其次，与人合作，降低投资成本。富士康的纳米技术是与清华大学联合开发的，共同成立“清华—富士康纳米科技研究中心”，借助清华的研发技术人员，成为国内投资规模最大、设备最先进、研究实力最雄厚的科研机构之一。2006年前已经在中国大陆、中国台湾和美国申请部署专利550项。富士康的工业机器人项目是与国际最顶尖的瑞典ABB公司联合开发的。2000年引进第一台ABB机器人，半年后就在富士康完成转化开发。2002年年底，富士康机器人成功量产。
再次，以快速量产降低投资风险。“我们是以量产起家的，风险比别人减少很多。”郭台铭曾进一步谈起自己对“高科技”的看法，从务实的角度来看待，不会对高科技产生不切实际的期待。而富士康在高科技量产、并以较低成本进入市场方面，也有绝对优势。郭台铭认为，过去多年，贝尔实验室等纷纷改组关门，说明了再尖端的“高科技”也一样会失败。“但是过去，台湾对高科技公司往往像对贵族一样崇拜。”郭台铭说。外界的尊敬和保护，让高科技公司忘记了自己身处的竞争环境。
然后，加快技术的转化。郭台铭说：“走出实验室，没有高科技，只有执行的纪律。”这句话道出了外界对高科技的“迷思”。事实上，郭台铭和高科技产业的渊源极深，从早期参与创办美西玉山科技协会，到前往美国设厂，一直接触到许多高科技人才。但是，郭台铭刻意低调，就是深知务实和俭朴才是富士康的优势，而不是依赖补贴、享受“高科技的光环”，因为长久如此，势将积弊成疾。有人认为，判断高科技企业是否成功，要看过去一年的营收是否至少有10％来自于三年内的新产品。新产品也意味着高毛利率，现在产品生命周期更短，“高营收—高获利—高研发—高营收”是高科技企业的“正向循环”，但关键是，新产品推出要靠技术，也要靠执行力。这就是新技术的转化能力。郭台铭就指出，实验室里每天都在发明新的东西，科技公司能不能在市场上成功，“其实不在于‘科’的发展，而在于‘技’的发展”。
最后，勇于面对现实，及时进行投资调整。2000年，富士康的“凤凰计划”相当高调，甚至公开登报以年薪187万元的条件，寻找资深研发人员。但科技泡沫破裂之后，整个光通信市场不见了，郭台铭也马上缩编，让“凤凰计划”紧急刹车。领导人常因为“过度投入情绪，而不愿面对现实”，但是勇于面对现实的领导人会衡量“财务目标”、“内部活动”及“外在现实”，也就是用一种应对挑战的全新经营模式来处理公司面对的变局。从调整光通信的“凤凰计划”，就可以看出郭台铭那种面对现实和及时应对的心态。
技委会：科技参谋部
郭台铭在管理上是强调“独裁”的，在科技上却强调“民主”。发展核心技术，需要一种鼓励创新的制度。技委会，就是富士康贯彻这种制度的成果。
自2001年起，富士康陆续成立了机械加工、电子产品测试、机构产品工程、工业工程、信息技术、冲压、压铸、成型、表面处理、电子研发、热传导、供应链等23个专门技术委员会。各技委会总干事由各事业群主管兼任，并纳入多位美日籍顾问。每位员工依个人的工作属性与专业领域，隶属于不同的技委会。
技委会是一个什么样的组织，发挥着什么样的作用？美国《电子商业》杂志记者诺麦尔曾写过一篇文章，以“19世纪的普鲁士军队”来比喻富士康。文中提到，普鲁士军队之所以能够击退拿破仑，除了腓特烈大帝旺盛的企图心与优异的领导力外，一个由10多人组成的参谋本部，专司军队间人员调动与俘虏分配，是让普鲁士军队永远保持最佳战斗力的关键。如果把郭台铭比作腓特烈大帝，富士康技委会就扮演着类似普鲁士参谋本部的角色。
郭台铭对技委会的重视，表现在会议时间上。富士康大多数会议是在晚上开的，但技委会的会议一般会安排在早晨开。郭台铭说：“早晨头脑清醒。”他鼓励大家勇于争论、发表意见、产生摩擦。他要求技委会拿掉各行政单位的牌子，去掉各自为政的习惯，要“集合”、“融合”。人可以按地域分，但技术不能按地域分，不能按行政分。
