常言道：无卖不成商。我完全同意这种说法，不过这并不代表对任何业务都可以一视同仁，某些业务的质量明显优于其他业务。但很多销售人员不容易认同这一观点。部分原因是由于他们受其固有的销售心态的影响，习惯于认为只要能卖出去就是好业务，而且业务量越大越好。实际上，跟你从中赚取的毛利润相比，销量的大小实在只能算是一个很微小的因素。要知道，过分的薄利多销最终会导致你出局。
出于同样的原因，很多企业家认为他们应该集中力量争取赢得大客户。我记得我曾收到过一封电子邮件，是一位年轻人发过来的。当时他正在创办他的第一家公司，从事广告营销业务。他在邮件中说，他各方面的筹备都已经就绪，资金已到位，人脉已打通，办公室设备齐全，而他本人也有丰富的从业经验。万事俱备，现在他就面临一个问题：他不确定该如何定位目标客户。“我不想老跟一些小客户打交道，感觉很没有意思。”他写道，“不过，对于我来说，很难争取到大客户。您有什么看法？”而我的建议是，忘掉有趣还是无趣这个问题。白手起家办公司从来就不是件乏味的事。不仅不要回避小额订单，而且还要尽可能多地争取这样的订单，并对其加收费用。从长远来看，许多家小客户肯定能为他带来比一两家大客户大得多的好处。
小客户是一家公司得以平稳发展、有利可图的强有力保障，尤其在服务行业更是如此。如果条件允许，我的理想是拥有一家有上万小客户的服务公司，每位客户只要给我们带来5000美元的年销售额就好了。我这么说倒没有任何排斥大客户的意思。等公司发展到一定阶段，我们迟早要靠大客户来拓展业务。即便到了那个时候，你也不能看低你的小客户或者对他们不以为然。小客户越多，你就越开心。为什么呢？我可以给出三个理由。
第一，你从小客户那里赚取的毛利润更高，因为他们为你的服务支付更高的费用。他们没有选择的余地。他们不能像大客户那样，跟你讨价还价。因此，你给小客户出的价反而是最高的。我这并不是教你使诈。举个简单的例子，在我所从事的档案存储行业，大部分公司都有一个账面价格。也就是针对托管箱数量在500个以内的客户的单箱价格。我们以此为标准，如果一个客户的箱子总数为1000个，则我们给他的价格一般会比账面价格低得多。当然我会严格控制不让价格过低而导致我们赚不到毛利润。不过，由于同行业内的竞争关系，我必须得适度提供一些打折优惠。对于公司的小客户，我则可以坚持按账面价格收费，这样能巩固我们的毛利润。
第二，小客户是一家公司稳定发展的保证。只要你善待他们，他们就会选择跟你维持长期合作关系。至于原因吗，一来是他们很忠实，二来他们也跟我们大多数人一样比较讨厌变化。不过，还有一点就是，他们不像大客户那样容易被竞争对手挖走。这有可能是因为大部分公司都不会把营销重点放在小客户身上。比如，我还在从事快递业务的时候，几乎人人都知道该上哪儿去寻找大客户，像律师事务所、广告代理商等等。人人都把这些大客户当作他们的目标。为了争取到一位每周只打五个快递电话的小客户，你投入的时间、精力和资金跟你赢得一位大客户几乎一样。而且，一位大客户能带来出色的业绩，而小客户呢，你差不多需要两百位小客户才能创造等值的销量。因此，我们竞争对手的销售人员往往就对小客户视而不见。所以我们一旦得到一家小客户，就不那么容易失去。
第三，一个强大的小客户群能够保证你的公司不会因失去某位客户而受到严重影响。这就是为什么当你申请贷款时，银行会让你列出占你销售总额10%以上的客户名单，以及每位客户所占的销售额百分比。如果你与某位客户的业务额占到了30%以上，那么你可是惹了大麻烦。作为一位刚起步的创业者，你必须对这位大客户有求必应。比如说，你正在度假，而你的这位客户却要求见面，没有办法，你必须放下一切，赶回来响应他的需求。再或者，你跟他签有合同，等合同续约时，你会紧张得汗流浃背。事实是，你根本没有掌控你自己经营的业务。大客户通常会支配价格和条款，而你不敢有太多抵抗，只能听凭他们摆布。很大程度上，这就像是为自己找了个顶头上司，这跟你当初决定入行时想象的可完全不一样。
当然，你没法在创业之初就奢望有一个强大的小客户群。很多人都是靠着跟一两个大客户做销售赚来的现金流量才起家创业的。这本身是没有问题的。不过，你需要马上开始扩大和丰富你的小客户群，否则，你只会沦为大客户的奴隶。
