高效谈判的秘密
很多情况下，谈判在会谈开始前，就已经胜负鲜明了，而事前准备的质量好坏往往起着一锤定音的作用。
那些认为不需要事先准备就可以临场发挥的人，往往会伤心地看到自己确实是大错特错了。他们即使达成了协议，往往也是错失良机，无法实现共赢。而他们要是进行了充分的事前准备，就很有可能水到渠成地促成共赢。这种高效的事前准备，并无其他捷径可以替代，一般来说，谈判越是艰巨，准备就越要充分。
高效谈判的秘密就是如此简单：准备，准备，再准备！
扫清障碍，达成协议
在达成双方满意的谈判协议的过程中，有5个因素至关重要：双方利益、可行方案、规则标准、替代方案、协议草案。
1、双方利益
为了最终达成双方满意的协议，需要充分明确双方的利益。
明确自己的利益。除非对自己希望实现的目标非常清楚，否则，就很难达到自己的目标。
如果是与一位精明而又固执的客户谈判，客户对先前未曾预料的额外工作根本不予以考虑，坚持要以原先约定的费用签署协议。这时，你的立场可能是：“我希望能够增加30%的费用，以体现我们作出的额外努力。”而你希望费用增加的利益可能是在确保客户满意的前提下，保证自身合理的利润空间。你可以通过问一个简单的“为什么”来明确自己的真正利益。“为什么我需要增加费用？我希望解决什么问题？”
把自身需要的利益进行优先排序，分清各项利益的轻重缓急非常重要。这样，你就不会犯一些常见的低级错误，以至于为了次要利益而放弃重要利益。
明确对方利益。谈判其实是相互的，就像一个双向轨道。设身处地为对方考虑的能力，是谈判中最重要的的技能。要改变他人的思维，改变他人的观点，就需要首先理解他人的观点。可以试一试从对方的观点出发，了解一下对方最关心的是什么。
2．可行方案
谈判者惟一的机会是找到那些能够实现共赢的选择方案。高效的谈判人员并不仅仅善于合理分配利益大小既定的蛋糕，而且还会首先研究如何来做大这块蛋糕。
谈判中常见的一个错误是死守一个方案，对自己最初的立场不作丝毫改变。其实，打开思路，充分考虑各种各样的选择方案，就能想到许多新的可行方案，或许其中某个方案就能够在满足对方利益的同时，也恰好实现了自身的利益。
你可能很难做到让对方多付给你30%的额外费用，但你完全可以设计一种方案，在确保客户满意的前提下，让自己成功实现这一项目的既定利润。如：可不可以把某些必需的额外工作转给对方人员来完成呢？可不可以把项目延长到下一个会计年度，从而在下一年的预算中安排这笔额外的费用呢？可不可以把今年的收益适当削减，把它作为未来某项重要工作的一项特殊投资呢？可不可以向客户展示一下，让对方认识到你所做的额外工作能节省的费用，然后请对方用节省下来的部分资金来支付你的额外工作呢？
3．规则标准
蛋糕做大了，接下来，就需要考虑如何对蛋糕进行分配。当分配方案有悖于自己的利益时，应该怎样与对方合作，共同选出恰当的可行方案呢？
成功的谈判人员会把方案的选择变成，一种双方共同寻求公平方案的活动，他们会更多地倚重独立于双方意志的公平标准来规范各自的行为。因此，谈判要事先充分考虑自己乐于接受的谈判标准，对市场价格、科学的评判标准、费用分析、技术指标以及惯例等要做好详细认真的准备工作。
4．替代方案
人们谈判时，总是希望能够按照预期设想达成协议，往往只是在事情进展不利时才会想到自己的替代方案。这无疑是个典型的错误，事先明确自己的替代方案，就能确保成功实现自己的切身利益。
确定自己的最佳替代方案。制定最佳替代方案时，需要考虑下面3种类型的替代方案。
首先，考虑一下，要实现自身利益，单凭自己的力量，能够做到什么。如果处在购买商的角度，最简单的选择就是找到另外一家供应商，反之，如果处在销售商的角度，就需要找到另外一位顾客。
其次，考虑一下，要让对方尊重你的利益，需要做哪些工作。
第三，需要仔细思考一下，在目前形势下，怎样才能让第三方加入到谈判中来，从而更好地满足自身利益呢？这种“第三方”式的替代方案，可以通过第三方的调解、仲裁或诉讼等形式来实现。
筹划、落实自己的最佳替代方案。极为妥当的最佳替代方案通常并不是现成的，要得到适宜的方案，就需要进行仔细筹划。如果最佳替代方案还不是那么充实完善，就需要采取改进措施。比如，如果公司面临被敌意收购大鳄吞并的威胁，就尽力寻找善意的买家，或是考虑筹款自己买下公司。
决定是否继续进行谈判。一旦形成了自己的最佳替代方案，就应该反思一下：“还有必要继续谈判吗？”要知道，谈判过程本身也是有成本的，需要投入大量的时间和精力。
需要牢记在心的是，人们往往很容易高估自己的最佳替代方案。许多企业领导，听取了某些自负的律师的建议，避开谈判，径直把纠纷带到了法庭，到头来却发现自己已经处在糟糕透顶的财务困境中。任何诉讼、罢工，都会让参与的一方——当然，更常见的是参与的双方——认识到自己的最佳替代方案并非像原先想象的那样完美。如果事先知道最佳替代方案并非完美无缺，就会促使自己加倍努力，争取达成协议。
充分认识对方的最佳替代方案。了解对方的最佳替代方案，有助于认识自己面临的艰巨挑战：谈判务必确保双方达成的协议要优于对方的最佳替代方案。这种谈判目标，有助于避免两种极端错误：低估对方的最佳替代方案或是高估对方的最佳替代方案。实际上，自己的最佳替代方案可能不太出色，而对方的最佳替代方案或许也不过如此。许多销售人员、销售顾问往往认为顾客会在转眼间投入竞争对手的怀抱。但他们忽略了这样一个事实：中途改变供应商也是需要成本的。对客户的最佳替代方案要有一个客观的认识和分析，这样就能让自己在面临艰难谈判处境时，信心倍增。
5．协议草案
要形成有效的协议草案，最好选择一个能够满足自身利益的可行方案，并且要确保这一方案明显优于自己的最佳替代方案。这一方案同时也应该能够满足对方利益，并且一定要优于你所判定的对方的最佳替代方案。把下列3种类型的协议牢记在心，会大有用处：
最希望实现的谈判目标是什么？我们多数人在进行目标设定时，往往喜欢设定一些相对保守的目标，以免出师不利。遗憾的是，过低的期望往往只能带来自我安慰式的成就感。如果不努力争取，对方是不会自愿作出让步的。到底目标设定多高，才算是基于实际、没有脱离现实呢？“基于实际”的范围，意味着期望的目标没有超出公平标准的界限，没有突破对方最佳替代方案的底线。
相对满意的谈判目标是什么？通常，可能无法实现自己希望的所有目标。因此，对第二个问题作出回答就很有必要了，“什么样的协议，即使算不上十全十美，却能基本满足我的基本利益，让我感到相对满意呢？”
可以勉强接受的谈判目标是什么？第三种类型的协议，基本就是直接基于你对最佳替代方案的评价了：“什么样的协议仅仅比我的最佳替代方案好一点儿，接近我所能够承受的底线了呢？”如果谈判拖到最后，甚至连这样的协议也无法达成，那么，就可以考虑终止谈判，实施最佳替代方案了。
不要把这3种协议当作自己刻板僵化的谈判立场，而是把它们看作能够满足自身利益的谈判结果的详细说明。你无法确定对方会不会同意你的建议。或许，在谈判过程中你会学到一些东西，从而让自己能够想到一个好的解决方案，满足自己的利益；当然，最好同时也能满足对方的利益。
谈判演习
如果能够把自己的设想与他人进行充分交流，那么准备工作就会变得更轻松。
演习中，可以把你想陈述的内容演习模拟一下如何回应对方提出的方案与建议。可以先请朋友或同事扮演谈判的另一方，然后尽力来说服他。谈判时，要充分考虑双方谈判关注的利益、可供选择的谈判方案和谈判的评价标准等相关内容。演习完毕，请朋友或同事指出你刚才所作的陈述，哪些有效，哪些无效。了解一下他们在听到你的陈述后，会有什么感受？你应该在哪些方面作出改进？随后，再演习一次，直到得心应手、效果显著。
设想一下，谈判中对方会采取什么策略，根据对方所要采取的策略，提前考虑好应该如何对其策略作出回应。如果事先进行了充分准备，那么，就很少会有纰漏出现，也很少会有反常结果出现。相反，你完全可以对自己说：“哦！我早知道会遇到这个问题了。”直接把早已准备好的答案说出来就行了。明白了这些，也就把握住了谈判准备工作的重要意义。练就火眼金睛
识破谈判谎言
谈判者不把他们考虑的事情全盘托出，这样做自有道理。保留部分信息、不全盘托出可以是出于自我防卫的考虑。如果卖方将他的底细露出，他将为此付出代价；而如果买方把他必须得到的东西泄露出去，他也可能会被敲竹杠。同样地，在谈判桌上，当有人假装无权做出决定，或者是信口许诺却无意兑现承诺，那么这种欺骗也会导致敌意的产生。
这也就是为什么，许多经理人在面临很多问题时喜欢选择进行面对面会谈的原因。他们认为，通过看对方的眼神或是感觉握手的力度即能判断他的诚意和承诺。谈判者对一项要求做出让步，是因为他“眨了眼”而被对手乘虚而入(对手认为这是他心虚的表现)。而如果谈判方达成了一致，则是因为他们“彼此对视”的结果。
可是事实上，大多数经理人根本不像他们想象的那样善于识别他人是否在欺骗，不管这种欺骗是恶意的，还是仅仅出于自我防卫的考虑。有时，他们意识不到自己被玩弄于股掌。而有时，他们又会对完全讲真话的人乱加猜疑。
多亏那些善于观察人类行为的专家——包括心理学家在内——可以为经理人指点迷津，教他们一些区别慌言与真理的策略。
抓住细微表情
地处旧金山的加利福尼亚大学医学院的一位教授保罗·埃克曼(Paul Ekman)率先发起了一项他称之为“细微表情(micro-expressions)”的研究。一时的脸红或抽动，这些瞬间即逝、下经意流露出来的面部动作表情，只有在电影的定格画面中才能捕捉到，大多数未受过训练的观察者是无法注意到的。
事实证明，细微表情是可以捕捉到的。其窍门在于你要知道该注意哪些表情。人们往往很据一些错误的线索就会对他人做出草率的判断，这种判断失误的风险始终存在。比如，有关研究驳斥一种风行一时的观点，即目光游移不定就是欺骗的迹象。害羞、缺乏自信、以及文化习俗都可以解释人为什么会转移目光。在美国，目光接触表示关注和兴趣，而在非洲的一些地方，在日本和朝鲜，避免目光接触是一种尊重的表示。因此，根据一种表情来判断一个人有没有说真话，这样做是错误的。必须把每条线索、每种迹象放在一起来综合判断，才能得到比较可信的印象。
问合适的问题
在谈判中，如果问“这真的是你能提供的最好条件吗？”这样的问题，答案总是“是的”。没有人会回答说：“这个嘛，实际上，不是这么回事。我只是希望你会这么想。”更好的策略是给对方留有托辞的余地。如果有人对你说：“要么接受，要么拉倒”，那么，你姑且不要把这句话当真，你可以马上提出你的建议。最后通牒是否真的，要看下通牒的人是否愿意考虑其他的选择方案。最终还是要靠你来提出这些选择方察。
判断对手是否在欺骗，也可以看在谈判桌上没说的事是什么。有些人觉得道义上必须真实地回答直接向他们提出的所有问题，但又觉得没有必要主动提供信息。探讨所有问题的重任落在你的肩上。当你就分类广告上发现的二手车进行议价时，你或许会问卖主：“关于这辆车，还有什么需要告诉我的吗？”如果你发现边辆车有点问题，而卖主没向你提起过这个问题，那么，你就有理由怀疑卖主是否诚实。
全面看待问题
无论你多么了解一个人，你也不可能知晓他所有的想法和感情。考虑到在谈判中人们会运用策略以掩饰自己的真实意图，你更是难以识得他们的庐山真面目。
在谈判时，有必要对你的谈判对手做更进一步的判断。有些新发现会让你觉得愉快，而有些则不然。无论发生哪种情况，如果你能准确评估你的谈判对手私下在想什么，那会对你更为有利。
威廉·尤里在他的另外一本畅销书Getting Past No中建议参与谈判者“走上楼厅去纵览全局”。这是说在心理上你要能够同时身处两地：在中心舞台时，热情参与谈判，同时又能够脱出身来充当一个旁观者，在一旁观看整个谈判的进程。当你的对手在详述他的要求时，你也应该保持同样的态度。不要只关注谈判者所述内容，而是要注意看是他否显得坚持、有信心，是否在自我防卫，有没有显得恼火，或是兼而有之。接着，你就能够更好地做出判断，看看你的对手真正需要什么，想要什么。
磨砺你的技艺
谈判无法提供很好的反馈，来证明你的表现是优还是劣。当面临谈判的僵局时，你很难知道自己是否忽略了一些巧妙的解决办法，还是本来就不存在达成交易的可能性。而当你达成协议时，你常常不能够确定自己所得到的利益是否公平。有关你判断他人是否真诚的能力，更难从议判中得到真正的反馈。
当然，你在谈判的时候，不只是一位被动的听众。积极参与谈判活动会给你自己提供激发他人坦诚相待的机会。你不可能奇迹般地把一个恶棍变成圣徒，但是，让人们显露出最丑恶的一面，不需费多少功夫就能做到。如果你看上去闪烁其辞，不愿直言，或者说一套做一套的，人们也就觉得没必要和你好好合作。同样，如果你抓住别人的弱点不放，他们就会更加提防你。促使别人真诚以待的关键是让他们明白为什么要这么做。
多方谈判怎么谈
数十年来，某大公司的首席执行官习惯采用一对一的方式，与公司各事业部门领导进行协商沟通，并自认为是谈判高手。于是，当他被提名担任一个由五十多家会员机构组成的全国联合会的主席一职时，他欣然就任，并且立即着手实施上任后的第—顶计划：制定一项统一的融资政策。当时，会员机构各有各的成功战略在手，而新上任的主席则认为统一的策略有几太好处。在全体会员大会上发表就职讲话时，他解释说，联合会要取得长期的成功，靠的是全体会员坚持新的融资模式，他还逐一阐释了理由。
他发表讲话后不久，后院起火了。主席受到了来自会员机构方方面面的攻击，这些机构不想参与新政策的实施。没过几天，他便收到了15家会员机构负责人的联合签名信，要求他放弃新的建议。
双边谈判VS多方谈判
这位新上任的主席错在哪儿？他忽略了双边谈判和多方谈判之间存在的重大差异。两者之间存在的许多相同之处会使我们看不到它们的不同点。两者之间的主要差别在于，参与谈判的方面一旦达到达两家以上，就有可能形成联盟——正如该例子中15家机构联合起来反对刚上任的主席一样。
建立联盟需要进行特别的准备。进入多方谈判意味着提前考虑进攻和防守，即如何建立取胜联盟（winning coalition），或者如何组织阻击联盟(blocking coalition)以抗击其他各方的举措。因为联盟在大多数多方谈判中会起到关键作用，因此参与谈判的人员也需要密切关注谈判成员的相互影响。
建立联盟的首要原则考虑如何及何时与谈判各方进行一对一会晤。
双边谈判和多方谈判有一个重要的共同目标：发现谈判中的交易空间(trading zone)。“交易空间”是指在谈判中，对立方转变成为(哪怕是暂时的)解决问题的合作方的空间。交易空间中的各方在不牺牲各自利益的情况下，从主要的竞争者转而成为明确的合作者，尽一切可能为各方创造更大的价值。在交易空间中，你和谈判各方接受、或至少可以暂时接受这样一种观念，那就是：帮助各方满足各自的利益能使自己更容易实现谈判目标。
