拥有90万员工的工厂，这么大的规模真是让人难以置信。富士康如何成长为如此庞大的企业巨人？富士康如何实现高速增长？这是我们最需要知道的事情。
保税工厂
富士康员工跳楼事件之后，国内外媒体蜂拥而至，很多记者就守候在龙华园区的南门。由于保安管理严格，没有正常的手续无法进入，多数记者被拒之门外，再加上出来的车辆都要被仔细检查，网上所谓富士康保安凶恶、打人、搜身等传闻就似乎得到了证实，并见诸一些媒体的报道。
这些记者很少到龙华园区的西门去看一下，那里是货柜车的出口，车轮滚滚，每天有数千辆货柜车装载着富士康的产品驶出，运到码头或机场，发往世界各地。在这里你会被震撼，也会对这个企业巨人产生敬畏之心。
龙华是一座保税工厂。所有进出货物、人员都要备案登记，园区内的人员货物都被GPS定位系统监控，车辆出厂后在途过程也被监控，直到到达码头卸货后。
这是国家海关管理的要求。富士康的保安是在履行海关管理的职责。
在富士康园区你会感受到速度二字带来的震撼。“看千年，看西安，千年古都；看百年，看北京，百年古城；看十年，看深圳，十年变化；看一年，看龙华，富士康速度。”这是流传在富士康员工中的一句话，表达了富士康成长发展的速度之快。富士康的速度还表现在快速研发、快速生产、快速产能爬坡、快速供货上。速度成为富士康强大的竞争力。
2001年1月12日，对富士康来说是非常重要的一天，对中国海关来说也是非常重要的一天。这一天，深圳海关向富士康颁发了保税工厂牌匾，富士康成为中国第一家保税工厂。保税工厂实际上是一种具有现代科技和观念的海关运营单位，它以分秒必争的效率，提高了企业和海关的营运速度。
在传统模式下，关员验放一部车辆除了要核对、录入多种作业单证外，还要加盖6～8个章次，整个作业过程耗时1～2分钟。遇到过境高峰时，货柜车往往会排成一两公里长的“车龙”。有了新的模式，转关车辆经过的电子地磅会自动读取车辆及货物重量。在指定线圈前停住，前方悬挂的识别系统会立刻自动读取司机和车辆资料，监控室内电脑则对所采集的数据进行核实。如数据对碰正常，闸门开启，车辆放行。整个通关过程，司机、监控关员不需要动身，全由电脑操控，放行一辆车只需4～5秒。而海关之所以能这样高效率工作，就在于把很多工作前移到了保税工厂，并且通过高科技监管服务。
如果循着海关关口进出的这些车辆的路线跟进，相当多的车辆就来自深圳龙华的富士康保税工厂。保税工厂是这样运作的：
封闭式监管：保税工厂需用长达数公里的围墙与外界隔离，只留一个物流备用闸口和两个人流闸口，采用全封闭式监视器监管，光纤网络铺设到工厂的每个厂区角落，固定式和移动式监视器能将每个厂区、每个出入口、每个货柜码头以及厂区的每个角落都纳入“光眼”的视野。厂内监控中心和主管海关监控中心均可随时巡视调看任何地方的现场情况。
24小时驻厂监管：深圳梅林海关外派一个科驻在保税工厂，实施24小时现场监管。
闸口内移：口岸海关验放功能转移到保税工厂闸口。海关驻厂监管科负责的内容包括厂区监管；闸口监管；办理料件、产品进出厂区的具体手续，并负责录入联网电脑；验收放进厂区的货物，收取有关单证；开启并实施关封关锁，核销进出口关封车辆；清仓、核对仓库账册和财务账册。
直通式转关：进口货物经口岸海关封闭后转关运送至驻厂海关查验放行；出口货物经驻厂海关查验后，施加封条，转关至口岸海关直接出口。
EDI联网：保税工厂与海关实施EDI联网，海关通过查询平台调阅企业出口和生产库存的实时数据，企业也借此实施电子报关并回复海关所有必需资讯。
郭台铭谢罪
