管理没人性，没有严格的管理，企业没文化，这是一些人对富士康的批判。
没有严格的管理，没有企业文化，百万人的企业怎么管，怎么带？如何将百万农民工迅速转化成产业工人，站到工厂流水线上，步调一致，行动一致，快速生产出各种质量优良的世界顶尖产品，形成无敌的竞争力、战斗力？这是一件难以想象的事情。
赢在企业文化
2006年上半年，郭台铭到日本访问两周，拜访了诸多高科技公司，还接受了日本最有名的经济新闻周刊《日本产业经济电子新闻》的专访。日本人向来自信，鲜少采访国外的电子公司。美国Google是这家周刊采访的第一家外国公司，而富士康是第二家。
“你们富士康集团为什么会获得这么快速的成长，你们的核心竞争力是什么？是凭借模具开发技术，还是雄厚的资金？是制造和研发设计能力，还是供应链管理？”记者开门见山地提出这样的问题。
郭台铭回答：“都不是，这些都是富士康成功的‘果’，而不是‘因’。富士康最强的核心竞争力应该是企业文化。富士康赢在企业文化。”
2000年，郭台铭写了一篇文章———《未来世纪，智者的盛宴》，在其中大胆预言：21世纪的企业争霸，最终将归结为企业文化的竞争。“为文化而战”将成为企业界的共识。
何谓企业文化？郭台铭的理解具体而形象：“在我看来，文化就是生活在一起的一群人所共同拥有的价值观。富士康的企业文化就是全体同仁长期工作在一起，久而久之形成的被大家共同认可和尊重的价值观。富士康目前在中国建立了9大科技工业园区，在巴西、墨西哥等国家也有工厂。集团已经进军印度，有100多位印度同仁来到深圳龙华园区受训。无论是大陆人、台湾人，还是印度人、巴西人，或是其他国家或地区的人，大家聚集在一起，都需要一种共同的价值观作为黏合剂，只有企业文化才具有这样的凝聚力。富士康的企业文化是一种融合的文化，讲求集合、整合、融合。富士康锻造了一个文化的大熔炉，不管是山西人、山东人、湖南人，还是四川人，经过文化融合以后，我就会把他们派到全球各地去历练。”
富士康的企业文化是什么？郭台铭总结：富士康的企业文化有四个特征。第一是辛勤工作的文化，每个人都要脚踏实地、辛勤工作；第二是负责任的文化，工作交给你，你就应该把事情做好；第三是团结合作并且资源共享的文化，就是工作时团结合作，但又彼此分享资源，集团大力推动技委会的目的，也就是要打破不同部门间的藩篱，创造一个相互进行技术和经验交流的平台；第四是有贡献就有所得，也就是一分耕耘一分收获的企业文化。
郭台铭对日本记者说，这四个特征中，辛勤工作、负责任的企业文化是跟日本人学的。“可我们的跟你们的有些不一样，所以我们还是不会输给你们，甚至会比你们做得更好。比如，‘团结合作’的企业文化，你们做到了，但你们无法做到‘资源共享’。因为日本是一个岛国，地理环境使得人们容易形成狭隘的、处处设防的思维方式。又如，‘一分耕耘’的企业文化，日本人做到了，但做不到‘有贡献就有所得’。因为日本企业多由大财团和银行控制，员工不容易得到分红配股，更不会获得红利。”
在企业间的竞争中，郭台铭对富士康的企业文化充满自信。“我相信只要集团全体同仁认同这种企业文化，我们就不会输给日本人，也不会输给美国人。富士康就一定会拥有更加美好、更加充满希望的明天。”
海洋厂精神
“那时候，下班了，很多员工都没有离开，而是自愿留下做没有完成的工作。加班加点还觉得不好意思，不愿意让主管知道。有时候就先回宿舍，晚上人少了再偷偷回到车间加班。想法很简单，自己不能落后，不能影响整个团队。”
2006年12月8日，原海洋厂最早的60名富士康老员工通过各种渠道被召回集团再次相聚。说起18年前的情景，大家还历历在目。
1988年10月，富士康在深圳西乡崩山脚下建立海洋厂，首批150名员工从广东澄海、潮州、丰顺等地被招募到深圳，从此开创富士康在大陆的事业。