在交易空间中，无沦是与两人周旋也好，还是与十人、二十人周旋也好，为了取得成功，你需要密切关注各方的需要和利益，提出包括平衡各方利益的提案、停止批评对方，探索富于创造性的、但无约束力的想法和建议，共同确定解决问题的步骤。
摸清对手底线
进入谈判交易空间并非保证各方皆大欢喜，都能取得最佳结果，但它是谈判中的一个基本步骤，能产生超出各自“次优”选择的谈判结果。
在为多方谈判做准备时，你可以采用双边谈判的常用步骤。首先，你必须确定你的BATNA——这是罗杰·费希尔（Roger Fisher）和威廉·尤里（William Ury）在他们所著的经典文章Getting to Yes中所提出来的，即“谈判协议的最佳替代方案”。
评估你的BATNA，也就是预测如果即将进行的谈判破裂，如果没有达成协议，你会得到什么。分析其他各方的BATNA也同样重要。表示你站在他人的立场、收集所需的信息并进行评估，与你为自己做出的评估—样。当你算出对方的BATNA时，你已经确定了让对方接受你的条件的最低要求。如果他没有可能得到比你的开价还高的条件，从逻辑上看，他应该会接受你的承诺。
与一方以上的团体进行谈判会令人捉摸不定。在只有一位对手时，你通常只需要计算自己的BATNA和对方的BATNA。而随着谈判人数的增加，每当你感到新结成的联盟将导致谈判结果对你不利时，你必须重新计算一下自己的BATNA。
想象一下，三家相互竞争的公司的首席执行官在商议合并的事宜。三位首席执行官对自己公司的现状都还算满意。如果其中两家公司决定合并，那么，它们合并后的资源和市场分额将会击败剩下的一家公司。因此，每位首席执行官不得不权衡比较三种可能性：维持现状，两家合并和三家合并——其中两家合并的交易会将另外一家公司晾在一边。与双边谈判相比，多方谈判中需要对不断变动的提议进行比较，使得多方谈判的准备工作尤为重要，更不用说更为困难了。
建立合作联盟
一旦开始进行多方谈判，建立一个取胜联盟显得至关重要。在前面的案例中，联合会的15家非盈利的会员机构包成一团，共同反对新上任主席的提议。因为他们知道：如果“用一个声音说话”，他们的影响力就会大增。该主席在刚上任的日子里，显然花费了太多的时间与下属审查他提议的政策的具体内容，而没有花足够的时间去探寻联合会会员们的意见，并竭力争取他们对改革计划的支持。
从该主席的失策，我们可以得出建立联盟的第一条规则：仔细考虑如何以及何时与谈判各方进行一对一的会谈。在你与每一位可能成为你的盟友的对手会谈时，他们也许会要求你做出意向性的承诺，而此时你可能还不清楚其他的潜在合作伙伴会做些什么。为了避免你的承诺成为自己的绊脚石你必须认真考虑一些关键性的问题。如在谈判结束后，我们如何划分所的利益？在了解其他人将会提什么条件之前，我是否要和目前这些人达成“看起来很不错”的意向呢？
在这—阶段，你的目标应该是从可能的联盟伙伴那里得到相对确定的承诺，同时，给自己留有改变承诺的余地。在没有明确的基本准则做指导的情况下，这一微妙过程的确很难把握，但是取得的效果将会证明你的努力这一点没有白费。
有—种威胁是一直存在的：某些人或者某个派别会千方百计地控制谈判的议程。2003年年中，世贸组织(WTO)在墨西册坎昆(cancun)进行了又一轮重要的会谈。这次会议生动地说明，在建立联盟时可能会存在怎样的危险因素。在会议即将开始之际，美国政府与欧盟以及其他一些发达国家成员进行了接触。这一非正式联盟在做了大量工作后，就会议的议事日程，如有关发达国家的农业补贴问题，达成了一个初步的协议。很显然，发展中国家联盟——22国集团(G22)被排除在这些会前谈判之外。
一旦WTO会谈开始后，事实证明，发达国家将发展中国家列在他们的联盟之外基一次重大的失算。22国集团强烈要求发达国家做出承诺，减少农业补贴。发达国家却并没有准备就此达成交易，然而发展中国家由于发达国家未能认真考虑他们的要求面感到受到了侮辱。会谈最终破裂，谈判的各方只好空手而归。
对所有多方谈判参与者的教训是：慎重考虑，选准联盟伙伴！
管理谈判小组
当多方会谈参与者汇聚一起共同讨论问题时，必须有人来负责谈判小组的工作，不然，整个过程会陷入棍乱，甚至出现僵局。谈判负责人应该准备谈判小组的议事日程，建立基本准则，布置研讨任务，总结谈判结果，向外界公布谈判的进程。
多方谈判一开始，与会的谈判者要征召一名训练有素的中立人─—一名专业的谈判协助人或调解人。中立方可以引导谈判者进入交易空间，这要比谈判者自己进入更为有效。在信息收集阶段，中立方的帮助尤为突出。通过共同探寻事实，中立人可以帮助谈判各方搜集资料、做出各方均能接受的预测。
当谈判小组的规模扩大时，小组的管理便是一项挑战。其中的一个因素是所谓“群体迷思（groupthink)”现象的存在。当人们一起工作时，想要达成一致的愿望有时占据上风，使他们无法权衡所有可能的选择，这时就会影响他们的决策能力。为了能化解他们面临的共同问题，继续合作，联盟甚至不惜接受并不合理的解决办法。
为此，多方谈判者需要与他们的委托人——他们对之负责的机构高层人员保持密切联系。不然，为了与其他各方保持一致的压力会使他们脱离他们所代表的那些人的利益。
当谈判各方需要权衡问题很多、各方关注的侧重点又各不相同时，将谈判各方分成几个工作小组是一种明智的做法。例如，当一家政府机构就其提议的改革展开对话时，大量的相关利益者均加入了会谈的行列，有公司、政治家和激进主义者。在这种情况下，各分小组先就整个会谈日程中的基本议题形成初步的提议，这一策略有助于整个谈判小组迅速处理许多问题。分组必须将他们的结果与谈判小组更大的目标联系在一起，以各方能够理解的方式与大家进行交流沟通。
达成谈判协议
经过充分的准备，根据分组的报告，井在训练有素的调解人的帮助下，多方谈判参与者应该能够找到交易空间。一旦他们到达交易空间，下一步就是一起合作，以确保每方的利益均能得到满足。
在交易空间中，各方必须迅速找出分歧，纠正沟通失误，以免关系恶化。例如，为订立复杂的建筑合同而一起工作的小组总是会安排大家定期会面，以着手处理可能出现的误解。在谈判交易空间取得进展的另一个关键是，各方致力于携手解决问题。
为了在多方谈判交易空间中取得最大利益，你还需要建立联盟以增强自己的影响力。在建立联盟的时候，不能影响你和对立方的关系，这一点很重要。他们一开始也许是在阻击联盟的行列，而后来却有可能加入你的优势联盟。当其他谈判者就你加入他们的联盟一事与你接触时，你一定要谨慎行事，老练应对。
在谈判小组提出许多提议或一揽子交易时，他们该如何决定最终选择哪个？重要的是明确谈判小组的决策规则。把全体一致通过作为决策规则是错误的，那些只关心自己的事而不是谈判总体成功的人就会乘机要挟。多数票原则也不可取，因为许多的谈判参与者的意见会被排除在外，不满的少数派会伺机破坏即将出台的协议的实施，导致达成的协议很难得到执行。
大多数时候，得到绝大多数参与者同意，即“一致同意”，是最佳的决策规则。按照此规则，谈判各方应该尽力寻求一致，尽一切努力满足每一方的利益，达成近乎完全的一致。
最后，要记住一点，会谈本身的框架——也就是制约多方谈判进行方式的基本准则——是多方谈判中经常出现的一个话题。谈判者必须针对小组成员及沟通方面可能出现的变化迅速做出判断和回应。通过密切关注谈判各方的BATNA变化，多方谈判参与者能够学会坚持实现自己的利益，在谈判交易空间中取得成功。
谈判心经
商务谈判是所有销售工作中不可或缺的关键一环，很多人销售工作做的很好，但一提到谈判就犹如鱼梗在喉。谈判既是矛也是盾。进，可以攻击对手。退，可保护自己。使自己的利益最大化是每一个谈判者的最终目标。但每个谈判者都应该牢记：每次谈判都有潜在的共同利益，只有围绕着共同利益，才可以使谈判顺利进行下去。
宽松的环境
既然是谈判，那么双方就需要交流，谁都喜欢一个宽松的交流环境，因为人在轻松和谐的气氛中，更容易听取不同意见。高明的谈判者往往都是从中心议题之外开始，逐步引入正题。什么天文地理，轶闻趣事。对方喜欢什么，我们就聊什么。让双方把紧绷的神经放松下来。轻松和谐的谈判气氛，能够拉近了双方的距离。切入正题之后就容易找到共同的语言，化解双方的分歧或矛盾。在套近乎的同时，高明的谈判者会随着话题的不断深入，采取挤牙膏的方法，顺顺当当地使对方做出一个又一个的承诺，直到满足自己的所欲为止。
化解冲突
虽然我们都在追求双赢，但不是任何问题都能达到双赢，通常当谈判陷入僵局的情况下，都是因为谈判者采取立场式的谈判方法。这时的情况只有一种：必须有一方作出一定的让步来达成协议。但这样，谈判就会变为一场意志立的较量，看谁最固执或者谁慷慨。这时，谈判就会陷入一场持久的僵局中，不利于双方以后的进一步合作。这时候，我们就需要淡化立场，而要追求利益的共同点，因为我们许多人在感情用事下，往往忽略了在双方对立的立场背后，既存在冲突的利益，还可能存在共同的或可以彼此兼容的利益。当然，让步的谈判并不等于是失败的谈判。在谈判中最忌讳的是随意作出不当的让步。有经验的谈判者会用对自己不重要的条件去交换对对方无所谓、但对自己却很在意的一些条件。这样的谈判才能是一个双赢的谈判。
隐藏你的感情
在商务交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。但个人的情绪是有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，会使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。
提出最佳选择
要想最快的达到谈判的目的，就需要做多方面的准备，比较好的方法是根据实际情况，提出多样选择方案，从中确定一个最佳方案，作为达成协议的标准。有了多种应付方案，就会使你有很多的余地。同时，你的最佳选择越可行，越切合实际，你改变谈判结果的可能性就越大。因为你充分了解和掌握达成协议与不达成协议的各种利弊关系，进而就比较好地掌握了谈判的主动权，掌握了维护自己利益的方法，就会迫使对方在你所希望的基础上谈判。
谈判中处理反对意见的技巧
处理反对意见的技巧一般有以下几点：
第一，当对方提出反对意见时，要辨析他提出反对意见属于哪一种形式。如果是从偏见或成见出发，就不要急于去驳斥，要尽量寻找其偏见形成的根源。然后，以此为突破口，证明他的见解不符合客观实际。如果对方只是一般性地反对你的提议，或者是找借口，那么，你不必过于认真，只要恰人分地解释说明就可以了。
区别对于反对意见最简单的办法就是提问。“你这样讲的根据是什么呢？”“为什么会这样想呢？”对方提出反对意见理由越不充分，他就会觉得你的问题越难以回答。你从他的讲话里了解的情况越多，你越可能发现他提出意见的真正目的，并及早对症下药，予以消除。
第二，回答对方反对意见的时机也很重要。这不仅会有利于避免矛盾冲突，还会增加说服效果。当你观察到对方在仔细审议某一项条款，可能提出某种意见时，可以抢先把问题指出来。这样，你可能争取主动，先发制人，避免由于纠正对方看法时可能发生的争论，并引导对方按你的想法、思路去理解问题。有时对方提出的问题有一定难度，或是当场回答不合适，你可以把问题岔开，当你准备好了，或是感到时机成熟时，再予回答。此外，还有些意见地随着业务洽谈的进展逐渐消失，你可以不必回答。
第三，回答对方的反对意见，冷静、清醒的头脑、谨慎平和的态度，是十分必要的。如果你带着愤懑的口吻回答对方的问题，对方会认为你讨厌他的意见，对他有看法。这样，要想说服也就更困难了，甚至还会遇到对方强烈的反对。所以，态度平和、友好，措词得当是十分必要的。
第四，回答对方的问题，要简明扼要，不要离题太远。如果你回答的长篇大论，罗哩啰嗦，很可能会引起对方的反感，也使对方有进一步反驳的口实。一般地讲，你只要回答对方提出疑问题的疑点就可以了，必要时，再加以适当的解释和说明。例如，对方问“你们的交货时间难道不能提前一点吗？”你可以说：“前面我们在讨论产品的规格、质量时已经讲了产品的生产周期问题，这里我闪是根据这一点来推算的交货期限，恐怕不能提前了。”这就避免重复双方已经明确了的内容。
第五，间接地反驳对方的意见是一种较好的处理方法。有时直接了当地驳斥对方，容易伤害对方，使他丢面子，所以间接地反驳、提示、暗示都比较好。在任何情况下，避免正面冲突，采取迂回前进的办法都是可取的。
谈判技巧之三维谈判法
对经理们来说，内部和外部的谈判成了一种生活方式。每当利益或观念相异，各方要互相依靠才有结果时，谈判的需求就出现了。谈判的本质是什么？是讨价还价？是建立关系？瓜分经济蛋糕？把蛋糕做大？这些都有道理。但是用意大利外交家DanieleVare的话来说：谈判就是让他人为了他们自己的原因按你的方法行事的艺术。
首先，要画一张图，其中包括所有潜在的会使问题复杂的各方，如律师、银行家和其他的代理。考虑一桩交易的全面经济性是必要的，但还不够。不要忘记画出内部有不同利益的小集团，他们的影响不可忽视。
其次，评估利益。最佳谈判者对自己的和他方的最终利益非常清楚。他们也清楚可作为交换的稍次一点的利益。他们在手法方面异常灵活，富有创造性。谈判一般谈的是有形的因素，如价格、时间和计划书。但是一位老资格的谈判专家观察到，大多数的买卖达成的要素，50％是感情上的，50％是经济方面的。决定性的利益往往是无形的，主观的，如谈判中的感受，对方的信誉，沟通理解的程度等等。
次，评价你预想中的协议的最佳替换物。也就是说如果提出的协议行不通，你将会采取的行动。这包括从散伙、转向另一个对手直至更严厉的任何手段。
四，解决双方共有的问题。当埃及和以色列为西奈半岛谈判时，他们的立场是不能共存的。然而对两者的立场进行更深的研究后，谈判者发觉两者的根本利益有极度的不同：以色列人更关心安全，而埃及更关心的是领土。解决方法是建立一个在埃及旗帜下的非军事区。在经济领域，找出差别同样可以打破僵局。一家小技术公司及该公司的投资人与一家大型战略收购公司的谈判受阻。原因是小技术公司要一个高价，而对方坚决只同意低得多的价格。更深入的沟通发现，收购公司本来可以支付技术公司所要求的价格，但是它在这一领域还有好几个收购计划，它非常担心在这个快速发展的产业领域把预期价格抬得太高。解决方法是双方同意开始时用一个有节制的现金收购价，这个信息广为宣传。其实解决方案还附带灵活的后续措施，实际上保证了事后有一个更高的价格。
