望远镜、放大镜、显微镜
怎样追根究底地问细节？
富士康新生产管理系统JIT专案就是生动一例。所谓JIT专案，即供应商在约定地点备好库存，发出24小时之内交货的通知到富士康各生产单位事业处，收货后物权发生转移，整个过程用系统监控。
望远镜：策略九大原则
所谓望远镜，就是系统运行当中必须把握的一些重大策略原则，IT专案共有九大原则。同步资讯：Forecast订单，将客户的订单及时转化为供应商的Fore-cast，实现资讯同步、资讯共享。变动管理：由富士康制定规范，由供应商执行。没有库存：Just in time，就是供应商送料上线，使用后付款。减少包装：包装材料重复使用。工程品质：问题提早发现，运行JIT要求供应商的物料免检，或者在物料送到各生产单位之前已由IQC检验完毕。重点管理：二八原则，即集团80％的采购金额由20％的供应商承担，重点推动这20％的供应商运行JIT。外加成本：当心羊毛出在羊身上，要求供应商不能因配合运作JIT而提高物料单价或增加其他费用。责任单位：生管执行，经管监督，生管推动供应商运作，经管监督运作效果。责任转嫁：供应商责任与客户责任衔接。
放大镜：组织构架
所谓放大镜，就是把组织架构及其职能梳理清楚。财管体系：主要负责物料盘点、呆料及老化分析处理规划、应付账款分析。经管体系：负责快速通关规划，K PI奖惩制度。生管体系：各事业群负责推动实施、补货管制、物料免检、物流作业、收货作业、结报作业。采购体系：成效条件规划、合约修订、供应商业务规划。IT体系：软件开发及规划，创新生管系统与ERP和财会系统整合，系统攫取、汇总、交换仓储资料。集团成立JIT专案管理中心，下设三个部门：推动规划课，主要负责专案推动的教育培训和推动跟进；运作监管课，负责资讯监控、异常处理、供应商约定地点库存核查、K PI资讯分析；系统资讯课，负责系统开发。
显微镜：明晰系统流程
所谓显微镜，即非常清晰地描绘出系统的流程图。订单：生产单位订单信息转至JIT系统，通过Web方式将订单信息传递给客户或第三约定地点。Replenishment（based on min/max）：客户根据订单信息及库存min/max状况，进行补货作业。库存查询：JIT系统传递库存信息至生产单位系统。交货记录：生产单位通过Web方式发出交货信息至JIT系统，将交货信息传给客户或第三约定地点。发货公告：客户或第三约定地点通过Web方式，将发货信息维护至JIT系统，JIT系统传递发货信息至生产单位系统。交通运输：第三约定地点直接出货给富士康生产单位。收货情况：生产单位系统收货信息转至JIT系统，通过Web方式，将收货信息传给客户或第三约定地点。
Self-billing：通知厂商根据收货情况开立发票。
开发票：根据富士康传递收货情况产生发票信息资料，由客户维护发票号码及上传发票至JIT系统。
电脑管理
拆解、简化，是为了标准化，标准化是为了做成软件，实施电脑管制。比如，2000年，鸿准公司开发了新生产管制系统。为此，鸿准公司专门招募有经验的软件工程师，负责编写新生管系统流程框架。
在新生管系统实施后，任何一个客户，只要坐在自己的办公桌前，打开电脑，通过账号登录鸿准公司的生管系统，就可以直接查询到他所要的工件目前正在哪部机器上加工，由哪位加工者制作，已经开始多久，还剩下多少工作量。
新生管系统最大的优越性在于：把使用者当做客户看待，利用先进的电脑资讯科技，达成顾客所需，让使用者从浩瀚的表单数据中解脱出来，多做一些提高效率、降低成本、技术传承的工作。新系统把写明细、报价、开领料尺寸、传达工作指示等多项工作内容整合一次完成，出货对账也由系统严格把关，减少疏漏。