技委会在富士康的权力是相当大的。一是技委会所有职系的人员的晋升，都要参加相应职系的考试，作为技术评鉴；二是公司发展的各项技术，都要由技委会决定指导方向和原则；三是由技委会决定各职系的薪资水平；四是选送到海外受训或念书的重要干部，也要经过技委会的考核，看他们是否有资质能将先进的技术带回来。
从人才发展的角度，技委会对各项工作流程和工作量进行分析测评，形成相对科学的技术人员职位评价标准，使工程技术人员的专业技能得到准确合理的评价。同时，这套标准也有利于制定一个完善的技术人员训练与晋级体系，让每一个阶层的员工都了解自己在目前的岗位上应该具备哪些专业知识、核心技术和管理知识，并了解自己未来的发展空间和晋升通道。
在技术交流方面，技术人员可以将自己在技术上表现得比较好的案例，通过技委会举办的技术交流会、提案改善发表会等活动，与其他技术人员进行交流和经验分享，也可以将一些前沿的技术通过这个平台向相关人员展示。
另一张特别通行证
富士康务实的科技作风还渗透在对市场和客户的判断上。富士康副总经理何友成就专门撰文，阐述科技和创新对市场和客户的重要性。
对一家公司来说，品质是价值与尊严的起点，也是其赖以生存的命脉，品质是赢得竞争力最锋利的武器。而创新尽管是企业未来的关键命脉所在，它却并没有像品质理念那样使人产生迫切感。比如，在3C产业，品质与创新构成其真正的生命力和竞争力，但品质至上的观念会更深入人心，而创新的观念却不一定能贯彻下去。
“品质：客户颁发的通行证。”尽管品质是自己创造出来的，但它必须符合客户的规格和标准，客户对产品品质的评判往往显得最有分量。在当今全球产业中，日本企业以提供高品质产品著称。在日本经济低迷时期，东芝、丰田等日本产业大户仍在源源不断地向全球输送优质产品，但这丝毫没有消除人们对日本经济的忧虑，原因何在？今日，人们在评价台湾产业时，莫不对它的制造优势啧啧称赞，但是，台湾产业界人士为何充满了“本重利轻”的抱怨呢？在富士康的大小集会上，念念不忘警醒同仁的就是“执行纪律”与“提升品质”，但设想：当品质达到100％合乎客户需求时，心中就舒坦没有忧虑了吗？
日本的高品质、台湾及富士康的最优制程，如此不能让自己和他人放心称意，症结就在于不能掌握当今世界尖端技术的研发优势，只能做高科技的制造与高品质的奉献，而产业规格与标准却掌握在美国等高科技公司手中。譬如，美国、日本和中国台湾地区同为全球前三大电脑业中心，可惜电脑关键的零组件CPU和软件却为美商掌握，后二者只能扮演“老二”的角色，在优化制程、提升品质方面进行努力，并提供全面及全程的营销服务。
今天的富士康，从规模而言，显然今非昔比，并且每年都在快速地成长；从品质而言，其制造技术与较优制程，已基本能满足客户需求。富士康今天和未来面临的最大挑战，就是创新与全球运筹。
当别的企业拥有土地、资金、厂房、设备和订单时，同样可以创造出高品质产品，它只需像富士康一样强化纪律执行，把程序标准、衡量及监督等例行的、重复性的工作做好，就能成为强有力的竞争对手。
从企业文化的本质来说，追求品质受制于一些被动的因素，如客户的规格要求；追求创新可以制造主动的局面，如自己以新产品创造市场。当你把优质和均质的产品送到客户手中时，都会怀着诚惶诚恐的心情，等待客户对你的认可，即所谓“客户颁发的通行证”。当你以新产品、新标准改写业界游戏规则时，赢得的是供应商和市场对你的欢呼，即所谓“自我创造的价值与尊严”。
欲创新决胜，必向金科玉律挑战，掌握研发利器，引导并创造市场，善用知识智慧，敢于容忍失败，敢于自我毁灭，甚至“放弃自己的孩子”，才能超越自我。
品质与创新，均是走向未来的通行证，都体现价值与尊严：价值与尊严是制造出来的，更是设计出来的，而后者无疑是富士康最高的目标。
从设计到配送一条龙
代工、贴牌，这是人们最初对富士康模式的认知，也就是组装，没有科技。
实际上，富士康在科技之路上也在不断攀登。代工领域最早的专业名词是OEM和ODM。近来JDM已经成为代工领域新潮的专业名词，而富士康却引申出了JDVM和JDSM这两个词。它们是指在联合研发当中进入的不同阶段，介入得越早，关系越密切。这也是掌握核心技术给富士康代工制造带来的形态上的变化。