为了解决共同的问题，要采用三维的做法。一维的谈判是最熟悉的景象：人际过程，包括诱劝、文化敏感性、研究报价等。二维谈判从人际过程前进到创造价值的实质：设计能创造持续的价值的协议框架。但是这两者都有局限：当有关各方面对面地在一个定下来的日程下讨价还价时，模具的大部分已经铸就。
佳的谈判者采用三维的方法。他们的做法就像创业者。他们往往在谈判桌外预见到了最有前景的结构和行动，而且付诸行动。他们把最合适的各方带到谈判桌边，以适当的次序谈判适当的问题，在适当的时刻通过适当的过程，直面适当的最佳替换方案。三维谈判者不只是按照规定的方法来做游戏，他们是建立游戏的大师，并且改变规则，以求最优结果。
之，把谈判视作一个三维问题，会提醒你解决他方的问题就是解决你自己的问题。在画出一个买卖关系图，全面评估各方利益并决定最佳替代方案后，你的战略就是判断他方是如何看待他们的基本问题的，然后他们为了他们的原因选择了你要的东西。目标是创造并获取可持续的价值。
如何与咄咄逼人的客户谈判
当发现你所期待的客户不是很好沟通时，你面临的选择区间会变得极为有限。这笔生意你丢不得，可是做这笔生意如果赔了钱，你一样负担不起。对峙会使生意泡汤，可是妥协却会吞食掉你的利润。打破僵局的办法是，避开对方的锋芒，引导你的客户走一条双赢的道路。
我是一家外资的柴油发电机组公司的销售经理，我的经验告诉我：一个优秀的销售人员可以一直说“不”，仍能做成生意。只有那些缺乏生意经验的销售员，才会在顾客提出无理要求的时候，还表示欣然接受。那么，在精明的商家以各种手段诱使销售员接受他们的条件时，如何既保障自己的利益，又维持良好的关系呢？下面有八条法则可以把客户从态度强硬的思想状态中拉出来，带他进入双赢的思维空间中来。
1．做好谈判前的准备工作
清楚自己能够接受的最低价位，而且多创造些谈判期间可以利用的可变因素，尽量让谈判继续下去，以从中找到可行的解决方案。很多销售人员认为价格是自己拥有的惟一变量因素，但仅仅考虑价格最后的结果只会既削减了利润，又增添了买卖双方彼此间的敌视。
正确的做法应该是把目光集中在客户与你的共同利益上来，例如：在谈判的过程中，我会多谈些关于售前、售中和售后服务的话题，在谈判中加入培训计划和考察计划，为稍后即将谈到的价格，找到它的价值所在。
2．当你受到了攻击，要保持冷静
先听一听，尽可能多地了解客户的思路。顾客一旦进入他的思路里，争辩根本无法使他动摇，在这种情况下，劝说的最好办法就是聆听。原因是这样的：首先，新的信息可以扩大活动的空间，增添变量因素数目；其次，静静地聆听有助于化解怒气；第三，如果你是在聆听，你就没有做出任何让步。
3．不要偏离主题
谈判会令人变得不知所措，客户经常会因为没能取得丝毫进展而沮丧。这时候最关键就在于保持头脑冷静，注意客户的言语及神态，并且耐心等到平静时，总结一下谈判所取得的进展。例如：设想一下，你是不是可以这样说，把话题重新引到你所期望的主题中来：“我们已经在这些问题上工作3个小时了，试图达成一项公平合理的解决方案。现在，我建议重新回到付款条款上来，看看是否能做出总结。”
4．确定公司的需求
销售人员在讨价还价时，必须时刻铭记两个焦点：客户的利益和本公司的最大利益，最佳的谈判并不是一味地去满足客户的需求，而是关注问题的解决，达到双赢。不明白自己公司利益的销售人员极有可能做出无谓的让步。
5．确定谈判的风格
切勿采取具有挑衅性质的谈判风格。例如：如果你这样说：“你使用我们的服务要比普通客户多50%，你们应该为此付费……”这会招致客户立刻摆出防范的架势，更好的说法应该是：“很显然，服务是整个项目中的关键一项，目前你们使用的频率比普通客户多50%，至使得我们的成本骤然上升，让我们一起来找出一种即能降低服务成本，又能保证服务质量的办法”。
6．把最棘手的问题留在最后
原因有两点：首先，解决相对简单的问题可以为发展下去创造势头。其次，通过讨论简单的问题可以发现更多的变量因素。在你谈判进入核心阶段时，这些因素会起一定的帮助作用。
7．起点要高，让步要慢
讨价还价是谈判过程中最常见的事了，你可以从一些你能做出让步的方面开始下手。大量的例子表明，你的期望值越高，谈判结果就越理想，而你的期望值越低，谈判的结果就恰好相反。在谈判开始之前，一旦你降低了自己的期望值，你就已经在自己的脑海中做出了第一步退让。客户则会很自然地向你直逼下去。有句老话：“先让者输”。
8．不要陷入感情欺诈的圈套中
精明的买家甚至会以感情因素为诱饵促成交易。这里列举三种不同的技巧，你会发现，这三种技巧在对付那些总是喜欢利用感情因素来作为惯用伎俩的客户是非常有用的。
A．回避。要求休会，与上司商量一下，或者重新安排会议。时间和地点的改变会使整个谈判场面大为不同。
B．当你的客户大声嚷嚷或主动表示友善时，安静地聆听。不要做点头状，保持与客户的目光接触，神情自然，但千万别对客户的行为予以鼓励。当长篇的激烈演说告一段落，你可以建议一个有建设性的计划和安排。
C．公开表达对客户的意见，但这样做法要把握好时机，不要让顾客感到下不了台，而使整个谈判过于匆忙。
最后总结一下，与咄咄逼人的客户进行有效的谈判时，其核心在于要避开它的正面攻击，使他们相信共同致力于问题的解决才是有利可图和卓有成效的。如果你最顽固的客户对你的攻击屡击不中，那么他自然就会放下拳头。
专家支招：有效谈判技巧十四条
美国夏威夷大学教授亨登总结出了一些行之有效的谈判技巧，其中最常用的14条是：
1．要有感染力：通过你的举止来表现你的信心和决心。这能够提升你的可信度，让对手有理由接受你的建议。
2．起点高：最初提出的要求要高一些，给自己留出回旋的余地。在经过让步之后，你所处的地位一定比低起点要好得多。
3．不要动摇：确定一个立场之后就要明确表示不会再让步。
4．权力有限：要诚心诚意地参与谈判，当必须敲定某项规则时，可以说你还需要得到上司的批准。
5．各个击破：如果你正和一群对手进行谈判，设法说服其中一个对手接受你的建议。此人会帮助你说服其他人。
6．中断谈判或赢得时间：在一定的时间内中止谈判。当情况好转之后再回来重新谈判。这段时间可以很短牗出去想一想牍，也可以很长牗离开这座城市牍。
7．面无表情，沉着应对：不要用有感情色彩的词汇回答你的对手。不要回应对方的压力，坐在那里听着，脸上不要有任何表情。
8．耐心：如果时间掌握在你手里，你就可以延长谈判时间，提高胜算。你的对手时间越少，接受你的条件的压力就越大。
9．缩小分歧：建议在两种立场中找到一个折衷点，一般来说，最先提出这一建议的人，在让步过程中的损失最小。
10．当一回老练的大律师：在反驳对方提议的时候不妨这样说：“在我们接受或者否决这项建议之前，让我们看看如果采纳了另外一方的建议会有哪些负面效果。”这样做可以在不直接否定对手建议的情况下，让对方意识到自己的提议是经不起推敲的。
11．先行试探：在做出决定之前，可以通过某个人或者某个可靠的渠道将你的意图间接传达给对手，试探一下对手的反应。
12．出其不意：要通过出人意料地改变谈判方式来破坏对手的心理平衡。永远不要让对手猜出你下一步的策略。
13．找一个威望较高的合作伙伴：设法得到一个有威望的人的支持，这个人既要受到谈判对手的尊重，也要支持你的立场。
14．讨价还价：如果你在同时和几个竞争者谈判，就要让他们都了解这一情况。将同这些竞争者之间的谈判安排在比较相近的时间，并让他们在会晤前等候片刻，这样他们就能够意识到有人在和自己竞争。
谈判中发问的作用
要了解对方的想法和意图，掌握更多的信息，倾听和发问都是必要的。这两者相辅相成。倾听也是为了发问，而发问则可以更好地倾听。问话的作用有以下几点：
1．引起他人的注意，为他人的思考提供既定的方向。例如：“你好吗？”“今天天气很好，是不是？”“你能否告诉我……。”这是最为普遍、应用十分广泛的问话。由于这种问话往往得到的是期望之内的回答，问话的内容也比较明确，很少引起别人的紧张和焦虑。许多时候是为谈话做铺垫的。
2．获取自己仍需要的信息。发问人通过问话，希望对方提供自己不了解的情况。例如：“这个卖多少钱？”“你们对这一点是怎么考虑的？”这类问话归结起来，有一典型的、常见的引导词，如“谁”、“什么”、“什么时候”、“怎么”、“哪个方面”、“是不是”、“会不会”、“能不能”等等。提出这类问话时，如果不事先把问话的意图表明，很可能引起对方的焦虑与担心。比如，双方在洽谈商品交易中一项条款，如果买方在提出了自己对价格的看法后，再询问卖方的意见，那么卖方心里就会踏实，他会根据对方所提供的信息，斟酌自己的回答。但如果对方并没有讲述自己的观点，径直问卖方要开什么价，那么，他很可能有些担心和焦虑，因为他不知道对方是怎么想的，会对他的开价做出什么反应。
3．传达消息，说明感受。有许多问题表面上看起来似乎是为了取得自己希望的消息或答案，但事实上，却同时把自己的感受或已知的信息传达给对方。例如：“你真有把握保证质量符合标准吗？”这句问话像是要对方回答保证质量的依据，但同时也向对方传达了问话人担心质量有问题的信息，如果再加重语气，就说明你十分重视这一问题。这样的问题也给对方一定的压力，但切忌不要形成威胁。
4．引起对方思考。这种问话常是“你是否曾经……？”“现在怎么……？”“这是指哪一方面？”“我是否应该？”等等。
5．鼓励对方继续讲话。当你觉得对方的话还没有说完，或有些问题你还不清楚，那么，可以提问的形式鼓励对方继续讲下去。如“你说完了吗？”“还有什么想法？”等等，进而了解更详细的情况。
6．当出现冷场或僵局时，可运用提问打破沉默，如“我们换个话题好吗？”
7．做出结论。借助问话使话题归于结论，例如“我们难道还不应该采取行动吗？”
总之，问话的功能是很多的。许多问题在某些特定的场合具有特殊的功能。如制止别人行动时，你可以说“请不要这样做，难道你就没有别的办法吗？”问话在什么条件下，发生什么样的作用，关键是看使用者怎样运用，达到什么目的，这就是我们将要阐述的第二个问题。
EQ金头脑：高EQ的谈判技巧
说起谈判，总让人感到一股双方对决的杀戮之气，令人不寒而栗。嗯，其实你想太多了，谈判真正的本质，就是一种解决问题的思考模式，所以谈判是说服，更是协调冲突。而谈不定，工作就一定搞不定。
基本的谈判解题模型，包括了以下几种：
（一）利益交集法：
这个方法超优，若要找出真正双赢的解题方式，建议你一定要好好学会这个撇步。
这一方法的精随在于「不谈立场，而谈利益」。这是什么意思呢？就是说，跟别人谈判时，别去坚持彼此表面要求的做法，而要找出彼此心理真正的需求。
举例来说，如果你向老板要求周休二日，老板却怎么说仍坚持双周休，从彼此表面的要求来看，一方要周休二日，一方不要，这怎么可能达到双赢？看来一点机会都没有，对不对？然而我们换个做法，想想双方心里真正的需求：我们要周休二日，是希望能提高生活品质，而老板不愿多放假，是希望公司利润不变。再想一想，其实双方的利益绝对可以并存的，那么这下解题的思考方向，就应该朝向找到两全其美的方案来做。有了，可以一个礼拜上班五天，但每天工时延长一个小时，既顾到休闲生活，又能保住生产绩效，一个折衷方案就出来啦！这就是双赢的高明解题。
（二）集体挂勾法：
假设谈判的内容有ABCDE五项，与其一项一项地谈，不妨试着运用连纵政策组合一下，例如可以把A，D和E放在一起谈，如此一来，谈判的力量就大为增加。譬如在合约谈判时，可以把交货期、价钱、售后服务一起谈（「如果您如此付款，那我们就会提供服务。」）。集体挂勾法可以扩大资源，增加弹性，谈成的机率自然大增。
（三）议题切割法：
把一个大议题切割成几个小议题来谈，如此就拉大了其中双方交换利益的空间，才能达到共识。例如主管突然要你加入另一个工作小组，这个「去不去」的大议题，可以被切割成「什么时候去」「用什么角色去」「去多久」以及「如何安排善后」等议题来商量。同样的，想跟老板要求5%的加薪，也可以切割成「什么时候加」「分几次加」「在什么前提下开始加」等议题来讨论。
谈判专家建议，当发现桌上只有一个议题，而又非谈不可时，切割议题就成了最重要的解题工作。
（四）平行交换法：
如果需要谈的有好几项大议题，而这其中双方又都各有一些最在乎的事项，那就可以先把这些议题先拉出来，用交换退让的原则来进行协商。例如，如果资方在加班费计算方式上让步，那劳方也就会在休假日数上妥协。这种「你给我我要的，我给你你要的」平行交换方式，一开始就让双方各有所获，会为谈判定下良好的互动氛围，有助于整个谈判的成功。
而要经营一次高EQ的谈判，需细腻精确地铺陈每个细节，才能避免不慎破功。特别为你整理出了高EQ的谈判技巧，一起来切磋吧！
1．一开始提出较多的要求，以预留让步空间：
这个做法的用意，不但是要增加协商弹性，更是为了营造对方在我们让步后所感觉到快感及成就感。
2．避免对抗性谈判：
不说「我想跟你谈谈我的需求」，而说：「我建议我们一起来找出解决方法」。而在对方表示强烈反对意见时，不说：「你怎么能这么说？」，而是用：「我了解您的感受，我之前也曾这么觉得，而后来我发现……」来提醒对方另一种思维角度。避免造成敌我不两立的对峙，谈判才有后路。
3．把对方的愤怒视为一种谈判技巧，而非情绪反应：
万一对方不悦发怒，我们应该表达适度的尊重，但却别让对方激起自己的负面情绪。例如，你可以说：「我了解你并不很满意这个提议」，接着找出对方的真正想法：「那您建议我们该怎么做？」。这个作法有两个好处，其一是不会让自己在慌乱的情况下误认对方意图，而做出错误的让步（他其实只要你退一步，你却自动退了三步）；另外，万一「动气」是对方的谈判表演，也不致于让他模糊了谈判焦点。
4．让对方觉得是胜利的一方：
高EQ谈判的定义之一，就是在谈判完成时，双方都很有成就感，所以高EQ的谈判者，会让对方觉得是胜利者。实际的做法包括：让步的空间愈来愈小，速度越来越慢（让对方感觉你已经快被逼到底线了），让对方做最后的提议，而非自己（同样的方案让对方开口，对方会觉得是你答应他的要求）。
5．告诉对方自己有退路，而非威胁对方他没有退路：
对上司谈判，这点尤其重要。与其说：「你不加薪我就走人」，不如说：「如果您觉得加薪有困难，我也许必须先考虑其它的变通做法，等我的经济状况改善后，再回来为您及公司效力。」
相信这下你的谈判功力已经大增，最后别忘了，诚信是成功谈判的基础。祝你谈的开心！
谈判技巧：敢于要价