测试过程中，在网速正常的情况下，熟练的业务人员平均1分30秒输完1张一般图纸的所有资料，涵盖模件号、制程、预估工时、交期、备料尺寸、材质类型、硬度要求、详细报价过程、计算材料重量与费用、成本费用、制造费用等内容。
假设依平均速度2分钟计算，一个熟练业务人员每天8小时正常工作，则可以输完240张图纸的全部订单相关资讯。如果只依每天200张订单计算，一个月24个工作日则可以处理4800张订单。后续的其他报表资料，只需轻点鼠标，几秒钟之内就会立即呈现在眼前，包括品管的品质月报分析。
电脑的统计速度是以秒为单位计算的，而过去用人工统计却是以小时为单位的。比如进度追踪，过去生管要想掌握一套几十张图的订单进度，花几个小时还不一定能准确了解，现在只需几秒钟就可以知道，且有多达20种查询范围可供选择，回复客户进度问题变得轻松自如。
而实现以上改善，现场人员需要的条件非常简单。任何一个加工者开始或做完任何一个制造联络单时都必须告诉电脑，而告诉电脑4个数据的时间只需10秒钟。这10秒钟根本不会影响到现场人员的工作时间。
上下工段之间出货与接收也必须通过电脑，而每次工件的出货与接收同样也只需要10秒钟。就是这两个短短的10秒钟，却得到了大量真实有用的数据。
很多过去用人工记录、统计、计算的表单从此消失，印刷厂也可减少大量的印刷订单，降低可观成本。对于现场人员来讲，过去统计每月个人绩效数据需几天时间，而现在现场人员只要在平时花10秒钟刷卡开工与完工，就随时可以只用几秒钟时间统计出所有人员的绩效数据。这张个人绩效报表上关于每个人的数据多达43项。
富士康的品、工、生、经四大管理体系都实现了电脑化、网络化，不但内部相连，而且与全球客户和供应商相结合。
管理在现场
郭台铭非常欣赏日本企业的现场管理，2005年就挖来在丰田公司有13年制造管理与国际化经验的戴丰树，进一步提升富士康的现场管理水平。
戴丰树认为，管理本身就是一种投资，也是一种成本，有付出才会有收获。生产的现场管理，就是在合理地将生产现场的人、设备和物料等资源转化成产品的过程中所需的一个手段，它必须是以最小的投入得到最大的产出。管理者的责任就是要达成Q（品质）、C（成本）、D（交货）、S（安全）的目标值。管理并不是单纯的说理，上司为了执行管理而列出了部属或部门的管理项目，并且在过程中要求验证，督促达成目标值。他必须要提供妥当的建议，还必须调整整体的工作，并沟通、协助解决工作上所面临的困境，从而顺畅地推动管理循环。在推动管理的过程中，为了不浪费资源，一定要想法建立比较完整的作业标准与系统，从而督促所有的部门与员工确实执行。为了避免浪费，管理本身的重点不是事后补救，而是着重于事前防患于未然。
戴丰树列出的生产现场管理四大任务分别是：
品质保证。“第一次就做好”是现场管理必须建立的观念。“如何做好”就是要时时与周边支援部队协商，寻求最佳答案。
确保交期。每日生产安排是现场管理者的必要任务，如期交货才能确保生产持续进行。将主动权掌握在自己手里，现场主管应每日不断监督生产进度。
降低成本。降低成本是现场管理的最终目标。降低各种生产费用、减少无用工时损失。
维护安全。没有安全，企业本身就已不成立。“安全”往往是企业领导经常耳提面命、全力达成的重要任务。
现场管理者必备的三项能力是：
发现问题的能力。现场管理通常要以“5 W2 H”方法逐一分析现场状况，以发现问题所在。除了一般性生产问题外，现场主管应时常检讨本单位的生产负荷能力。
解决问题的能力。生产现场的内外环境只有排除各种不利因素，才能处于良性运作中。只发现而不解决问题，就会积少成多，使管理工作陷入困境。