当时，海洋厂一栋五层楼的厂房是租来的，一楼是仓库和外厅，二楼最初空着，三楼办公，四楼生产线，五楼是宿舍。100多位女工睡一个大通铺，隔壁的男生也睡一个大通铺。深圳夏天炎热，虽然有风扇，吹的也是热风，热得睡不着，就有人跑到地板上睡，说是很凉快，大家就都睡到了地板上。一个夏天就是在地板上度过的。一年后宿舍盖起来了，大家搬到宿舍里住，就要分开了，还有些恋恋不舍，觉得在一起睡挺好。
那时深圳一下子建了很多工厂，电力供应不上，经常停电，又不事先通知。电一停，大家就找个地方休息，电来了再上生产线，经常是夜间12点来了电，大家就爬起来回车间工作。如此，睡觉都不踏实。
停水是一件痛苦的事。有时餐厅洗碗的水都没有，就用纸擦一下饭盒。下班以后大家都端着脸盆，提着水桶到一公里外的村子里去找水，在村民们的水井旁刷牙、洗脸、洗衣服，完了再端一脸盆水回来。最困难的是冲凉。一停水，在公司是没办法冲凉的，附近村子外面有一个施工队留下的小木屋，成了海洋厂女工的冲凉房。大家轮流从老乡井里端来水，在小木屋里冲凉。木屋缝隙很大，外面都能看得到，里面冲凉时，外面就有人站岗。
当时的条件对台干们来说更为艰苦。不但停水，水质还不好，煮出来的饭都是红的，大家都吃这种“红米饭”。那些来自台湾的打工仔、打工妹，什么都不懂，要手把手地教；这些孩子刚刚离开家，又来到这么艰苦的地方，有人想家，有人哭，他们要哄。最难的是交通和通信，在工厂不能直接给台湾家人打电话，只能偶尔用香港的无线电话给家人送上几句短短的问候。
那时候的海洋厂不但环境恶劣，生活工作条件差，管理还很严格。讲纪律，讲执行，规矩特别多，特别严，有不少人感觉压抑，受不了，就离开了。
18年后重相聚，富士康已经成了全球最大的代工厂。海洋厂的老员工们为他们曾经是富士康的创业者而感到骄傲。他们一直认为，企图心、艰苦创业、执行力和纪律性是富士康成功的根本。
台干榜样
台干与陆干及员工的矛盾，是一个不可回避的话题，今天仍然有很多人在议论。
从海洋厂到黄田厂，老员工们回忆起自己和企业的成长，还会提到那些早期的台干。
台干温元庆，海洋厂时就经常出差过来教授品质，1992年时正式派驻大陆。他最初的工作就是对大陆员工和干部进行品质培训，每期为时三个月，每天带大家跑步、早读，然后开会授课。讲课的内容包括工作管理、工作方法、工作态度、工作记录等，特别是他讲的“品质要做好，人的素质、品质最重要”给人留下了深刻的印象。
温元庆讲工作有“三忌”：避免金钱纠纷、勿有感情困扰、勿有地方派系。因为金钱问题处理不当会伤和气；而无论是普通的友情，还是男女之间的感情出现困扰，都非常容易造成工作热情的消减、情绪的低落，甚至出现不合作或敌意，个人之间的私情会影响到工作；地方派系在中国人身上很容易出现，不利于团队的形成和人才的运用。
温元庆讲人生的经验，认为年轻人有五个要点需要了解：“一个志向不可缺少”；“两件事情不可抱怨”，即你的父母和长相不可抱怨，这是“命定”的事情；“三件事情不可骗人”，即知识、金钱和力量，这些是很实际的东西，骗不了别人；“四件事情不可挽回”，即流逝的时间、说出去的话、泼出去的水、射出去的箭，也就是说第一次就要做好；“五个W不可忘记”，即一定要把握what（什么事）、why（目的是什么）、when（什么时候）、where（在哪里）、who（什么人），还有一个是how（如何做）。有了这样的工作方法，做事情就不容易出差错。
这些人生和工作道理，对当时的大陆员工来说，都非常新鲜。而温元庆的专业和刻苦精神也让大陆员工敬佩不已。
温元庆有一个记日记的习惯，不论工作加班到多晚，都会把每天发生的事情和工作的感悟记下来，每天坚持，从不间断。他还每天早晨坚持跑步，为的是保持良好的身体状态和清醒的头脑，以及饱满的精神状态和愉悦的心情。
温元庆学习刻苦。他专科毕业到工厂工作，实务学得不多，工作生疏，同仁取笑他“怎么连变压器都不会做，仪器也不晓得如何操作”。下班后，他就往图书馆跑，一边啃面包，一边读书，每天到图书馆关门才回家，慢慢对电子零件有了深刻认识，让同仁们刮目相看。