在准备向老板提出加薪的要求时，很多人心里像揣个兔子，忐忑不安。在美国，刚刚出版了一本新的畅销书，名叫《女人不提问题》，它揭示了女性常有的毛病。大部分女性都害怕和上司谈论薪水的问题，而男人则把这种谈判当作一个刺激的游戏。所以，20％的女性一生中从未尝试去谈判薪水，即使那些自认为是工作上的谈判好手，能够狠狠地向供货商杀价的人，也不愿和老板谈工资问题，虽然能在嘴上表示一下抗议，最后还是被动地接受。
男人的做法与女性相反。他们不仅与老板谈判第一份工资，也谈加薪、更换岗位、争取奖金等问题。这样，随着时间的流逝，男女之间的差距就越拉越大，男人和女人虽然以同样的能力开始工作，等到临近退休时，双方的工资差距能达到几倍之多。
你所需要的谈判技巧
身为主管，无论是面对公司外的客户，或者公司内的员工，常常都要用到谈判技巧。能否善用这个技巧，往往关系了事情的成败。你懂得如何谈判吗？
培训与发展杂志最近归纳，谈判中最常用到的十个谈判技巧：
1．如果……那么……。例如，求职者要求五万元的薪资，但是公司提出四万八千元，求职者可以表示：“如果上班半年，我达到了公司的目标，那么能不能帮我加薪到五万元？”
2．放弃的每件事物，都要换取一些回报。例如，主管要求员工在一个月内拟出项目，但是员工回复无法如期完成，主管可以提出：“如果下个月你能完成这个项目，我会多给你两个月的时间，去完成其它工作。”
3．德雷莎修女的原则。德雷莎修女懂得寻求协助，以达到目标，谈判时可以运用相同的技巧。例如，培训主管发现某部门的员工，常常缺席培训，他可以告诉该部门的主管：“有些员工告诉我，主管不给他们时间受训，你可不可以帮我安排员工的时间，让员工可以完成工作，也可以受训。”
4．帮助我了解。问问题以厘清对方的看法。例如，在授课时，一名学员反驳老师：“你现在谈的这个技巧，对我们根本没用。”老师不用再向他解释技巧的好处，而是可以反问他：“为什么你觉得这个技巧没用？”
5．同理心。了解对方的顾虑及解释自己的想法。例如，有些主管希望公司把培训的时间缩短，培训部门可以说：“我了解你们的时间宝贵，我碰到许多主管，都觉得他们没有时间受训，但是最后他们发现，投资两天的时间受训，成果非常好。”
6．你一定是在开玩笑。表达出无法置信的感觉，以鼓励对方提出更好的条件。例如，员工向主管追加五万元预算，主管可以说：“五万元！你一定是在开玩笑。”
7．有条件的不。提出的条件比对方要求的少一些，希望对方因此放弃。例如客户要求公司下星期多完成一件工作，公司在拒绝时可以说：“我们很乐意多帮你完成工作，但是下星期不行，下下星期可以吗？”
8．更高层的权力。表示自己没有决定权，必须获得上层的允许。例如，客户要求在周末加开课程，你拒绝时可以说：“我没有权力在周末时使用教室。”
9．引用专家的意见。例如，几个部门的主管不希望员工浪费上班时间受训，培训部门可以说：“总裁参加过这个培训，他告诉我这个培训非常实用。”
10．你要套餐吗？模仿快餐店的套餐做法，提供更优惠的条件，以赢得对方更多的承诺。
办公室谈判技巧
取舍你可能在很多事情上都可以跟老板进行讨价还价，所以确定最值得去争取的是什么，这一点对你来说很重要。记住，每次只提出一个要求，你的要求才更容易得到满足。
有备而来如果你想要为自己争取应有的权利，首先应该对公司有关政策和规定了如指掌。只要你提出的要求有根有据，老板自然会引起重视。因为，她知道你对自己要达到的目的是很认真的。
业绩说话先把你积累的工作业绩一一列出。接着，再说服老板相信你提出的要求如何对公司和个人都有好处。你的贡献是明摆着的，你的要求也合情合理，一个精明的谈判人就要让老板看到这样的事实。谈判技巧是职业素质的组成部分。
谈判技巧：什么环境说什么话
谈判语言和一般的语言表达有着明显的区别，谈判是双方意见、观点的交流，谈判者既要清晰明了地表达自己的观点，又要认真倾听对方的观点，然后找出突破口，说服对方，协调双方的目标，争取双方达成一致。要想掌握、运用好谈判语言，首先应该了解谈判语言运用的基本原则。
一、准确性
策动谈判的动力是需要和利益，谈判双方通过谈判说服对方理解、接受己方的观点，最终使双方在需要和利益方面得到协调和适应。所以这是关系到个人和集体利益的重要活动，语言表述上的准确性就显得至关重要了。谈判双方必须准确地把己方的立场、观点、要求传达给对方，帮助对方明了自己的态度。如果谈判者传递的信息不准确，那么对方就不能正确理解你的态度，势必影响谈判双方的沟通和交流，使谈判朝着不利的方向转化，谈判者的需要便不能得到满足。如果谈判者向对方传递了错误的信息，而对方又因错就错地达成了协议，那么，就会招致巨大的利益损失。
在谈判中，谈判者经常会出于表达的策略上的需要，故意运用一种模糊语言，但是使用模糊语言时，也要求它具有准确性。因为模糊语言反映了谈判者对某一个客观事物的一定的认识程度，而这种程度的表现必须是相对准确的。换句话说，使用模糊语言正是为了更准确地传递复杂信息，表达错综的思想。模糊语言规定了一定的理解范围，如果抛开了准确性原则，超出了它的理解范围，模糊语言就变成糊涂语言了。
二、针对性
谈判无所不在，谈判对象也各有不同，要取得谈判的成功，谈判者就必须遵循针对性原则，要针对不同的谈判对象，采取不同的谈话对策，因人施语。
谈判对象由于性别、年龄、文化程度、职业、性格、兴趣等等的不同，接受语言的能力和习惯使用的谈话方式也完全不同。语言工作者发现男性运用语言理性成份较多，喜欢理性思辨的表达方式，而女性则偏重情感的抒发，使用情感性号召效果明显；性格直爽的人说话喜欢直接了当，对他们旁敲侧击很难发生效用，而性格内向又比较敏感的人，谈话时喜欢琢磨弦外之音，甚至无中生有地品出些话里没有的意思来。如果在谈判中无视这种个人差异，想怎么说就怎么说，势必难以取得良好的效果，进而影响谈判的顺利进行。
除了个人差异之外，谈判双方还有老幼尊卑、亲疏远近、上下左右等各种关系的差异，谈判者在谈判中还要考虑各种差异对语言应用的影响。跨国谈判更要注意语言的针对性，不同的文化背景决定了对语言的不同的理解。所以，在谈判时必须考虑对方的接受能力。
三、灵活性
谈判不能由一个人或一方独立进行，必须至少有两个人或两方来共同参加。谈判过程中谈判双方你问我答，你一言我一语，口耳相传，当面沟通，根本没有从容酝酿、仔细斟酌语言的时间。而且谈判进程常常是风云变幻，复杂无常，尽管谈判双方在事先都尽最大努力进行了充分的准备，制定了一整套对策，但是，因为谈判对手说的话谁也不能事先知道，所以任何一方都不可能事先设计好谈话中的每句话，具体的言语应对仍需谈判者临场组织，随机应变。
谈判者要密切注意信息的输出和反馈情况，在自己说完话以后，认真考察对方的反应。除了要仔细倾听对方的话，从话里分析反馈情况，还要察言观色，从对方的眼神、姿态、动作、表情来揣测对方对自己的话的感受，考察它是否对正在进行的话题感兴趣，是否正确理解了得到的信息，是否能够接受自己的说法。然后，根据考察的结果，谈判者要及时、灵活地对自己的语言进行调整，转移或继续话题，重新设定说话内容、说话方式，甚至终止谈判，以保证语言更好地为实现谈判目的服务。如果谈判中发生了意料之外的变化，切不可拘泥于既定的对策，来个以不变应万变。不妨从实际出发，在谈判目的的规定性许可的范围内有所变通，以适应对方的反应。如果思想僵化、死板，不能及时以变化了的方式去对付变化了的形势，必将在谈判中失去优势，被动挨打。
四、适应性
俗话说“到什么山上唱什么歌”，“什么时候说什么话”，就是告诉人们，说话一定要适应特定的言语环境。所谓言语环境主要是言语活动赖以进行的时间和场合、地点等因素，也包括说话时的前言后语。言语环境是言语表达和领会的重要背景因素，它制约并影响了语言表达的效果。掌握谈判语言艺术就一定要重视言语环境因素，如果谈判时不看场合，随心所欲地想说什么就说什么，不仅语言不能发挥效果，甚至还会引人反感，产生副作用。要根据不同的场合随时调整语言表达的策略，采用与环境最为契合的表达方式。如果发现环境根本就不适合谈判，就要及时换个环境或者改变谈判计划中止谈判，以免谈判失败。
言语环境在某种特定的条件下，还可以充做谈资，谈判者可以利用它，突出主题的表达。比如，如果谈判在某一个具有纪念意义的日子和具有特殊意义的地点进行，谈判者就可以在说话时把它和谈判内容联系起来，让环境帮助自己说话。
如果你的谈判对手发脾气
谈判中，人的因素除了观念问题之外，情感表露也对谈判能产生重要影响。当然，我们期待谈判对手的感情泄露能有助于谈判的顺利进行。例如，你的谈判对手刚刚做了一笔漂亮的生意，或者摸彩中了头奖，使他在谈判中不禁喜形于色。对方高昂的情绪可能就使得谈判非常顺利，很快达成协议。然而，你也会碰到个别不如意的对手，情绪低落，甚至对你可能大发雷霆。我们偶尔在商店也会碰到，个别顾客冲着售货员就出售的货物质量或其他的原因而发生争执，大发脾气，售货员觉得不是自己的问题而往往试图解释，而客户却根本听不进去，不但要求退货，而且继续大吵大闹，有时甚至双方会发生激烈的口角。感情泄露在谈判中有时双方都难以抑制。个人的情绪还会有一定的传染性。有时处理不当，矛盾激化，就使谈判陷入不能自拔的境地。双方为了顾及“脸面”而彼此绝不作出任何让步。结果双方之间很难再合作下去。因此，对待和把握谈判者的感情表露也是解决人的问题的一个重要方面。在商务交往中，人的情绪高低可以决定谈判的气氛，如何对待谈判者的情感表露，特别是处理好谈判者的低落的情绪，甚至是愤怒的情绪，对今后双方的进一步合作有深远的影响。有经验的谈判专家建议，处理谈判中的情感冲突，不能采取面对面的硬式方法。采取硬式的解决方法往往会使冲突升级，反而不利于谈判的继续进行。对待过激的情绪问题，我们不妨可以从以下三个方面来着手解决。
1．首先关注和了解对方的情绪，也包括你自己的情绪。
如果你的谈判对手表示出非常生气，或冲你大发雷霆，那么一定要密切注意对方的情绪变动，当然也要包括你自己的情绪。应首先弄清楚对方生气的原因。是对方在寻找报复的途径，还是个人家庭问题干扰了商业问题？对方是想通过发脾气的手段取得你的让步，还是对方在束手无策的情况下的一种情感宣泄？弄清楚原因是最终解决问题的方法。但是在对方情绪不稳的情况下，不宜急于作出解释和澄清。
2．让对手的情绪得到发泄。
在对方情绪还在发泄时，并不是解决问题的最好时机。这时，最好的办法就是静静地倾听对方，千万不要还击。为了能够让对方的情绪稳定下来，应引导对方将理由讲清楚，让对方继续发泄到最好一刻。
3．使用象征性的体态语言缓解情感冲突。
在商业上，个人情感的输赢没有实质意义。非要弄清谁是谁非并不是最终的目的。谈判者追求的是在双方利益均实现的基础上取得双赢的局面。因此，在缓解情感冲突时，有些象征的体态语言往往会起到意想不到的使局面发生逆转的作用，如，与对方握手，赠送一份小礼物，表示请吃饭等。经验丰富的谈判者认为，用行为表示道歉是谈判中成本最少，而回报最高的投资。
谈判技巧：如何使不可谈成为可谈？
在每一天的生活里，你都在和各种各样的人进行“协商谈判”。你要和孩子协商周末晚上最晚回家的时间，你要和汽车销售员协商一辆奥迪的价格，你要和老板协商加薪问题，如果你想要并购一家公司，你要花大量时间和精力与对方协商收购价格，如果你是政府的外交人员，你还可能代表自己的国家与另一个国家协商贸易纠纷……
谈判或者说博弈的技巧，它的重要性在现代社会日益突显。
你想要在各种争端解决中胜人一筹吗？你知道如何在谈判过程里出奇制胜，突然一拳击倒对手吗？你知道如何在似乎已经走到没有协商余地的死胡同时，如何创造性地找到突破口吗？让谈判专家和谈判高手来教你几招。
认清你的对手
中国的入世谈判花了15年的时间，而原本可能不必那么长的时间。这在龙永图心里可能会成为一个永远的遗憾。中国在入世谈判中所走的弯路，部分原因归咎于没有认清对手。
“长期以来，我们在GATT谈判中，总是采用固定程式——团结第三世界国家，争取第二世界国家，孤立美国。”龙永图说，“我们并没有和美国认真谈过。”
这个战略是“理论上正确，而实践上完全错误”的。不把美国的问题解决好了，中国的入世谈判就不会有进展。
“找到关键的谈判对手，才能制定正确的战略。”1999年，中国和美国签署入世协议后，多米诺骨牌倒了，其他国家争着和中国签署协议。
认清对手，对多个对手进行优先排序，认清了对手是“哪一个”，还要认清对手是“谁”。
“谈判的基本原则是，如果合作型与合作型谈判，这会是一个共赢的局面；如果竞争型与竞争型谈判，要达到共赢会很难；如果合作型与竞争型谈判，通常情况下，合作型都会处于劣势。”罗仁德说。
如果你在和一个竞争型的人谈判，要小心，你必须表现得比他更加具有竞争意识，要比他更加强硬。竞争性谈判一般是一个零和游戏。
这样的谈判可能会产生挤牙膏式的压力，使对方永远存在压价或抬价的幻想。龙永图避免这种情况的做法是：先让手下的人谈，然后渐渐摸清对方的底线，然后亲自出面给出一个一口价。
合作性的谈判是一个共赢的游戏。但是罗仁德教授要提醒你，所谓的共赢，是一个非常危险的词汇。
即便是一个共赢的买卖，你的谈判空间仍然很大，天平仍然会偏向一方。
管理谈判过程
1985年，美国彼得斯堡的一家美式足球俱乐部里，发生了一场很有意思的球员薪水谈判。
球员弗兰克的代理人正在和球队老板谈判。此前，弗兰克在该球队每年能够拿到38．5万美金。一开始，事情进展得非常顺利。代理人要求1985年，弗兰克的年薪要达到52．5万美金，老板同意了；接着代理人要求这笔年薪必须被保证，老板也同意了；然后代理人要求1986年弗兰克的年薪要到62．5万美金，老板思考后同意了；接着代理人要求这笔年薪也必须被保证，这下老板不干了，并且否定了之前谈妥的所有条件。谈判彻底崩溃，弗兰克最后到西雅图的一个球队，年薪只有8．5万美金。
在这个谈判过程中，哪里不对劲了呢？代理人显得太过贪婪，并且在一次谈判中不断更新自己的要求。而真正的关节在于，“谈判是一个战略性沟通的过程”。这也是罗仁德对谈判的定义。你必须很好地管理谈判过程。在任何一个谈判中，你都不能只关注所谈的内容，而忽略了谈判到达了什么地方。
每一位律师都会在谈判之前认为自己已经有了正确的答案，但是事实上，在谈判结束之前，并不存在正确的答案。因此，你需要花更多的时间来制定谈判战略。
在谈判中，在错误的时间提出正确的答案，这个答案就会变成错误的。
如何使不可谈成为可谈？
在近代历史上，以色列和埃及之间充满仇恨，多次爆发战争。1967年，以色列在第三次中东战争中占领了埃及的西奈半岛。