2009年4月16日，在股东大会上，郭台铭向股东们鞠躬谢罪：“今天我要以败军之将的姿态来检讨——不能讲败军，因为我们还没有赔钱，只是没有像预期的赚得那么多。”
受经济危机影响，2008年富士康的营收只增长了22％，多年来第一次没有达到增长超过30％的目标。
郭台铭说：“我保证一定会尽全力拼经济，我现在每天工作大概16小时，没有礼拜六、礼拜天，最多是礼拜天打场球，可还是一面打球，一面开会。很多干部响应我的号召，都自动减薪甚至不拿薪水。”
从1996年以来的近十年间，富士康每年以超过50％的速度增长，这是郭台铭“速度”理念的具体表现。每年，郭台铭都给各个事业群下达营收指标：增长不得少于30％。
2005年1月29日，CCPBG事业群在龙华厂区举行了2004年度表彰大会，但是事业群领导戴正吴却心情沉重。此时，CCPBG事业群的DT Moth-er Board及手机PCBA转到了其他事业群，存留在CCPBG的产品也都到了成熟期，业绩增长的潜力不大。也就是说，戴正吴必须找到新的业务增长点，以保证业绩在新的一年增长30％以上。2004年，虽然CCPBG事业群业绩增长完成了指标，但却是事业群成立10多年来增长最少的一年。
这个时候，戴正吴反复注视着笔记本第一页贴着的当年康柏电脑执行长伊克德·皮费佛宣布辞职的新闻报道，其标题写着：做不好就下台。几年来，每换一个笔记本，戴正吴就把这篇报道贴在第一页。戴正吴说，天天看这则报道，就是要督促自己真正地负起责任，时时提醒自己不能让公司陷入困境。
虽然2004年做了业务的重新定位及转型工作，有了很多创新，但时间尚短，成效还不明显。因此，在年度表彰大会上，戴正吴要求过去用彩色的动画或简报做的信息全部用黑白简报，其目的就是要营造凝重的气氛。在这次大会上，戴正吴宣布了新一年的增长目标：“业绩倍增，利润倍增”。
2004年，出于事业群重新定位的需要，戴正吴领导的事业群由原来的竞争产品事业群改名为竞争性消费电子产品事业群，即CCPBG。在向消费电子转型的过程中，CCPBG仍保持原事业群的竞争精神，积极开拓市场，争取客户，扩大产能。
2005年10月，CCPBG事业群就已经完成了全年“业绩倍增，利润倍增”的目标，年底业绩增长1000亿元新台币，即250亿元人民币。也就是说，2005年，CCPBG事业群的营收规模就超过了500亿元人民币。
2005年底，戴正吴发表了题为“竞争永续，挑战日新——再谈竞争”的感言。他说：“竞争就是挑战，竞争与挑战是密不可分的。何谓挑战？挑战就是与自己所订的目标竞争，与自己组织所订的目标竞争。竞争来自于机会与威胁。竞争力是成长的基石，也是科技与创新综合运用绩效的表现。竞争要持续加强就如同一个个齿轮般持续推动，动能越来越大，绩效则越转越出色。”这就是富士康人面对困境时，表现出来的斗志。
2006年，富士康销售收入4125亿元人民币，是华为的6倍和联想的3倍。2007年，富士康增长30％。2008年，因全球经济危机增长有所放缓，也达到22％。2009年，止跌回升，增长继续达到30％，与此同时，利润也大幅度增长。2010年1月，富士康销售再次出现爆炸式增长，增幅超过45％，预计全年增长将回到30％以上增幅，销售规模会接近1万亿元人民币。
虽然，富士康的增长也受到了经济危机的影响，但是销售规模却比国内其他企业大太多了，而且有加速拉大距离的趋势。2009年，富士康的销售规模是华为的5倍多，是联想的8倍。
快到库存为负数