那么，应该设定怎样的目标呢？在我看来，只有当你的大客户在你的整体销售额中所占的百分比不超过10%，你的公司才可以说是安全的--对我来说，即使达到了这一点，也不能止步不前。虽然我很钟爱我的那些大客户，但怎么说他们都会让我有一点如履薄冰的感觉，所以，我会继续尽可能多地增加新客户，特别是小客户。说起来容易做起来难。小客户能给你的公司带来稳定感，同样地，要找到他们是很难的，而且代价也不小。你总不能要求销售人员把所有的时间都花在寻找小客户上吧。怎么解决这个问题呢？我以前是这么教我们的销售人员的，我让他们在主动上门去找大客户的同时也别忘了顺便拜访一下三四位潜在的小客户。如果所有的客户都在同一栋楼，对后者的拜访一般只需多花1个小时。时间一长，这些工作的效果就会慢慢体现出来。
有时候你会很幸运。比如我在上一章结尾处写到的那次收购。那家公司几乎所有的客户都是小客户，总数差不多有成千上万。他们是怎样设法赢得这么多的小客户而不必依靠大客户提供现金流量的？我很不解，于是我问了公司老板杰克。“其实啊，我们以前也有过大客户。”杰克告诉我，“结果呢，那些大客户都被你们这样的公司给挖走了。剩下的就是小客户群，当然，我们花了6年左右的时间才建起这个小客户群。这就是为什么它现在能有这么大的规模。”
凭心而论，我觉得杰克的客户基础远比我的好。如果我丢了一笔4万个货箱的大交易，就会给公司造成很大的损伤。而杰克呢，他要丢掉200个小客户才体会得到我那种痛。很幸运的是，我不需要再花上另一个6年达到他所拥有的小客户群规模。只用了24个月的时间，我们就成功地把他所有的客户转移到了我们公司名下。
当价格无法决定一切时
遗憾的是，大多数客户并不像我的客户那样能轻而易举地落入你手中。的确，毛利率高的订单永远不会唾手可得。在我的记忆中，在销售中经历的最艰难的时期是20世纪90年代末期。那时候，即使你把价钱压得很低，销量还是上不去，因为每个人的出价都很低。当然，也有人把价位抬得很高，但是总体来看，这个系统的油水已经榨干了。客户很清楚这一点。他们知道，假若只是在价格上做文章，他们是省不??多少钱的。因此，为了赢取他们的业务，你得给他们提供比打折更有价值的东西。同时，你还得跨越“客户忠诚度”这一障碍。头一回你去找客户拉生意，客户会不容分说地首先就摆明态度，他们会说他们很中意现在的供应商，可能不会考虑作任何变动。如果出现这种情况，单凭你空口说你们的产品或服务比别人好，是起不到多大作用的。你得展示给他们看。
比如，有一次，我刚好有机会向纽约市一家大型财务公司推销我们的档案存储服务。我的一位朋友帮我安排了跟这家公司里负责采购的合伙人见面。我知道，依当时的情形，这家公司是很难推销成功的。这位合伙人跟他们当时的服务商关系十分紧密。对这一事实他也毫不讳言。他说：“我得老实跟你讲，我跟这些人已经有了好多年的业务往来，跟他们合作非常愉快。”他还告诉我，他打算把我们的意向书给他们看。我猜测，那些供应商甚至并不需要做到我这样的价格，就能够继续维持这项业务。他们的价格只要跟我们差不多就行了。事实上，他是在利用我们对他们构成一定威胁，然后拿到更便宜的价格。这就是他的目的。
而这并不是我想要的，我的目的是签下那份合同。为了赢得客户，我得向合伙人展示我们能够怎样帮助这家公司省钱。我提议到他们公司的档案室去看看，研究一下他们的文档是怎样管理的。我对他说：“档案管理我比较在行，而你的专业不是这个。我觉得在这方面我懂得比你多，我可以就如何改进档案管理系统给你提提建议。”他一听，觉得这主意挺不错的，随即就让办公室经理带我去了楼下的档案室。
我要找的是什么呢？两样东西：内部节流和外部节流。我想要找出帮这家公司省钱的方法。这不仅包括改变公司内部的运作方式，而且还要降低公司承担的外部服务的费用。结果证明，我毫不费力就找到了二者兼顾的机会。这家公司基本上仍在采用手工系统来跟踪管理所有的文档。档案室里根本就没地方容得下一个人把文档的内容输入到电脑中去。因此，他们的做法是：档案管理人员把信息档案记录在工作簿里，然后把档案箱送去存储，之后才进行电脑作业。不过，等他们开始电脑作业的时候，已经整整晚了一年。电脑的使用主要是起了备份的作用。
这种系统完全无效率可言。它浪费了大量的时间和人手，而且容易发生纰漏，这些错误通常都得以昂贵代价去弥补。使得公司在文档检索服务上产生了一些不必要的花销。比如说，由于房间里的档案箱数量过多，公司得不断地把一些箱子送回去，以便腾出空地放置新入的箱子。结果呢，公司最后每周得安排五次送货服务，当然他们也得支付五次送货费。而实际上，他们每周本可以只送一次货。