但是曾经的美国总统吉米。卡特却使这两个国家在1979年签署了和平协议，这是外交史上的一个奇迹。在当时的谈判过程中，卡特发现这两个国家从根本上关心的都是本国的安全问题。因此，1979年的和平协议中这样规定：以色列撤军西奈半岛，而埃及仅被允许在埃以边境地带部署拥有轻型武装的警察。
“要走到表象下面去发现别人真正关心的利益和动机。”罗仁德说。
几年前，耐克公司请罗仁德为公司的300位销售人员进行谈判培训。为什么呢？原来这些销售人员只懂得销售，而不懂得如何处理销售中出现的争议。
比如，销售人员希望请一家零售店销售耐克的产品，但是这家零售店不愿意。原因是什么呢？原来离这家零售店50米外，就有耐克的专卖店。出现这种情况如何解决呢？实际上，零售店是为了规避竞争。罗仁德给出了这样的建议，给零售店一定时间的特权，在这段时间里专门出售一款新品运动鞋，而这款运动鞋在专卖店买不到。
龙永图在入世谈判中也总结出这样一条经验：要对谈判内容排出优先次序。“要知道对自己来说，哪些是可谈的，哪些是不可谈的，哪些是可让的，哪些是不可让的。不单要知道自己的次序，还要知道对手的次序。”
在入世谈判中，1999年，中国已经非常清楚自己的底线，那就是不能开放资本市场。但是在这个问题上，美国不断施压，甚至给出了一个要求中国开放汇率的时间表。后来，中国渐渐发现，汇率似乎对美国来说非常重要，但美国真正关心的是，中国最有竞争力的产业会不会对美国市场造成冲击。
在理清了谈判的千头万绪之后，中国入世谈判代表团对三个条款进行了让步，即特保、纺织品配额和非市场经济地位。尽管今天纺织品行业由于配额取消出现了问题，但是龙永图认为当初自己所作出的决定是正确的。“中国入世，停止了美国每年对中国最惠国待遇的审查。把大歧视变成小歧视，这是值得的。而且，与美国的关系是最重要的关系。”
四步走：避免冲突升级
罗仁德教授认为，如果要在谈判中避免冲突升级，要学会下面四步：
第一，在谈判一开始，你应当尽量表现得合作，但同时注意不要冒太大的风险。
第二，要学会报复，必须学会以牙还牙，不能一味迁就。
第三，要学会宽恕和原谅，如果对方真的表现出合作的诚意，你不能再斤斤计较。
第四，对谈判的过程保持清醒。
谈判是一种跳舞一样的艺术。罗仁德说：“这种艺术的成功并不是消灭冲突，而是如何有效地解决冲突。”因为我们不可能生活在一个没有冲突的世界里。
成功谈判技巧有效处理对方的拒绝
谈判是一个相互交流和沟通的过程。在沟通的过程中，一方提出的提议或条款不可能全部被对方采纳，有时会遭到对方的拒绝，有时是对方拒绝我们的提议，有时是我们对对方提出的条款或问题不满意。那么，对方的问题怎么拒绝，如果对方拒绝我们，又该怎么办？这两个技巧是相辅相成的。
对方拒绝我们的提议一定有他的理由，双方都有自己的原因和标准，才会产生相应的拒绝。
一、准备工作
要有效地去处理对方的拒绝，在谈判之前就要做好准备工作。准备工作分三个步骤：
◆把我们提供的产品或服务与竞争对手做对比，分析优劣势。
◆把有可能对产品或服务持反对意见的想法写下来。
◆召集公司内部的同事、同仁集思广益，把有可能的反对意见全部写下来，避免一个人的想法不足和片面。
准备工作做好之后，大体上就可以知道对方可能会在哪些方面拒绝我们，我们事先想好对策，在处理拒绝的时候，就可以把对方拒绝的原因和我们准备好的答案联系起来。
二、处理工作
处理对方的拒绝是一个过程，不单单是同意或不同意，而是要跟对方沟通和交流，要深思熟虑后再去处理这种拒绝。
1．态度上
在处理拒绝的时候，态度上要假装看不到冲突的威胁，要把冲突的威胁放到一边。因为有的对手可能专门用这种虚张声势或威胁的方法使我方的阵脚大乱，所以先不要看到这个冲突和威胁。
然后接受对方的问题，对方提出一个问题，如果你的第一个反应是先拒绝他，那你就很难跟对方达成共识。应该先接受下来，然后再去对比，再去了解对方的意图。了解到对方的意图之后，再用对方的方法回应他。
2．行动上
在回应对方的过程中，要有耐心，遇到拒绝不要慌，不要争论，首先要肯定对方的观点，理解对方的做法，并跟对方说，如果自己站在对方的角度上，也会提同样的问题，说完之后再把自己真正的观点一一列举出来。
商务谈判中的四种探测技巧
商务谈判中，对方的底价、时限、权限及最基本的交易条件等内容，均属机密。谁掌握了对方的这些底牌，谁就会赢得谈判的主动。因此，在谈判初期，双方都会围绕这些内容施展各自的探测技巧，下面就有关技巧做一些介绍。
一、火力侦察法
先主动抛出一些带有挑衅性的话题，刺激对方表态，然后，再根据对方的反应，判断其虚实。比如，甲买乙卖，甲向乙提出了几种不同的交易品种，并询问这些品种各自的价格。乙一时搞不清楚对方的真实意图，甲这样问，既像是打听行情，又像是在谈交易条件；既像是个大买主，又不敢肯定。面对甲的期待，乙心里很矛盾，如果据实回答，万一对方果真是来摸自己底的，那自己岂不被动？但是自己如果敷衍应付，有可能会错过一笔好的买卖，说不定对方还可能是位可以长期合作的伙伴呢。在情急之中，乙想：我何不探探对方的虚实呢？于是，他急中生智地说：“我是货真价实，就怕你一味贪图便宜。”我们知道，商界中奉行这样的准则：“一分钱一分货”、“便宜无好货”。乙的回答，暗含着对甲的挑衅意味。除此而外，这个回答的妙处还在于，只要甲一接话，乙就会很容易地把握甲的实力情况，如果甲在乎货的质量，就不怕出高价，回答时的口气也就大；如果甲在乎货源的紧俏，就急于成交，口气也就显得较为迫切。在此基础上，乙就会很容易确定出自己的方案和策略了。
二、迂回询问法
通过迂回，使对方松懈，然后乘其不备，巧妙探得对方的底牌。在主客场谈判中，东道主往往利用自己在主场的优势，实施这种技巧。东道方为了探得对方的时限，就极力表现出自己的热情好客，除了将对方的生活做周到的安排外，还盛情地邀请客人参观本地的山水风光，领略风土人情、民俗文化，往往会在人感到十分惬意之时，就会有人提出帮你订购返程机票或车船票。这时客方往往会随口就将自己的返程日期告诉对方，在不知不觉中落入了对方的圈套里。至于对方的时限，他却一无所知，这样，在正式的谈判中，自己受制于他人也就不足为怪了。
三、聚焦深入法
是就某方面的问题做扫描的提问，在探知对方的隐情所在之后，然后再进行深入，从而把握问题的症结所在。例如，一笔交易（甲卖乙买）双方谈得都比较满意，但乙还是迟迟不肯签约，甲感到不解，于是他就采用这种方法达到了目的。首先，甲证实了乙的购买意图。在此基础上，甲分别就对方对自己的信誉、对甲本人、对甲的产品质量、包装装潢、交货期、适销期等逐项进行探问，乙的回答表明，上述方面都不存在问题。最后，甲又问到货款的支付方面，乙表示目的贷款利率较高。甲得知对方这一症结所在之后，随即又进行深入，他从当前市场的销势分析，指出乙照目前的进价成本，在市场上销售，即使扣除贷款利率，也还有较大的利润。这一分析得到了乙的肯定，但是乙又担心，销售期太长，利息负担可能过重，这将会影响最终的利润。针对乙的这点隐忧，甲又从风险的大小方面进行分析，指出即使那样，风险依然很小，最终促成了签约。
四、示错印证法
探测方有意通过犯一些错误，比如念错字、用错词语，或把价格报错等种种示错的方法，诱导对方表态，然后探测方再借题发挥，最后达到目的。例如，在某时装区，当某一位顾客在摊前驻足，并对某件商品多看上几眼时，早已将这一切看在眼里的摊主就会前来搭话说：“看得出你是诚心来买的，这件衣服很合你的意，是不是？”察觉到顾客无任何反对意见时，他又会继续说：“这衣服标价150元，对你优惠，120元，要不要？”如果对方没有表态，他可能又说：“你今天身上带的钱可能不多，我也想开个张，打本卖给你，100元，怎么样？”顾客此时会有些犹豫，摊主又会接着说：“好啦，你不要对别人说，我就以120元卖给你。”早已留心的顾客往往会迫不及待地说：“你刚才不是说卖100元吗？怎么又涨了？”此时，摊主通常会煞有介事地说：“是吗？我刚才说了这个价吗？啊，这个价我可没什么赚啦。”稍做停顿，又说，“好吧，就算是我错了，那我也讲个信用，除了你以外，不会再有这个价了，你也不要告诉别人，100元，你拿去好了！”话说到此，绝大多数顾客都会成交。这里，摊主假装口误将价涨了上去，诱使顾客做出反应，巧妙地探测并验证了顾客的购买需求，收到引蛇出洞的效果。在此之后，摊主再将涨上来的价让出去，就会很容易地促成交易。
谈判巧用约哈里窗口
对于销售人员来说，商业谈判是必不可少的。尤其对于大客户销售来说，在谈判桌上的表现，将会直接决定销售活动的成败。我们说，要想成交，必须抓好两件事：一件事是“找对人”，另一件事是“说对话”。如果说，“找对人”为成交做好了基础和铺垫，那么“说对话”则是成交前最关键的一步。倘若在谈判时出现差错，之前的一切努力就会付之东流。有人将谈判比喻为“一场战争”，这充分说明了商业谈判的激烈性、复杂性和残酷性。但是，这个比喻又是不确切的。在我看来，谈判其实就是一场“心灵之约”，成功的大客户高手们都知道，要像“谈恋爱”一样去谈判，而不是像“打仗”一般去谈判。
谈判需要打开心扉
美国著名社会心理学家约瑟夫和哈里对如何提高人际交往成功的效率，提出了一个名为“约哈里窗户”的理论。
约瑟夫和哈里认为，人们之间的交往成败与否，人际关系能否健康发展，商业谈判是否马到成功，在很大程度上取决于各自的“自我暴露”。
对每一个人来说，他都存在着自己了解、别人也了解的“开放区域”；别人了解，而自己却不了解的“盲目区域”；仅仅自己了解，却从不向别人透露的“秘密区域”；自己和别人都不了解的“求知区域”。这四个区域，就是“约哈里窗口”。在商务谈判过程中，我们可以巧妙地运用“约哈里窗口”理论，通过适当地暴露自己的秘密，袒露自己的胸怀以获取对方的同情、理解与新发现，从而达到谈判成功的目的。
要把谈判对方称为“对手”而不是“敌手”
谈判应是互惠互利的，没有胜败之定论，成功的谈判每一方都是胜者。谈判应是基于双方(或多方)的需要，寻求共同最大利益的过程。在这一过程中，尽管每一方都渴望满足自己的需要，但必须顾及对手的需要，谈判才能成功。
请看下面这个例子：
有一个妈妈把一个橙子给了邻居的两个孩子。这两个孩子便讨论起来如何分这个橙子。两个人吵来吵去，最终达成了一致意见，由一个孩子负责切橙子，而另一个孩子选橙子。结果，这两个孩子按照商定的办法各自取得了一半橙子，高高兴兴地拿回家去了。
第一个孩子把半个橙子拿到家，把皮剥掉扔进了垃圾桶，把果肉放到果汁机上打果汁喝。另一个孩子回到家把果肉挖掉扔进了垃圾桶，把橙子皮留下来磨碎了，混在面粉里烤蛋糕吃。
从上面的情形，我们可以看出，虽然两个孩子各自拿到了看似公平的一半，然而，他们各自得到的东西却没有物尽其用。这说明，他们在事先并未做好沟通，也就是两个孩子并没有申明各自利益所在。没有事先申明价值导致了双方盲目追求形式上和立场上的公平，结果，双方各自的利益并未在谈判中达到最大化。
如果我们试想，两个孩子充分交流各自所需，或许会有多个方案和情况出现。可能的一种情况，就是遵循上述情形，两个孩子想办法将皮和果肉分开，一个拿到果肉去喝汁，另一个拿皮去做烤蛋糕。然而，也可能经过沟通后是另外的情况，恰恰有一个孩子即想要皮做蛋糕，又想喝橙子汁。这时，如何能创造价值就非常重要了。
结果，想要整个橙子的孩子提议可以将其他的问题拿出来一块谈。他说：“如果把这个橙子全给我，你上次欠我的棒棒糖就不用还了”。其实，他的牙齿被蛀得一塌糊涂，父母上星期就不让他吃糖了。
另一个孩子想了一想，很快就答应了。他刚刚从父母那儿要了五块钱，准备买糖还债。这次他可以用这五块钱去打游戏，才不在乎这酸溜溜的橙子呢。
两个孩子的谈判思考过程实际上就是不断沟通，创造价值的过程。双方都在寻求对自己最大利益的方案的同时，也满足对方的最大利益的需要。
商务谈判的过程实际上也是一样。在满足双方最大利益的基础上，如果还存在达成协议的障碍，那么就不妨站在对方的立场上，替对方着想，帮助扫清达成协议的一切障碍。这样，最终的协议是不难达成的。
之所以把谈判对方称作“对手”，而不是称为“敌手”，道理是显而易见的。正如拿破仑所说：“如果能把敌人变成朋友，就等于我们胜利了。”
因而，好的谈判者并不是一味固守立场，追求寸步不让，而是要与对方充分交流，从双方的最大利益出发，创造各种解决方案，用相对较小的让步来换得最大的利益，而对方也是遵循相同的原则来取得交换条件。
知己知彼方能赢定对手
了解你的谈判对手，然后站在对方的立场上，真诚地帮助对方分析利弊得失。让对方感到和你交易或合作是一次机不可失、失不再来的难得机会。这样更容易说服对方，打动对方。掌握谈判的主动权。秦朝末年蒯通说服范阳令徐公就是一个例子：
张耳占据赵地后，号称武信君。委托蒯通到范阳，说服范阳令徐公投降。蒯通到达范阳，见了徐公就说：“我是范阳一介草民蒯通。我分析当前形势，徐公你可能活不了多久了。我特意给你吊唁来了。不过，你要听我蒯通的话，也可以有一条生路，我也是向你表示祝贺来了。”
徐公就说：“你怎么知道我活不许久？”
蒯通就说：“你在范阳为官已经十年了。你为了落实秦国的法令，杀人家的父亲，使人家的孩子成为孤儿；你断人家的手足，黥人家的面孔，这样残忍的事情你做得够多的了。那些慈父孝子对你恨之入骨。他们为什么不用锋利的尖刀插到你的腹中把你杀死呢？那是因为他们害怕秦国的法律。如今是天下大乱，秦国的法律已经不起作用了，那些慈父孝子正在争着用利刃把你杀死。一来要化解他们对你的怨恨，二来杀你也可以得到名利。所以我蒯通知道你活不长了，因此才提前来给你吊唁。”
徐公又问：“你怎么还祝贺我有一条生路呢？”
蒯通说：“武安君不嫌弃我是一介草民，向我请教战争问题。我对他说：‘打了胜仗才能得到土地，攻取之后才能得到城池，这已经是落后的战法了。不战而得地，不攻而得城，一纸公文就能搞定千里。这样的谋略你们愿意听听吗？’他们的将领都很感兴趣。我就说，‘以范阳令徐公为例，他可以整顿士卒坚守城池。但是，人都是害怕死亡贪图富贵的。战到不行的时候他要投降。那时士卒都有了怨气，很可能把范阳令也给杀了。这件事必然会传出去。其他地方的官员知道范阳令先投降也被杀害了，必然要固守。这样，其他城池就不好攻打了。现在不如以隆重的礼仪迎接范阳令徐公，一直把他迎接到燕赵接壤的地方。使其他城池的官员都知道，范阳令投降得到了富贵。这样，就会争着来投降。这就是我说的一纸公文可以搞定千里。’现在你要是听我的话投降武信君，不但可以生存，而且还可以继续享受富贵。”
结果蒯通说通了范阳令徐公。这就是蒯通站在徐公的立场上陈述利害的结果。