“你不懂品管。”也是别人的一句话，就让温元庆深入到品管领域，先去考品管技师，第一次没有考过，“退而结网”，读了十几本品管方面的书，再去考，顺利过关。接下来又考品管工程师，也攻克了，还觉着学得不够透彻，就向日本品管师求教，继续学习，几十年学习不曾间断过。
海洋厂和黄田厂时员工比较少，台干也不多，那个时候台干们传授的业务、管理等方面的知识和经验也较多，企业文化的种子，就是在那个时候种下的。
学习是一种任务
有离开富士康的员工抱怨，在富士康工作太累，不仅要加班，还要没完没了地学习、开会。如果参加了学历教育，每天晚上都要上课，星期天的大多数时间也都搭进去了，基本上就没有空余时间。没有参加学历教育，也会有各种各样的培训，如果没有学习的热情，就会感到烦不胜烦。
不过，学习在富士康是一项任务，如果没有学习热情，就无法在富士康待下去。
20世纪90年代初，富士康在深圳海洋厂就成立了培训中心，每天一下班，很多人就赶往培训中心上课。授课的都是公司高层管理者和重要干部，总裁郭台铭也经常亲自登台授课，各个事业处的人员就挤在一起听课。从那个时候开始，业余时间培训充电就成为富士康员工的一种风气。直到现在，几乎每天晚上，龙华园区的各个教室都灯火通明，只要你想学，每天都有课听。
郭台铭十分强调学习的重要性：21世纪，一切都不是按部就班或一成不变的。用脚走路的时代一去不复返了，用手做事将一无所获，我们必须学会用智慧开路，用头脑应付百事。这也许是一个令人恐慌的世纪，个人的力量微不足道，仅存于胸的常识会使你变成文盲，如果一家企业企图用人海战术或“新文盲大军”搏击商场，结果必令人难堪。因此，我们正面临学习的挑战，包括跨组织学习的挑战、跨知识与常识的挑战、跨人才培养与瓶颈的挑战。要适应未来的发展，担当更大的责任，就必须奋力学习。
郭台铭也指出富士康学习中存在的问题：学习是富士康的风尚，但是仍需要改进。尽管有许多组织、团队学习的形式和名目，但缺乏规划、目标，甚至缺少方法。更令人担忧的是，由于为了应付高层视察或为自己部门造势，导致组织学习的全员热情下降。
组织学习之所以有效，是因为它能产生求知的热情与冲动，这种热情与冲动又是持续的。当将组织学习的目的定为提升全员竞争力时，将发现学习不能只是重复常识，它让员工所接受的，应该是工作或谋生的技能，是他未知而应知的东西。知识与常识的最大区别在于：知识教会人们怎样工作，得到尊重，有前途；而只掌握常识的人则是“新文盲”。
富士康要让学习成为员工最快乐的游戏，尤其对组织学习而言，学习者所处的环境、身心状态及学习气氛，决定了学习的成败。公司的教育培训单位不能热衷于总结课程门类和授课时数，最有效的学习不在课堂，因为枯燥的讲义和呆板的授课方式，远比不上现场的传授以及多媒体的接受沟通来得有效。因此，产业技术与产品知识、工作技能与谋生手段、学习规划与推动考核、规模与程度、师资与教材，以及组织学习的心态、动力、环境与气氛等，都是考量后续教育培训是否务实必需的因素。
责任与活力
有一件事，令郭台铭难以忘怀。
1989年10月，旧金山大地震，郭台铭正在美国。地震时正值傍晚时分，全城断电、断气、断水、通讯中断、机场关闭，许多建筑及民生设施损毁严重，城市成了一座与世隔绝的黑暗孤寂的“鬼城”。但是离开公司一路开车回家，郭台铭看到了美国人是如何在完全没有交通管制的情况下自觉遵守交通规则的。这就是美国的伟大之处。这种伟大并不在于建了多少条高速公路，修了多少座大桥，而在于它的人民所具备的高尚品德。他们每个人都认为自己在没有红绿灯的情况下，更要遵守交通秩序。
飞利浦公司一位副总裁在退休时对郭台铭说：基层干部主要看他有没有责任心，有责任心就是要把事情办好，做不好就要去找方法；中层干部则要看他有没有上进心，有上进心就会去求知，也不需要别人来管理；高层主管则要看他有没有事业心，有事业心的主管不会把工作当作负担，他会把这个团队当作事业来做；你也不用给他更多的资源，他会去寻找方法，他会创新，还能带动一大批创新的人才，这个单位也会蓬勃发展。
