今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。
领袖管理团队要知道什么是正确的“杠杆”心态，“杠杆定律”始祖阿基米得是古希腊学者，他曾说：“给我一个支点，我可以举起整个地球。”支点是效率和节省资源策略智慧的出发点，试想与海克力斯（即Heracles，也叫赫拉克勒斯，是希腊神话中大力士）单凭个人力气相比，阿基米得的方法有效得多。不知从什么时候开始，把这概念简单扭曲为四两拨千斤，教人以小搏大。聪明的管理者专注研究精算出的是支点位置，支点的正确无误才是结果的核心。这门功夫倚仗你的专业知识和综合力，能否洞察出那些看不见的联系之层次和次序。今天我们看见很多公司只看见千斤和四两的直接可能而忽视支点的可能性，因过度扩张而陷入困境。
——摘自《管理的艺术》
背景分析
企业要在激励的市场竞争中占领一席之地，就必须考虑通过扩张使得企业实力大增。扩张已经成为企业要做大做强的必由之路。合理的扩张则如虎添翼，能够极大地推动企业快速发展壮大。扩张的过程是一个多方博弈的过程。同时，企业扩张面临的风险也很大，扩张后面临着众多的问题，要投入大量的精力进行重新整合，结果还要受到多方的制约，诸如技术的消化、管理方式的调整、资产的重组，等等。扩张不当的情况经常会导致企业的消化能力低下，出现消化不良综合征。因此，警惕扩张的风险，采取有效措施规避风险就显得非常重要。
李嘉诚实现企业扩张的策略一直备受关注。众所周知，他起家的行业是塑料产品，之后一步步通过不断地扩张将其业务范围延伸到房地产、能源、港口货运、互联网等多个行业。
他走的是多元化扩张的道路，旗下的企业涉及多个领域。
李嘉诚扩张一向留给人们的印象是大刀阔斧，但是，他也表现出了理智、保守的一面。在1979年收购和黄时，他就曾经考虑过企业今后的发展战略，坚持首先树立公司发展的目标，接下来就构建一套灵活的企业机制，以此来确保今日的扩展不是明天的包袱。
拓展透析
2008年国际金融危机给众多行业带来巨大的冲击，很多领域都无法幸免，家电零售业也不例外。苏宁电器采取的应对策略就是谨慎扩张，注重成本控制。在2009年，苏宁电器通过对市场的谨慎判断，仅扩张200家店面。从苏宁历年来扩张的情况来看，2009年其扩张在增长的速度、新年度的扩张数量方面创下两个最低纪录。在激烈的市场竞争中，国内的一线城市市场吸纳能力相当强，但是市场的饱和程度也很高，因此，苏宁新扩张的店面大多是在同城或向二、三线市场延伸。
一家真正成功的公司，并不是什么都能做，什么都做过的公司。这样的公司业务范围广，但是不够精，在每个方面都是别人可以替代的，因此就缺乏独特的竞争力。冯仑曾经就此发表过相应的观点：商业是有周期的，几年市场特别好，然后有一个低谷，之后再次上升。这样就要对公司有一个清醒的认识。不仅要扩张规模，同时还要懂得掌控风险，如果市场好的时候什么也不顾，只管大肆扩张，那么一旦市场走入低谷就会出问题。
要想让企业长久地生存下去，所有企业经营人都必须牢牢记住一点——控制风险。20世纪90年代初期，万通的主要业务范围是海南。当时海南的房地产刚刚起步，存在很大的泡沫，只要能买到地，成功建设完项目就能赚钱。在这种情况下，很多公司都大肆扩张，见地就买。1993年，海南的房地产公司数量达到了18000家，基本上每一家都是赚钱的。有人调侃说，当时甚至已经到了房产企业老总见面打招呼时常会说“不好意思，又挣钱了”这种地步。可是谁都知道，一个海南省是承载不了这么多房产公司的，这里面一定有泡沫。结果没过多久，房产泡沫破裂，那些盲目发展的公司就马上陷入了困境，难以为继了。而这时候，万通却没有受到影响，不仅活着而且还在继续发展。万通所以能够做到这点，就是因为在别人都疯狂的时候，它的整个团队都很冷静。他们也在不停买地，但是在决定买某一块地之前会有一个分析和评估，要看看这块地的位置是否足够好，是否有很好的发展前景，而不是像有些公司那样，只要是地就买下来。万通的这种做法，减少了很多的风险，在市场转入低谷的时候，自然就能存活下来了。
当然，市场上不乏盲目扩张而导致失败的案例，同时还有很多企业上演着“蛇吞象”的故事。扩张并非是将企业成功的经验简单地复制到收购企业就行。企业进行扩张后，不管对收购企业，还是原有企业都会产生深刻的影响。谨慎扩张，就一定要考虑到对企业的资源、生产要素进行重新组合。盲目扩张的后果，不仅是难以获取盈利，而且还可能难以收回成本，甚至拖累原有的企业盈利。
联想收购IBM就是一个典型的例子。2005年联想集团斥资12.5亿美元收购IBM个人电脑业务，目的是希望充分利用自身成本低的优势扭转IBM的亏损现状，整合双方资源，实现大幅赢利。收购后，联想的确在向国际市场迈进的方向上跨出了一大步，一跃成为全球第三大个人电脑制造商。但是，联想忽视的一点是，除了IBM自身的问题外，中西方管理观念的分歧、技术、销售渠道等方面存在的差异都使联想在收购举动之后面临着重重困境。诸如收购后，IBM员工的薪酬远远高于本土职工的薪水，企业用工的成本大大增加；同时，还存在着联想与来自IBM的管理者之间由于文化差异而存在的管理理念的分歧。此外，当时的联想在国际市场也缺乏经验，进军国际市场难度仍然相当之大。收购后其产品的全球市场占有率却出现大幅下降。联想当时的扩张一度超出了其自身的承受能力，特别是在2008年遭受金融危机重创的时候，因为产品结构、业务架构、市场结构的多重滞后因素影响，联想巨亏了2.2亿美元。但是，很快联想便采取了补救措施，将国际业务执行能力这一困扰多年的弱项一举攻破，并且将企业的发展重心锁定为新兴市场，在2009年第二季度便实现了扭亏为盈，并创下了8.9%全球市场份额的新高，成为全球第一的PC厂商。
不难看出，企业扩张并非易如反掌的事情，要面临重重风险的考验。而成功的扩张取决于多方因素。在看似热热闹闹、轰轰烈烈的扩展之后，往往需要投入大量的人力、物力、财力进行整合，实现资源配置最优化。有形资产的处理非常重要，而无形资产如技术、管理、制度等则在当今的市场竞争中显得更为重要，整合的难度也是更大的。而扩张则是把双刃剑，判断其是否为包袱的标准就在于其能否为己所用，不是被压死，不是成为企业发展的包袱，才能充分利用扩张的优势，推动企业的规模发展，实现做大做强的目标。
不要盲目扩张，这一点对任何企业来说都是非常重要的。