与队友共同规划的能力。一个现场管理者如果能充分开发、汇集，并合理利用团队的智慧以解决生产现场的各类疑难问题，现场管理作业就会顺畅自如。这是“领导”与“管理”的区别。
现场管理有五项重点：
现场“5S”。人是万物之首，管理好人，现场管理就已完成50％以上的工作。“5 S”始于修养，终于修养。“5 S”的目的是让生产现场中的每一个员工认真对待每一件事、每一个动作。这是品质、交货、成本、安全得以彻底执行的基石。
生产管理看板。生产管理看板是生产综合资讯的载体，是线长以上主管与作业员沟通的最好工具。看板填写应及时准确。现场管理看板可包含以下内容：日期、品名、料号、现场责任主管、自主检查、品质管制、生产进度、综合绩效、政令宣导等。
作业改善。作业改善不是以降低工时为原则，而是设法消除浪费——这是丰田标准作业的原点。作业现场的浪费现象有：生产过多、库存浪费、动作浪费、加工浪费、不良浪费、等待浪费、搬运浪费等。
作业改善五要素。这五要素分别是：目的、目标明确化、进行方法、作业改善之要点、结果。
标准化作业。作业方式经过改善应实行标准化。标准作业即在清除所有的浪费之后，在需要的时候依生产所需将人、机械、物做一个最有效的配合。标准作业也是丰田生产方式的原点。它的观念在于从一天生产线能产出多少，改变你做一个产品需要花费的时间长短。它的目的就是即时生产JIT，然后借着改善做一个产品所需的时间，以排除一切的浪费，从而降低人力。
用IE来管理
富士康在对高阶员工的培训中，十分强调和突出IE（industrial engi-neering，工业工程管理学）教育，并且与清华大学合作成立了IE学院，开办IE本科班和硕士班，培养各种各样的工业工程人才，并让学员在集团IE的实验基地，边学习、边实践、边应用、边改进。
如果以往富士康采用的是细节、分解、简化、标准的管理方法，那么现在富士康已经进入了系统、科学、均衡的更高级管理阶段。
郭台铭认为，IE的核心是用有限的资源去做更多的事。对于富士康集团，IE将发挥其三大功能性开创作用：第一是绩效管理；第二是价值工程；第三是经营管理。
今天和将来，任何东西都没有暴利。我们已进入微利时代，随着信息技术的发展，任何技术都会很快被人模仿。除非有高难度的技术壁垒，否则就无法保持暴利。进一步而言，将来即使有专利保护，也必须在制造与服务的效率上战胜竞争对手，因为技术的升级换代是以十倍速度在发展的。竞争的本质无非在于设计、创新、制造和服务的效率。
郭台铭的儿子要去美国念书，问父亲应念哪个科系，郭台铭让他去学IE。郭台铭说：“在我心目中，模具是工业之母，IE是工业之父。母亲给你成长的基础，父亲给你茁壮成长的空间。所以我要求，集团推动IE必须达成三大功能和效用。第一是绩效管理。第二是价值工程，即怎样做才能让它更具价值，做这件事有没有更好的方法，能不能花更少的时间达成。我常讲第一是抄，第二是研究，第三是创新，第四是发明。IE将来要和经管的职系合并，所有经管的人如果只会以会计角度看问题，而没有IE背景，那就不够资格。经管系统的人将来要‘升官’，没有IE背景就过不了我这一关。IE的第三个功能是经营管理，包括资源的分配评估和资源的有效运用。将来最大的资源是什么？时间、人才、技术。IE的作用就是用有限的资源去做更多的事。就时间而言，高阶的、关键性人力的时间就是资源；就人才而言，关键性的人才是资源；就技术而言，基础的技术和创新的技术，这都是资源。时间、人才和技术构成了我们竞争力的资本和源泉，它们共同打造出富士康所卖的五项竞争力产品，那就是速度、品质、工程服务、弹性、成本。这五项竞争力产品，无不与IE工业工程的作用息息相关。”
因此，郭台铭要求人人参与、事事IE。
那么如何将IE运用到管理中？