业绩每年至少增长30％，实际上增长的幅度必然超过30％。因为产品平均售价每年下降30％，所以只有每年增长不少于30％，才能保证利润不降低。
戴正吴进一步分析郭台铭提到的克服“平均单价每年下降30％”对于成本的意义。“当产品定价下降30％时，首先一定要让订单数量增加30％以上，接下来再多拿下超过30％的订单，才能增加三成营收，但问题是一定不可以增加30％的人力！”这意味着几乎要靠原来的人力继续成长，否则就没有办法增加利润，而这完全要靠管理的能力。
高速成长，还要做到均衡生产，这是管理的最高境界。富士康让人佩服之处是：“在生产线上，许多产品我们不但没有库存呆账，而且库存甚至是负的。”
为什么库存会是“负”的？戴正吴解释道：主要就是备料零件一进发货库房，就被领走，甚至时间还没到，下一批出货单就已到了发货库房。
这要归功于富士康最严格的会计查核系统，要是备料到了一定时间（这段备料时间比一般同业要短很多）还没有出货，就会马上被打成库存滞料，先折价一半。所以，要是没有准确计算进货出货的时间，严格执行时间表，财报上的业绩就会很惨，所有人年底都拿不到奖金。富士康的生产单位几乎都有这种从进货到出货，准确达到预定数目的能力。而为实现消化库存，达到零库存的目标，生产制造的速度也是非常关键的。
另外，高速增长和扩大规模也是另一项可以克服“平均单价每年下降30％”的因素。规模大，富士康进货的价格就能比一般小厂的折扣低。一次订两万个零件，一定比一次订200个的折扣要低，再加上购买的次数越来越频繁，达到一定量后，折扣更低。因此，富士康买的东西，一定是最便宜的。
这也是“规模经济”的好处。
速度本身就是成本。因为早出货一天，早上市一天，价格就可能少降低一些。这也是富士康所追求的与其他公司差异化最大的地方之一。对于富士康来说，真正的成本，不只是看得见的机器、厂房、原料和人工，还包括所有组装、物流和人员训练等。
美国管理学者莱维特指出，成本领先来自规模经济、范畴经济、学习曲线效果及产品设计与制程技术。其中，速度来自“学习曲线效果”与“产品设计与制程技术”的完美结合。
速度和规模的提升对于富士康的特殊意义还在于，富士康每进入一个产业，都不是领先者，不是喝市场高利润的“头啖汤”的，大多选择在产品开始出现滞销的时候才进入这个领域。这个时候进入产品的利润微薄，只有大规模生产才能产生利润，而且如果不能够一举大规模杀进，也很难在市场上站稳脚跟，很快就会被市场大潮淹没。因此，只有一下子把规模提升到最大限度，才能引起市场的震撼，才能形成市场优势。这就是靠速度来带动规模。
边建厂边出货
富士康的生产速度快得让原料和产品没有库存，有的时候，快得甚至让富士康来不及盖仓库。速度最快时，生产制造的厂房都还没有完全盖好，一边建厂一边就出货了。
这种事情一直到现在还在发生。所以，揭露富士康黑幕的报道说的“200人住在一间厂房里”可能是真实的情景。因为事业增长过快，需要招聘大量员工，深圳龙华一年就增加几万人，住的地方根本难以一下子解决，大家临时挤一下，这种情况也是难免的。
说到边建厂边出货，富士康人都会说到当年PCE事业处成立时的情景。
因为与美国一家电脑公司签订了供货订单，才临时上马成立这个事业处。这项业务制造需要大量厂房和土地，也需要大量员工，厂址自然要选在大陆。
接到订单之后，有关人员去美国进行产品研发的接洽工作；也有人员在台北进行关键元器件的采购，准备产品研发；另一部分人员则来到深圳，勘察土地，为PCE选定制造中心用地。从土地勘察到确定下来，工作进行得非常迅速，所有手续在两个月内完成，之后龙华园区就破土动工了。