我在档案室呆了两个来小时。后来，我给那位合伙人打了个电话。我们约好了再进行一次面谈。这次的面谈人员有3个来自我的公司，7个来自他的公司。面谈是从下午5点钟开始的，差不多持续了5个小时。我把我在他们公司发现的所有问题详细讲给他们听，然后还提了很多降低成本的建议。其中很多建议是立即就可以执行的。他们需要一种软件来升级他们的电脑跟踪系统。我许诺可以去我的客户那里帮他们找到这种软件。
大家应该能明白我是在做什么吧。首先，我是在向这位合伙人和他的员工们传授我的行业知识。我在教会他们如何做一个聪明的档案存储服务的消费者。我讲述的越多，他们就问得越多。看起来就好像他们此前压根儿不知道为什么而付钱。
其次，我让他们清楚地看到他们从现任供应商那里得不到的东西。对于之前的供应商，我一句坏话也没有说。正如我之前提到的，我从不在客户面前中伤任何竞争对手。我认为，一旦你开口说别人的坏话，你无异于是自毁形象。当然，你还是得向客户证明你比别人好在哪里，以及客户为何能从你这里得到更多好处。因此，我特别指出了好几项可能节约的外部开支。我知道这几笔钱是他们现有的供应商没法帮他省下来的。我们的竞争对手没有合适的技术，而我们有。
最后一点，也是最重要的一点，那就是我在建立信任。我是怎样做到这一点的呢？当然是通过分享我们的观念和技能，我们在没有得到客户任何许诺的情况下仍勇往直前，不计回报地投入大量时间和精力帮助他们公司节约资金。实际上，我是在给这位合伙人以足够的理由接受我们，因为他可以信赖我们，让我们来帮他发现能为公司带来最大利益的机会。我给他的印象是，我们不仅能够帮他省钱，而且我们是真心关心他能否省下钱。我让他知道我们是值得信任的。我给了他更换供应商的最佳理由：省心。
如果你是在一种客户忠诚度极高的环境中跟别人竞争，你只有像我这样做才有可能取得成功。你要向客户证明，你比竞争对手更有资格赢得客户的忠诚。相信我的话，这个过程是十分漫长、艰难和昂贵的，而且并不是每次付出都有收获。我们很幸运，因为我们最终赢得了那位合伙人。但是，除了那天的面谈，我们之后花了8个月的时间才真正签到合同。在那8个月里，我们继续给他们公司出谋献策，为了赢得这笔可能的交易，我们甚至数小时地跟他们一起研究分析个别条款。与此同时，那家公司也在跟我们的对手商谈。最后，我们的耐心终于得到了回报，拿到了合同。我由衷地松了一口气。
当然，如果我不是在这笔交易上如此投入的话，我们可能就不能在竞争中胜出。这可不是我自吹自擂。事实是，只有对自己的公司非常了解，你才能以这种方式销售成功。想想看，谁又能比那个白手起家创办公司的人更了解自己的公司呢？也就是说，一位企业家的知识是一种强有力的竞争优势。只要有机会，我就会充分发挥我的这种优势。
请教诺姆
亲爱的诺姆：
我现在经营的这家公司成立于三年前，负责筹办各类招聘会。这三年来，我们的生意状况时好时坏。春季有三四个月、秋季有两三个月的生意很旺，而在这之间的时段里，几乎没有任何业务。现金流量因此也跌至零点。而我们照样还得按时给员工发薪水。我们也试过通过提供淡季打折优惠来吸引客户，但并不奏效。现金流的萎缩十分严重，以至于我们旺季那几个月的收入都用来弥补损失了。这个问题极大地阻碍着公司的发展，也经常使我心神不宁。
肯特
亲爱的肯特：
首先我想说的是，靠淡季打折是没有用的，而且还有可能削减你的利润。你应该努力扩大业务范围，使其多样化。不要仅局限于几个常规性的招聘会，还有没有其他形式的展销会适合在淡季举办呢？淡季的那几个月你能不能开展咨询方面的业务呢？你必须要有创新能力，不过，多样化才是解决季节性浮动最有效的途径。与此同时，你还要直面你的现金流问题。看看能否和业主协商一下，在你的银行存款比较多的那几个月支付租金，在现金紧缺的时候，加速回收账款。这方面的问题你也要试着解释给员工们听，征求他们的意见。说不定他们出的主意是你从没想到过的。
诺姆
从倾听中获益
我们可能遇到这样一种奇怪的现象：增加销量的最佳方法通常也是最显而易见的方法，但是令人吃惊的是只有少数人在真正使用这种方法。我说的这种方法是就是倾听客户的诉求。近年来，能够通过倾听客户来获得竞争优势的人真是少之又少。