总之，销售中有很多技巧。但最大的技巧莫过于“换位思考”，站在客户的角度，摸清客户的心思，体会客户的需求。这样才能打开僵局，使谈判能够顺利进行下去。有时候，我们能把小单做大，把死单做活，就是因为能站在客户的角度去思考。
商务谈判五大基本功
商务谈判的基本功可以总结为：沉默、耐心、敏感、好奇、表现。
1、保持沉默
在紧张的谈判中，没有什么比长久的沉默更令人难以忍受。但是也没有什么比这更重要。另外我还提醒自己，无论气氛多么尴尬，也不要主动去打破沉默。
2．耐心等待
时间的流逝往往能够使局面发生变化，这一点总是使人感到惊异。正因为如此，我常常在等待，等待别人冷静下来，等待问题自身得到解决，等待不理想的生意自然淘汰，等待灵感的来临。一个充满活力的经理总是习惯于果断地采取行动，但是很多时候，等待却是人们所能采取的最富建设性的措施。每当我怀疑这一点时，我就提醒自己有多少次成功来自关键时刻的耐心，而因缺乏耐心又导致了多少失败。
3．适度敏感
夫隆公司的创始、已经去世的查尔斯·莱夫逊，多少年来一直是美国商业界人士茶余饭后的话题。数年前，广告代理爱德华·麦克卡贝正在努力争取莱夫隆的生意。他第一次去莱夫隆总公司去见莱夫逊，看到这位化妆品巨头富丽堂皇的办公室显得华而不实，并且给人一种压迫感。麦克卡贝回忆道：“当莱夫隆走进这个房间时，我准备着听他来一通滔滔不绝的开场白”。可是莱夫隆说的第一句话却是：“你觉得这间办公室很难看，是吧？”麦克卡贝完全没有料到谈话会这样开始，不过总算咕咕哝哝地讲了几句什么我对室内装修有点有同看法之类的话。“我知道你觉得难看”，莱夫隆坚持道：“没关系，不过我要找一种人，他们能够理解，很多人会认为这间房子布置得很漂亮。”
4．随时观察
在办公室以外的场合随时了解别人。这是邀请“对手”或潜在客户出外就餐，打高尔夫、打网球等等活动的好处之一，人们在这些场合神经通常不再绷得那么紧，使得你更容易了解他们的想法。
5．亲自露面
没有什么比这更使人愉快，更能反映出你对别人的态度。这就象亲临医院看望生病的朋友，与仅仅寄去一张慰问卡之间是有区别的。
在谈判时的开场技巧
(一)第一场谈判的开场
首场谈判的主持应抓好四个环节：介绍、入座、开场白和气氛掌握。
1．介绍
为了知道是跟谁对话、显示礼貌和友好，主持首场谈判的开场应做好相互介绍。做好介绍应掌握介绍时机、次序与口气。
2．入座
主持时安排谈判双方入座的原则有三：次序原则，距离原则，面向原则。
3．开场白
谈判开始时开场白很重要，它直接反映主持人的水平和角色，好的开场白有两个判定标准：功效的发挥与时间的适度。
（二）续会开场时，要求注意两点：
一是明确上次会谈状态，二是确定今次会谈的内容。其时间一般不会太长，说清即可。
(1)明确状态。由于是续会，双方必须共同确记会谈进行的程度，遗留是什么问题。不确记状态会造成两个恶果：其一，回潮。将已达成的协议推翻，再回头重谈；其二，混战。分歧与一致的意见混杂在一起谈，从而伤害感情、费时间。
(2)确定任务。在明确状态的情况下，对任务应有指导性。所谓指导性主要表现在分析状态上，即对现有任务的相互间关系，各自的难易，上场谈判人员的能力进行分析后，提出在续会时间内能够完成的具体任务。如何在谈判中巧用理性思维
在谈判过程中，经理人有时会根据自己的直觉，仓促做出决定。事后仔细分析，才发现这个决策漏洞百出，后悔莫及。《哈佛商学院实战新知》7月31日发表的文章《不要过分相信直觉》（When Not to Trust Your Gut）认为，直觉往往会造成一些偏见，影响经理人在谈判中做出正确、客观的判断。如果能依据自己的理性思维来做决策，经理人就可以减少很多失误。下面的四个策略，就可以帮助经理人克服习惯性的直觉思维，更理性地做出决策。
1、列出需要使用理性思维的事情。首先确定特别紧急的情况。大概每个月做一个列表，列出重要的、紧急的、需要使用理性思维的谈判。这种谈判也许是关于资金、关键的战略合作伙伴或者确定企业新的发展方向等等。
然后，安排一个思维活跃的时间来进行谈判。例如，如果你是一个夜猫子，就不要在第二天早晨安排和重要的客户见面。另外，这也可以提醒你积极参加一些会前的沟通和谈判。
2、不要让时间压力影响你的决策。当剩余的时间不多时，谈判者经常会运用直觉思维。如果能够意识到这一点，就可以做出积极调整，为谈判留出足够的时间。如果有人约你在中午或者在飞机上讨论某件事情，你可以要求选择其他的时间。
3、将谈判划分为几个部分。人们总是希望尽快达成协议，但是只需要开一次会议就能做出的决定，往往是很少的。即使你事先做了充分的准备，在谈判中总是会冒出来一些新信息和某些你没有预料到的情况。
因此，耐性很重要。为了避免运用直觉思维，你可以在谈判中安排一些时间，让自己再重新考虑一下。例如，事先安排好，每隔一两个小时就休息一下，利用这段时间好好消化那些没有预料到的信息，或再仔细考虑一下你的想法。如果事先觉得谈判会很复杂，那么就安排几天的时间来沟通。你可以在第一天通过邮件和对方交换信息，第二天通过电话和对方进行初步的交流，第三天和第四天才进入正式的谈判。给自己足够的时间来深思熟虑整件事情。
4、以外部的视角看待问题。在谈判中，经理人常常会意识不到自己的偏见。怎样才能判断你的观点是客观的呢？首先，在开始重要的谈判之前，雇用一个真正的外人，他可以是公司的专家，也可以是专业的咨询顾客，或者也可以是你的朋友。当你的处境复杂或受到情绪的困扰时，他们可以发现被你忽略了的因素，恰当地权衡负面的信息，帮助你客观地做出决策。
如果你不想让外人参与进来，那么就设法让自己从外人的角度来看问题。想一想，如果你的朋友处于相似的境况，你会给出什么建议。
谈判技巧17招
谈判前要有充分的准备
知己知彼，百战百胜。采购人员必须了解商品的知识、品类市场及价格、品类供需情况状况、本企业情况、本企业所能接受的价格底线与上限，以及其他谈判的目标，这里不赘述。但提醒大家一定要把各种条件列出优先顺序，将重点简短地写在纸上，在谈判时随时参考，提醒自己。
只与有权决定的人谈判
谈判之前，最好先了解和判断对方的权限。采购人员接触的对象可能有：业务代表、业务各级主管、经理、副总经理、总经理甚至董事长，依供应商的大小而定的。这些人的权限都不一样，采购人员应尽量避免与无权决定事务的人谈判，以免浪费自己的时间，同时也可避免事先将本企业的立场透露给对方。
尽量在本企业办公室内谈判
零售商通常明确要求采购员只能在本企业的业务洽谈室里谈业务。除了提高采购活动的透明度、杜绝个人交易行为之外，最大的目的其实是在帮助采购人员创造谈判的优势地位。在自己的地盘上谈判，除了有心理上的优势外，还可以随时得到其他同事、部门或主管的必要支援，同时还可以节省时间和旅行的开支，提高采购员自己的时间利用率和工作效率。
对等原则
不要单独与一群供应商的人员谈判，这样对你极为不利。谈判时应注意“对等原则”，也就是说：我方的人数与级别应与对方大致相同。如果对方极想集体谈，先拒绝，在研究对策。
不要表露对供应商的认可和对商品的兴趣
交易开始前，对方的期待值会决定最终的交易条件，所以有经验的采购员，无论遇到多好的商品和价格，都不过度表露内心的看法。让提供商得到一个印象：费九牛二虎之力，终于获取了你一点宝贵的进步！永远不要忘记：在谈判的每一分钟，要一直持怀疑态度，不要流露与对方合作的兴趣，让供应商感觉在你心中可有可无，这样可以比较容易获得有利的交易条件。
对供商第一次提出的条件，有礼貌地拒绝或持以反对意见。采购员可以说：“什么！？”或者“你该不是开玩笑吧？！”从而使对方产生心理负担，降低谈判标准和期望。
放长线钓大鱼
有经验的采购员会想办法知道对手的需要，因此尽量在小处着手满足对方，然后渐渐引导对方满足采购人员的需要。但采购员要避免先让对手知道我公司的需要，否则对手会利用此弱点要求采购人员先作出让步。因此采购人员不要先让步，或不能让步太多。
采取主动，但避免让对方了解本企业的立场
善用咨询技术，“询问及征求要比论断及攻击更有效”，而且在大多数的时候，我们的供应商在他们的领域比我们还专业，多询问，我们就可获得更多的市场信息。故采购员应尽量将自己预先准备好的问题，以“开放式”的问话方式，让对方尽量暴露出其立场。然后再采取主动，乘胜追击，给对方足够的压力。对方若难以招架，自然会做出让步。
必要时转移话题
若买卖双方对某一细节争论不休，无法谈判，有经验的采购人员会转移话题，或暂停讨论喝个茶，以缓和紧张气氛，并寻找新的切入点或更合适的谈判时机。
谈判时要避免谈判破裂，同时不要草率决定
有经验的采购人员，不会让谈判完全破裂，否则根本就不必谈判。他总会给对方留一点退路，以待下次谈判达成协议。但另一方面，采购人员须说明：没有达成协议总比达成协议的要好，因为勉强达成的协议可能后患无穷。
很多人在谈判时大方向是知道的，但好的采购人员是把整个谈判内容化整为零，谈完了一点耗得你筋疲力尽时，他又突然跳到另一点，有时会绕回刚才那一点。这时，厂家就不一定在每个环节上都知道自己最好的选择和底线是什么了。
其次，对于厂商，你要不断地告诉他，你已经为他做些什么，让他感觉到你已经付出了很多。如果谈不拢不要着急暂时终止谈判，不要害怕主动终止会带来什么负面效应，你要“斗争”到底。适当的时候，你也要做出一些让他们吃惊的行为，让他们重视你。这并不是说你要坚持不让步，“斗争”的主要目的是找到一个双赢的策略（只不过我要尽力赢多一点）。
尽量以肯定的语气与对方谈话
在谈判的中盘，对于对方有建设性的或自认为聪明的意见和发言，如果采取否定的语气容易激怒对方，让对方好没面子，谈判因而难以进行，而且可能还会对你的背后下黑招。故采购人员应尽量肯定对方，称赞对方，给对方面子，这样对方也会愿意给你面子。
尽量成为一个好的倾听者
一般而言，供应商业务人员总认为自己能言善到，比较喜欢讲话。采购人员知道这一点，应尽量让他们讲，从他们的言谈举止之中，采购人员可听出他们的优势和缺点，也可以了解他们谈判的立场。
尽量从对方的立场说话
很多人误以为在谈判时，应赶尽杀绝，毫不让步。但事实证明，大部分成功的采购谈判都要在彼此和谐的气氛下进行才可能达成。在相同交涉条件上，要站在对方的立场上去说明，往往更有说服力。因为对方更会感觉到：达成交易的前提是双方都能获得预期的利益。
以退为进
有些事情可能超出采购人员的权限或知识范围，采购人员不应操之过急，不应装出自己有权或了解某事，做出不应作的决定。
此时不妨以退为进，请示领导或与同事研究弄清事实情况后，再答复或决定也不迟，毕竟没有人是万事通的。草率仓促的决定通常都不是很好的决定，智者总是深思熟虑，再作决定。古语云：“三思而后行”或“小不忍而乱大谋”，不事情拖到下次解决可能会更好——要知道往往我们能等而供应商不能等。这样，在谈判要结束时，你就声称须由上级经理决定，为自己争取到更多的时间来考虑拒绝或重新考虑一份方案。
交谈集中在我方强势点（销售量、市场占有率、成长等）上
告诉对方我公司目前及未来的发展及目标，让供应商对我公司有热枕、有兴趣。不要过多谈及我方弱势点，一个供应商的谈判高手会攻击你的弱点，以削减你的强项。
在肯定供应商企业的同时，指出供应商存在的弱点，告诉供应商：“你可以，而且需要做得更好”。不断重复这个说法，知道供应商开始调整对他自己的评价为止。
以数据和事实说话，提高权威性
无论什么时候都要以事实为依据。这里说的事实主要是指：充分运用准确的数据分析，如销售额分析、市场份额分析、品类表现分析、毛利分析等，进行横向及纵向的比较。
用事实说话，对方就没办法过分夸大某些事情，从而保护住你的原则。首先，作为零售商的采购人员，在谈判前，你明确自己的目标是什么？你一定要坚持公司的原则，即使在不得不让步的情况下，也要反复强调该原则，而且这原则是有数据和分析支持的。你要永远保持职业化的风格，让对手在无形中加深“他说的是对的，因为他对这方面很内行”的感觉。
控制谈判时间
计的谈判时间一到，就应真的结束谈判离开，让对方紧张，做出更大的让步。可能的话，把他的竞争对手也同时约谈过来，让你的助理故意进来告诉你下一个约谈的对象（即他的竞争对手）已经在等待。
不要误认为50/50最好
因为谈双赢，有些采购员认为谈判的结果是50/50（二一添做五）最好，彼此不伤和气，这是错误的想法。事实上，有经验的采购人员总会设法为自己的公司争取最好的条件，然后让对方也得到一点好处，能对他们的公司交代。因此站在零售采购的立场上，若谈判的结果是60/40，70/30，或甚至是80/20，不应有什么“于心不忍”的。
谈判14戒
准备不周
缺乏准备，首先无法得到对手的尊重，你心理上就矮了一截；同时无法知己知彼，漏洞百出，很容易被抓住马脚——然后就是你为了挣开这一点，就在另一点上做了让步。
缺乏警觉
对供应商叙述的情况和某些词汇不够敏感，无法抓住重点，无法迅速而充分地利用洽谈中出现的有利信息和机会。
脾气暴躁
人在生气时不可能做出好的判断。盛怒之下，往往作出不明智的决定，并且需要承担不必要的风险。同时由于给对方非常不好的印象，在对方的心目中形成成见，使你在日后的谈判中处于被动状态。
自鸣得意
骄兵必败，原因是骄兵很容易过于暴露自己，结果让对手看清你的缺点，同时失去了深入了解对手的机会。
同时骄傲会令你做出不尊重对方的言行，激化对方的敌意和对立，增加不必要的矛盾，最终增大自己谈判的困难。
过分谦虚
过分谦虚只会产生两个效果：
一个可能就是让别人认为你缺乏自信，缺乏能力，而失去对你的尊重。
另外一个可能就是让人觉得你太世故，缺乏诚意，对你有戒心，产生不信任的感觉。
不留情面
赶尽杀绝，会失去对别人的尊重，同时在关系型地区，也很有可能影响自己的职业生涯。
轻诺寡信
不要为了满足自己的虚荣心，越权承诺，或承诺自己没有能力做到的事情。不但使个人信誉受损，同时也影响企业的商誉。你要对自己和供应商明确这一点；为商信誉为本，无信无以为商。
过分沉默
过分沉默会令对方很尴尬，往往有采购人员认为供应商是有求于自己，自己不需要理会对方的感受。对方若以为碰上了木头人，不知所措，也会减少信息的表达。最终无法通过成分的沟通了解更多的信息，反而让你争取不到更好的交易条件。
无精打采
采购人员一天见几个供应商后就很疲劳了，但这时依然要保持职业面貌。不要冲着对方的高昂兴致泼冷水这可能让我们失去很多的贸易机会。
仓促草率
工作必须是基于良好的计划管理，仓促草率的后果之一是：被供应商认为是对他的不重视，从而无法赢得对方的尊重。
过分紧张