JDM，意为“联合研发制造商”。它跨过了OEM，比ODM又进了一步，合作双方的关系更为密切。OEM是品牌商提供设计和原组件，制造商组装；ODM是制造商研发了多款产品，让品牌企业来挑选。JDM，则是制造商和品牌企业共同协商确定产品方案，利用各自的优势，共同研发，然后由制造商制造，品牌企业销售。
在JDM中，合作双方已经融为一体，优势互补，资源共享，目标明确，效率更高。只有制造商在技术上达到一定水准和与品牌企业的合作达到更高的信任度之后，才会出现JDM的合作形式。由于合作研发的介入阶段不同，就有了更确切的区分，即JDVM（共同开发）和JDSM（共同设计）。
从OEM到ODM，再到JDM，展现了富士康在技术上的提升过程，也说明了富士康与合作企业关系的一再提升。从OEM到JDM，也是“中国制造”向“中国智造”的根本转变。
现在，富士康又往前跨越了一大步。郭台铭在2009年4月的股东大会上说：“未来的趋势是，制造这一块慢慢会和设计结合。原因就是现在全世界电子业营销手段、产品生命周期、消费者口味等方面变化非常快，如果设计研发不能很好地与生产制造相结合，产品问世的速度一定会比竞争对手慢半拍。于是，做制造的开始往设计上靠，做品牌的开始把设计往外包。最近很多客户在找我们，不是找我们做制造，而是要求我们从设计、研发、制造到全球配送、维修，一条龙从头做到尾。未来我们不仅会有产品设计、零组件研发制造，还会垂直整合，做配送、维修服务，甚至做废旧电子产品的回收工作。”
甩掉“加工贸易龙头大厂”的“桂冠”
郭台铭讲的“一根扁担”的故事在富士康广为流传。
一位旅居海外的华侨回到阔别40多年的故乡重庆，发现两位挑夫为了争5毛钱的生意差点打起来。那位华人感慨满怀，从肩膀到大脑只有几十厘米的距离，为什么家乡人民用了40年时间还在用肩膀谋生？
郭台铭用从肩膀到大脑的故事来启发集团全员的思考：一个国家如果缺乏科技创新能力，而只有重复靠肩膀谋生，这个国家就难以进步；富士康如果缺乏科技创新能力，仅依靠低成本的劳动力优势，要想在专业制造这一日益拥挤的领域继续领跑，也几乎是不可能完成的任务。
从2002年开始，郭台铭就发出从“制造富士康”转型为“科技富士康”的誓言：“富士康不会满足于过去的成功，也不会被过去的成功缚住手脚，富士康未来的新突破，就在于科技的创新，或者是创新的科技。”为此，富士康要甩掉“加工贸易龙头大厂”的“桂冠”。富士康不是一家只靠大陆廉价劳动力的低成本做大规模的企业，而是一家靠核心竞争力发展起来的科技制造企业。
如果把中国人的体力和脑力结合起来，把勤劳和智慧都发挥出来，中国制造将会产生无穷的竞争力。因此，郭台铭强调擦亮“科技富士康”的品牌。这不是因为以前的富士康企业形象如何不出众，而是要引导全体同仁思考处于转型期的富士康究竟要建立什么样的形象基础，以及要具备什么样的使命感。从制造转型为科技，是擦亮富士康形象的关键和基础，只有这样才能使自身进一步发展为具有活力的、本土的、国际的、永续经营的高科技领军企业。
2006年年底，郭台铭说，总有一天，会把“科技”这两个字去掉。他举例说：“我常讲，一个名叫‘发财’的人，他发没发财我不知道，但是他爸爸那一代一定没有钱，不然儿子就不会叫‘发财’了。而那些叫‘来弟’的人，一定没有哥哥。同样，我们叫‘富士康科技集团’，也一定是在科技方面有待强化。比如说，PC是指个人电脑，因为它不是属于个人的，所以才叫PC。哪一天它真的个人化了，‘个人’这个字眼就应该拿掉了。这就如同你早上出门的时候说，‘我开着个人汽车，带着个人老婆去上班’一样，很不妥当。因为汽车已经属于个人了，老婆也是个人的。富士康哪一天真正有了科技，名称中的‘科技’两个字就可以拿掉了。因此，我们千万不能自满，更没有资格自傲，毕竟我们离真正的科技还非常地遥远，富士康还有很长的路要走。”