过分紧张是缺乏经验和自信的信号，通常供应商会觉得遇到了生手，好欺负，一定会好好利用这个机会。供应商会抬高谈判的底线，可能使你一开始就无法达到上司为你设定的谈判目标。
贪得无厌
工作中，在合法合理的范围里，聪明的供应商总是以各种方式迎合和讨好采购人员，遵纪守法、自律廉洁是采购员的基本职业道德，也是发挥业务能力的前提。采购人员应当重视长期收益，而非短期利益。
玩弄权术
不论是处理企业内部还是外部的关系都应以诚实、客观的处事态度和风格来行事。玩弄权术最终损失的是自己，因为时间会使真相暴露，别人最终会给你下一个结论。
泄露机密
天机不可泄露，严守商业机密，是雇员职业道德中最重要的条件。对手会认为你是可靠与可尊敬的谈判对象。所以时刻保持警觉性，在业务沟通中要绝对避免披露明确和详细的业务信息。当你有事要离开谈判座位时，一定要合上资料、关掉电脑，或将资料直接带出房间。电话——谈判桌上的好道具
朋友，如果与你洽谈生意的对象是一位老奸巨猾的家伙，那么，借助电话，你可以在谈判中获得意想不到的效果，促使生意谈判成功。
1．故意透露信息
美国一家钢铁公司与一家钢材销售商在谈判桌前讨价还价，经过几个回合，仍没有达成协议。钢铁公司一位代表拿出移动电话拨通总部，同时作了记录。通话结束后，这位代表要求暂停谈判，并马上召集己方人员离开谈判室。几分钟后，钢铁公司人员返回到谈判室，表示决不低于那个价格。结果，双方就按钢铁公司提出的价格达成了协议。
原来，钢铁公司的电话记录写着几种直径的圆钢存货不多，有可能提价。他们在谈判暂停时忘记带走记录而留在谈判室了。自然地，他们一离开，销售商便获得了信息，因而同意了钢铁公司提出的价格。须知，这是钢铁公司特意策划的。在谈判桌前，通过电话，你可以故意（看似无意）透露一些信息给对方。作为卖方，你可以透露出物价有可能上涨的消息，或者由于原材料紧张，涨价以及资金周转困难等原因，某产品可能暂停生产或缩减生产量等等消息。作为买方，你可以透露过些天将与另一家洽谈的消息，或者物价有可能下跌等等有利于己方的消息。由于这些消息是通过你与第三者在电话中对话而传到谈判对方的耳朵中的，就给对方一种假象，似乎是天赐良机让其得知了重要信息，从而增加了可信度。这就有利于你在谈判中处于主动地位，使谈判向有利于自己的方面转化。
2．虚拟竞争者
某化工研究所与一家洗涤剂厂，就一种新型的洗涤剂生产技术转让问题进行谈判。洗涤剂厂以该新型洗涤剂尚未接受市场检验一时难以打开销路为由，提出分两次付清技术转让费，而研究所则坚持在技术资料转让时一次付清，双方互不相让，谈判陷入僵局。后来研究所接到另一家洗涤剂厂打来的一个电话，说是他们想就新型洗涤剂技术转让问题进行洽谈。正在谈判的洗涤济厂从旁听完电话后，便不再坚持分期付款了。
其实，这个电话是研究所预先安排的。这就是借助电话虚拟竞争者的方法。谈判前预先安排一个人在谈判的适当时候，作为竞争者（新的卖主或买主）打来电话，能刺激与你正在谈判的对方的购买欲或销售欲，促使对方不再犹豫不决，从而作出决断；或者能软化对方的强硬态度，降低其要求，促使谈判走向成功。
3．暗中计算
某机电公司与一家汽车制造厂进行谈判，在汽车价格上相持许久后，汽车厂提出一个新方案：汽车厂愿意将其中几种型号的汽车价格降到比机电公司所要求的价格还低，但要求将总金额提高1％。机电公司立即说有一件重要的事情要办理，拿起电话拨号并飞快地记录着。放下电话后，机电公司表示可以接受新方案，因而谈判获得成功。事实上，机电公司方面并没有真正打电话，而只是随便拨个号码，以打电话为名，迅速地将汽车厂提出的新方案进行计算，计算结果表明：新方案的总金额比机电公司提出的方案的总金额只略高一点。于是机电公司便同意了新方案。
假借电话暗中进行计算的方法，既可以用来接受一个新方案，也可以用来提出一个新方案；既可以用来打破僵局取得谈判成功，也可以用来避免接受一个于己不利的方案而上当吃亏。
4．搬出后台
谈判遇到难题时，你可以打个电话，请示后台，借助后台的要求来与谈判的对方讨价还价，使对方不便于正面攻击你，并钝化其锋芒。这种“后台”可以是上级，也可以是同事或亲朋好友，甚至可以根本不出现在电话中而只在你的头脑里。这是电话的独特作用。
5．延缓时间
对于谈判中出现的始料不及的问题，为避免谈判的对方迫使你草率地作出决定，你可以随意拨个电话，设想与别人谈论一个重要的问题，以赢得时间来考虑谈判中的问题。你也可以在电话中说：“我马上就来。”借此暂时离开谈判室，然后去请示上级或找同事商量。你还可以借此名正言顺地提出休会要求。
6．借故换人或放弃谈判
在谈判中，如果你发觉由于言词激烈等原因，双方产生了心理不相容的现象，为缓和紧张的谈判气氛，你可以胡乱地拨个电话，在电话上说有急事要办，放下电话，再向谈判对方提出换人的要求。当谈判中出现你难以对付的情况时，你也可以用此方式要求换人。当你发觉更为有利于己方的新谈判对象，或者继续谈判对己方不利或无法达到自己的目的时，你还可以用这样的方式提出中止谈判的要求。
7．促使尽快签订合同
合同一经签订就不能变动了。因此谈判者在签订合同之前常常患得患失，迟疑不决。许多谈判最终归于失败的例子启示我们：当你希望签订合同而对方虽表露了愿意签订合同的意向却还不愿意即刻签订合同时，你可以随便拨个电话，说有紧急事情要处理，借以催促对方抓紧时间（下定决心）签订合同。
总之，在谈判中，我们应当灵活巧妙地运用电话这个道具，使谈判更有利于自己，将生意做成功。
谈判高手的三大武器
不在乎什么形象、气质品位的人有福了，他们一定不会有我们这样的时尚焦虑和品位情节。他们更加不会像我们这样不是为了明天的谈判上说什么而左思右想而是为了明天的穿着而绞尽脑汁。作为一个公认的品位人士，你当然不甘心在谈判桌前和你的同事穿着同一样的深色西装翻着乏味的尖尖的白衬衫领，甚至你还可能在你的对手身上见到同样的牌子。
“你穿的也是宝姿吗？”对面女孩子友善的发问换回来你脸上的温柔浅笑和你心中的万丈怒火“他居然和我穿的一样，要是我按平时的穿法她当然不可能和我撞车。谁规定了谈判着装必须是所有职业装里最庄重，最正式的一类？”
虽然这些条条框框都是现实的存在，但是时尚发展的人性化趋势却叫你总有打擦边球的机会。
武器之一：时髦的正装
既然你不敢贸然地选择非正装作为你的“谈判服”那么你可以在衬衣上、裙摆上做做文章。现在的西方人常常由衷的感叹上海、北京等地的大都市女郎们在街头保持着与巴黎纽约几乎同步的时尚敏锐，但是一进写字楼姑娘们就变的老气横秋，尤其是深色套装里的尖领令人显得过于呆板。
而现在时髦的职业装应该里衬有点闪光的弹力面料———低领而不暴露，它所传达的流行主题是“8小时以后，你要去酒吧轻松一下。”那时里面的上衣正合时宜。除此以外，你还可以选择在肩头衣摆有精致刺绣的衬衣，那从领口、衣襟时隐时现的烂漫会体现一种典雅的温柔气息。而这种感觉是优秀的职业女性所希望的。除此之外，你还可以选择有着幽雅的侧面开叉的套裙———只要面料上没有花纹，再古板的上司也不能将其封杀。
而男孩子则可以让同色的衬衫和领带，显示你不是一个只会看报表的家伙，虽然你得穿西装打领带但是质地不同的衬衫和领带还是可以显示你是一个很有品位的男人，尤其是你西装面料所发出的淡淡的光泽也会在你侃侃而谈时令别人的头脑里留下你“光辉形象。”
武器之二：专业人士的“随便穿”
如果你从事的是电脑程序设计人员或者服装师，以及其他从事创造性劳动的人士，那你大可以爱怎么穿就怎么穿，无论樽领毛衫牛仔裤还是运动便鞋和拉链衫你都可以堂而皇之地穿到任何一位大老板面前。因为你们心里都有数，他要和你谈的是你的设计而不是你的着装——你穿什么他才不在乎呢！而对你来说只要不穿成五彩霓虹一般的蛊惑仔形象就算没出位。一身黑衣的你可以从容的出现在任何场合。而且只要你能确定这次谈判的气氛并不太过正式，对手也是老相识，那你更可以放心地做你的时尚楷模了。“别穿得那么正式了，你不知道国际的流行发展到了办公室随便穿的阶段了吗？”
武器之三：小饰物定格调
从现在的流行来看，选择正装与否并不是关键所在。最应该注意的是眼镜、手表、钢笔、胸针的品质以及发型的固定等小问题。眼镜可以是你的一种道具，即使你并不近视也能用它传达你的职业形象或前卫或娴静都可以用它们演绎突出。其他像手表钢笔等也是品位的极好载体。至于发型我还要嗦一句，发型的整齐干净当然不能忽视，但也不要为了这个重要的谈判专门去做一个庄重的新发型———如果你从没有尝试过这个发型，那么在这样一个场合开始对一种新感觉的把握往往不会成功。
与套装反其道而行的CALVINKLEIN小礼服，将腰线移上新高位，立刻让下半身变得修长起来。
作为“救命色”的黑色穿在100个人身上就会有100种表情，这是一种永远不会错的选择，质地、款式你可以随便选。谈判时不可做性感打扮的论调已渐渐过时，健康的性感已经成为办公室中的流行形象。战略性谈判的原则
战略性谈判指的是，规划并实施事先考虑周密的计划，借此说服别人按照你设定的条件给予你想要的东西。战略是整体的、全盘的计划，其中包括一系列目标。
战略性谈判包括一些原则。无论进行的是个人还是商业谈判，有条不紊地贯彻这些原则可使你处于不败之地。
谈判伊始：摸清对手底牌
让对方先给出承诺。谈判开始时不要做任何承诺。让对方启动谈判。不要开价，给出条款或开始任何与谈判相关的内容。很多时候你会发现，让对方先讲，他们会不自觉地露出自己的底牌。而且，谈判伊始，对方给出的价位和条款往往会比你预料的好很多。
要深藏不露。在打扑克时，如果对家知道了你手中握的牌，结果会怎样？不错，每局必输。谈判时也是一样的。不要告诉任何人你的战略计划，也不要沾沾自喜好像手中握有王牌。
进一步说，无论你多么想达成协议，要时时表现出无关紧要的样子。如果你对这单交易倾注太多关注和热情，对方会利用你的热情，反而对你不利。
提供书面材料。让对方从你的角度考虑问题的一个方法是，给他们看一些书面材料。人们一般容易相信来自独立的第三方的文字资料。
如果谈判对方不太愿意和你达成协议，那么告诉他们，与竞争对手相比，你提供的价格和收益与他们相当，甚至优于他们。拿出对手的产品目录或价格表，向客户指出它们和自己的有何不同。这些文件会烙下强烈持久的视觉冲击。你还应该就一些非价格话题进行谈判，不过有时话题会回到钱的问题上来。没关系，竞争对手的书面文件会给你莫大的帮助。
拟定协议。让你的团队拟定协议。确保自己看过协议中的每一个条款、章节、附款，每一个句子。向律师和合同管理人员解释协议的每项条款，包括谈判中的关键人员和团体。
对此举的重要性可能你会心存疑虑，现解释如下：让对方拟定协议会有两个不利因素。其一，如果对方够聪明的话，他会重新审核协议，并可能对已达成的协议主要部分再三权衡。这样一来，原本你认为对自己大为有利的协议可能要进行重新谈判。其二，拿回协议后，其中加入的或删除的内容可能会让你大吃一惊。
另一方面，自己拟定协议有两点好处。其一，在拟定协议前重新检查条款，你能再次权衡协议的每一个部分，这是十分有利的。如果你想做改动，让对方看到这些条款或直接联系对方，对协议中不认同的部分重新谈判。其二，你有机会修改协议或合同。
谈判当中：进退有度
向对方施压。向对方施压获得主动权，让他从你的角度来看问题。如果对方的开价或还价你觉得不可接受，告诉他如果不让步，谈判就此结束。你可以告诉对方他们的开价完全不可行。提出更多的要求。不要放过每项协议能够给你带来的好处。
提出比你的期望更高的要求有三点好处：一，很简单，对方会同意，给你一切所需。二，对方意识到为了让谈判进行，他们必须满足比预想的更多要求。三，你提供的货品价值在对方眼中飙升了。但是关键是不要过火。很多谈判中途停止的原因是对方认为你的要求超出其可接受水平。
陷入僵局时，暂时搁置重要议题。当重要议题的谈判陷入僵局时，暂时把它搁置一边，先就较小的议题达成协议以推动谈判继续进行。一位主管人员解释了在达成一项大宗贸易协议时运用此技巧的效用：“我和业务合作伙伴当时正向一位潜在的客户竞标。该客户需要我们公司提供诸多的因特网服务，像网站建设、主页空间、电子邮件账户以及每月维护的服务协议。我们在网站建设的价格上存在分歧，所以我们决定把它搁置一边，而把精力集中到其他三项议题上。我说：我们等会儿再谈网站建设，现在我们先谈主页空间、电子邮件和服务协议。很快我们就此三项达成了协议，使谈判前行的动力大大增强。当我们重新回到网站建设费用这个议题时，借着良好的势头，我们打破僵局达成了四项双赢协议。”
分清主次，大局为重。始终要保证，不能因为要求微小让步而失去大笔买卖。很多时候人们容易捡了芝麻丢了西瓜。要时刻关注核心的议题。人们对销售商和供应商往往在小处诸多苛责，提出不合理要求，因此丢掉了与他们的合作关系。中止合作的代价是惨重的。
某经理与某供应商处于激烈的谈判中。双方都知道要交易的产品的成本对供应商来说是非常便宜的。供应商锱铢必较，要从经理那里多得每一分钱，结果弄得经理感到不胜厌烦而准备另找伙伴。但事实上经理并不想付诸行动，于是他不断提醒供应商如果产品成功的话，接下去十年他们的生意将会源源不断，生意额会高达几十万美元。可供应商充耳不闻。经理于是告诉他们他准备另找伙伴，他们还认为他在虚张声势。
结果如何呢？经理现在起用另一家供应商。新供应商从这项利润丰厚的贸易中大赚特赚。想想吧：原来的供应商为了从经理手中多赚3．500美元而丢掉了将来十年内年年数十万美元的销售额。这个原则的目标就是以大局为重，来发展双方互惠互利的长期关系。
讨价还价，兵不厌诈
不要接受首次报价或还价。要意识到，大多数公司的产品和服务中包含巨额利润。他们的如意算盘是，当内行的买家来谈生意时，会给买家留下讨价还价的余地。以承包商为例。当你就建筑工程招标时，承包商的报价肯定加入了巨大的利润差额。如果你拒绝第一次标价，十有八九他们很快会另外开价。这次报价也不要接受，而是说“这超出了我们预算”或“以这个价位，我们不得不让其他公司再去投标。”这样试探他们，看他们会不会另外开价。大多数时候，他们至少会再让你还一次价。
运用“最小公分母”策略。处理价格问题时，遣词造句要有策略，来造成花费少得多的假象。就像这句广告语：“每天花费不到一杯咖啡的钱，你就可享受本产品的诸多好处。”
使用折中价策略。也就是在不同的价格间让对方取折中价。同样的，你应提出比预期更高的要求。比如你们在为一辆新车的价格谈判。供应商开价1．4万美元，你想用1．2万买下。使用折中策略，你开价1万。在这个价位，对方是不会同意的。他们可能会说：“我们下调到1．35万。”这时，你可以说：“为什么不取个折中价？”很多时候，对方会同意（如果价格不离谱的话），成交价就是两个不同价格间的折中价。
让步幅度不停变动。向对方做任何让步的时候，确保每次价值变动的金额都不一样，也就是说，永远不要让让步幅度一致。
如果你卖一款新型宝马给你的买家，开价3．4万美元。对方还价到3万。这时你要决定下一步怎么做。比如说最后你决定以3．2万卖出；这时买卖的差价是4．000元（这时你要想到，买家可能看出你要还价，已给他们自己留了一些谈判空间）。
还价时，每一次让步的金额幅度都要改变。如果你一直不变地以200美元或1．000美元做出让步，对方会注意到这点，指望你每次还价时都让步200美元或1．000美元。你可以一次减少100美元，下一次则是150美元，如此这般。
借助“有意签约”的技巧。“有意签约”是指等到谈判的后期，表现出自己有意做成这笔买卖，但要求对方至少再做一次让步。例如，不管何时去买车，要记着等到签订协议前那一刻，再提出额外的一些要求。你会惊讶地发现，很可能会享受折价，以及防护垫、防生锈、延长保修期、清洗车辆等一系列其他服务的优惠。
开一张清单，写下你想要加到协议中的东西——“有意签约清单”。在签协议前那一刻，仔细检查清单然后提出要求。注意：不要要求对方让步太多，以免失去一项好协议。
谈判收尾：当断则断
保全对方的面子。这是为了让对方更容易接受你的条款，而不是好象臣服于你。比如说，要一直展示给对方看，按照我方的条件，这项交易是最有利的。永远不要去论证为什么对方的条件是错误的，是较差的选择。让对方自己相信你的策略最符合他们的利益。要让他们自己来决定。如果你的论证令人信服，他们会做出令你满意的选择。
下最后通牒。一些谈判永无止境地进行着，看不到终点。最后你走到尽头，到了自己的底线，再无空间可退。这意味着每一次让步都将消耗更多的金钱和时间。回报日益缩小，交易的吸引力逐渐暗淡。你甚至会多次考虑要退出谈判。这时就要下最后通牒了。
在很多方面来看，最后通牒都是“泼出去的水收不回来”。下最后通牒前，最好确认对方会接受。如果对方不能接受而你决定重新开始谈判，你将失去所有优势。最终达成的协议肯定不会令你满意的。
微笑着离开。这是谈判高手的最佳武器。很多时候，无论谈判进展如何顺利，总会有些交易不适合你。一些是出于金钱原因，另一些可能是私人问题。没关系。放开那些交易，想着那些成功的交易，进行下一场的谈判。
如果谈判未能满足你想要的条件，那就站起来准备离开，说：“感谢你们，但我对此交易的条款不感兴趣。它不符合我和我团队的利益。”脸上带着热诚真挚的微笑，站起身来，与对方握手，祝他们好运。
把这个策略叫做“微笑着离开”是有原因的。不仅仅因为你要离开，更是因为离开的方式不能关上与对方将来达成协议的大门。微笑着离开，意味着你是以泰然的态度离开的。在任何关系中，最强势的人总是表现得最淡泊达观的。这一原则同样适用于谈判双方。
有些人说使用这些策略是不道德的、欺骗性的和无原则的，但是事实并非如此。学习这些策略只是令你身处优势地位，在需要的时侯得到自己想要的东西。如果你能够正确使用这些战略，对方将按照你设定的条件，给予你所想要的东西。
极端不确定环境下的谈判技巧
高锋，北京人民警察学院教授，被称为“中国首席谈判理论专家”，“反劫制暴战术谈判”理论体系创始人，在人质劫持谈判上有深入研究。他的“反劫制暴战术谈判”理论的核心观点是“近距离接触劫持者”、“反对以暴制暴”。在西方国家，谈判距离一般是离劫持者2000米以外，劫持者和谈判专家用通信工具进行对话。而高锋提出的“近距离”一般在10米以内，他认为“近距离谈判能提高谈判效率，能清楚地观察到对方的面容和防卫的状态”。
在一个极端情境下如何稳住对手，通过各种攻心战术达到解救人质的目的，需要怎样的谈判技巧，这种能力可以培养吗？如何在谈判中营造和谐的气氛、获取对方的信任？如何适度妥协最终达成双赢的结果？需要头脑冷静、思维敏捷，更要敢于承担风险。
我们将采访高锋教授的所得做了如下的整理，也许，这位谈判理论专家可以给我们一些答案。
合格的谈判专家必须具备哪些素质
一个理想的人质谈判专家，年龄应该在35～46岁之间，其貌不扬但阅历丰富，是技术型专家但涉猎多门学科知识。相应的，一个商业谈判专家首先应该具备很好的心理素质，要有较强的心理承受能力，能够遇喜不悦、遇怒不惊、遇辱不恼，还要有迅捷的反应能力以及惊人的记忆力。
我在招收学员的时候，通常会采取“破坏性情绪实验”，我会突然粗暴地说：“今天不用谈了，就你这素质还想当什么谈判专家，别自不量力了……”或者，你的母亲被一个年轻人推倒了，头摔破了，你当时什么反应？在感情激烈的情况下，我观察对方的反应，这往往能暴露并激发他的心理潜质。
其次，谈判手的知识面应该比较广泛，天文地理、风土人情都要有所了解，法律谋略、生活经验也要足够丰富。今年8月，我们举办了全国首届谈判专家培训班，课程有10多项，包括犯罪心理学、精神病患者识别特征、谈判人员自我保护之类的基础课。参与商业谈判的企业高层，不仅要懂企业的运作规律，还要对经济学、管理学，甚至国家政策都要具备足够的常识。
第三，谈判手还要有一定的中国民俗知识。我们这个培训班还设有舞蹈、方言等专业课，你得知道什么样的肢体语言会对哪一种人的心理造成什么样的影响。学会方言，就增加了谈判的便利，就像在商业场合需要精通外语一样。
就像人质谈判是用“嘴”代替“枪”一样，商业谈判的高手也得具有精湛的口头表达能力和技巧，最后让对手放松戒备，握手言欢。另外，还要有表演和表情化妆的能力，也就是要善于掩饰真实情绪。我其实高兴，但装作很不高兴；即使不高兴，表面却笑盈盈的，脸上一池春水；反正不能让人看出你的真实内心。
任何一家企业随时都面临着谈判，无论与员工、客户、供应商或者合作者、投资者之间，都会使用谈判手段。“一个针尖上能站8个天使”，这句话形容谈判高手在有限的空间里不仅游刃有余，而且充满艺术美感。因此谈判专家既要有外交家的辞令，也要有侦察员的目光，更要有阴谋诡计的能力，“阴谋”“阳略”都要具备。
情景模拟对培养谈判专家非常重要
情景教学非常重要。我们的情景模拟就像mba课程，更为不拘一格，两个人，我做反方，他做正方，隔着一定距离，就开始谈判。关键是看他能不能用所学的东西来正确判断和解决眼前的问题。
一般来说，一个理论通过三次实践来消化，学习就能事半功倍，再进行实践时，就能很快掌握。同样一个案例，我给学员三次即兴变化，有常规操作也有非常规操作，锻炼他们的应变能力。比如劫匪劫持了人质，要求20万元赎金，讨价还价后降到6万，说好1个小时以后交钱，结果他突然反悔，说必须要16万……或者我一秒钟前还和颜悦色，突然脸就翻了，声就大了，态度就冷了，我就看你能不能反应过来。商业谈判中类似的情况也经常出现，对方会突然反悔，提出重新商议价格，或者进一步要求修改某些合同条款，否则拒绝往下谈。这时谈判者如何反应非常关键。
谈判中，务实与务虚都要有，不该表达意见时要收得住，可能只需要点头微笑或者默不做声，表达时则把自己的意思非常迂回地阐述出来。比如我怕人质受到伤害，就不能对歹徒强调要保证人质的生命安全，越在意人质，他反而越有可能伤害人质，并变本加厉地以此相要挟。所以，表面上不能把重点放在人质上，给劫犯的感觉应该是冲着他来的，要从谈论他开始：你现在这样做，我们能够理解，你不是出来打工的吗，这样做赚不到钱，是无效的劳动嘛。你看现在都11月了，马上过年了，家里希望你兜里充裕，拿一些票子回家过年……
这样投其所好，同化感情，缩短心理距离，为下一步的相互沟通奠定基础。
我们谈判专家培训班里，已经有学员成功处理过一起劫持人质和一起自杀事件。8月26日，一位22岁的打工妹因为感情受挫欲轻生，刚从培训班结业的北京市海淀公安分局刑侦支队警官顿松涛用发短信的方式和她联系上了：“我是警察，是来帮助你的。”女孩回了短信，来回的短信交流中还问：“如果跳河尸体会不会浮肿，几天才能腐烂？”这条信息让顿松涛很高兴，他记得我们在课堂上讲过：女孩子如果在自杀时还很在乎自己的外貌，就证明她仍然热爱生活，就有说服她的可能。当第89条短信发出去后，女孩终于说：“你们不用找，我自己回来。”
不确定环境下的谈判技巧
在一个充满不确定因素的环境中，对谈判专家的心理素质、现场反应甚至个人胆量都有很高的要求。人们常说谈判高手圆滑，因为他的每一句话都留有余地，从不轻易说“不”，不能一锤子砸死了。他们总是说：“我听明白了，你想的有一定道理，但是我是这样想的，市场运作有一些游戏规则，我们得遵循，今天我是买方，你是卖方，以后可能我成了卖方你又成了买方。所以你的条件可能不太合乎惯例啊。”
了解对方个性也是必不可少的。在谈判开始的前几分钟，要迅速判断对方是内向型还是外向型性格，不管对方如何伪装，真实的性格总会不经意地暴露出来。内向型的人说话较慢，即使受到语言刺激，反应也不激烈；外向型的人则声高语速快，表情与说话内容同步，一旦听到具有攻击性的言语，马上做出反应。如果我们把握了对方的性格，可以在短时间内变被动为主动，不被对方牵着鼻子走。
我提倡谈判专家要平易近人，绝不能有高高在上的感觉。人质谈判专家成功的标准只有一个：人质的生命。“以暴制暴”会使潜在的劫持者更疯狂、更难以对付，导致谈判空间更狭小。谈判专家要控制劫持者的激动情绪，最终化解危机，最不济也可拖延时间，捕捉战机。
如果要了解对方是否急于求成，就要不断提问来摸底。善于提出问题，特别是在谈判前认真思考这些问题，你就能在谈判中从容应付，处变不惊。
如果能尽快熟悉和掌握对方的思维和说话的套路，找到其弱点，则是成功的一条捷径。他是一种反向思维，还是顺向思维，或者是跳跃思维？每一个人都有弱点，尽快找他的弱点，你才能去利用他，战胜他。
谈判到最后，双方仍不知道对方的底线，谁再坚持一下，谁就是最后的胜利者，触底往往在一秒钟之内。在有些大型的谈判中，谈判内容很多，可能有些项目已经谈出结果，某些项目却始终无法达成协议。这时候，你可以“鼓励”对方，“看，许多问题都已解决，现在就剩这些了。如果不一并解决的话，那不就太可惜了吗？”这是一种打破谈判僵局的说法，它看来虽稀松平常，却能发挥很大的效用。
当然，打破僵局还有其他办法。人质谈判中遇到僵局，我们会提出给双方一些时间考虑一下，再派一批人去谈，万不得以也只能用武力解决。商业谈判大多选择休会，把双方意见以备忘录的方式做成书面文本交给双方，各自再权衡利弊。
最致命的就是情绪激烈
谈判最致命的就是情绪激烈。一般人以为，能言善辩的人是最好的谈判者，这大大地错了，而且非常危险。因为这样的人说话有一种定势，往往以驳斥对方、否定他人、肯定自己为目的，所谓“打口水仗”就是以辩为主。但是谈判立足于说服，摆事实，讲道理，以人性化的方式让对方改变观点或心态，达成共识。驳倒对方的结果只能是“双输”。如果是商业谈判，就无法谋求将来更多的合作了。所以必须具备极大的耐性，还要能容忍对方的苛刻条件，同时抓住他的短处，和谐、平等、友善地对话，既保持对方的尊严，又要讲清自己解决问题的限度和原则。
在商业谈判中，双方地位平等是起点，越紧张，越乞求，越得不到，不卑不亢令对方防线逐渐撤退，才有进一步的可能。古往今来的谈判史上有一条不变的事实，那就是绝大多数人在发现自己的要求不切实际时绝不会坚持不放，他们将马上回头另寻他途。
如果对方就像炸药包，是具有攻击性的对手，最简单的方法是借力打力。在双方即将撞击的一刻，巧妙地闪到一边，顺水推舟，告诉对方：“我来这里是跟您谈生意，不是来跟您决一雌雄，我想我们有更重要的事情要处理，大家都不愿意浪费时间，为什么不先达成协议，如果有时间的话，再争个胜负也不迟。”对付这种人最不明智的做法便是和他同样具有攻击性，结果只能紧张不快，甚至拍桌子走人。
怎样才能算得上完美的谈判
谈判过程当中，不出现大的损失和附加条件，比如人质被杀、厂子炸了，就算是成功。商业谈判也一样，不能有附加条件，买家同意加到3200元1吨了，但是每一吨都缺斤少两，那就是附加条件，也算损失。第二，时间要短，不能拖得太长，拖长了人质会崩溃。不过商业谈判很大的一个特点是不用着急，必须有回旋的时间来达到各自的目的，甚至需要时间进行心理战术。第三，一系列的操作手法艺术化地运用。这就是谈判成功的标准。但是，对大多数中国企业来说，谋求企业间的共同发展才是更长远的目标，所以双方留下继续合作的空间才是更大的成功。
谈判犹如一盘棋，高手会谨慎出子，而经验不足者往往会一着不慎、满盘皆输。但无论是商业谈判还是人质谈判，都有着“只能赢不能输”的目标和巨大压力。
英国剑桥大学博士、爱丁堡谈判咨询公司首席谈判专家盖温。肯尼迪在他的《谈判是什么》一书中认为“商务谈判的成功与否，并不取决于管理人员的专业技术而取决于管理者的谈判技巧。”
据报道，今年6月到8月，全国发生劫持人质事件十几起，人质谈判专家就被推到了前台。高锋一直从事犯罪心理学研究，实践上也有突审犯罪嫌疑人的经验，还专门到德国学习反劫持谈判理论，“通过对2003年以来的16起劫持人质事件分析，我发现只有1/3成功的案例，而大多数以击毙劫匪告终。从实例看，谈判专家受到攻击的比例只占3．6％。”
看上去谈判专家更多是凭个人的胆识和智能，但实际上，他们有强大的集体智能支撑，这表现在反劫持的领导组织系统、武力解救、心理和信息系统支持等。国外反劫持谈判时，一个谈判小组多由三人联手，各司其职，紧密配合：主谈，直接与犯罪分子周旋；辅谈，负责现场指挥联络；助手，随时把相关的重要信息传递给主谈。
判中充满着威胁与反威胁，制裁与反制裁，有的用于在谈判陷于僵局时向对方施压，有的则构成了谈判的部分内容。事实上，威胁往往会引来对方的反威胁，而一旦形成这一局面，就很难收拾，最后非两败俱伤不可。在盖温。肯尼迪看来，谈判中表现强硬并不能引起对方的严重关注，因为那不过是一种恫吓别人的手段而已。商场上的“野蛮人”并非真的粗鲁荒唐，大智若愚才是其中真谛。与老外谈判的注意事项
1、不要被老外的还价吓倒或者生气。
他一上来，就把价钱杀一半，有些工厂的业务当时就蒙了，或者有些生气，觉得这个客人是无理取闹，丢下一句“sorry， the price is impossible for us”，搞得客人和我们十分尴尬。在谈判是，最忌讳的就是“I can t， impossible”之类的不给自己留余地的话，无论是在什么时候，一定不能说。
2、如何还价。
第一点做好后，接下来就是如何还价了。又有两种情况：a，杀一半的价钱对工厂来说仍然是有利的；b，根本没办法接受。a情况虽然很少出现，但是我仍然想说说。有的业务非常直率，也不还价，立刻接受，殊不知，这样的话，老外会觉得自己被欺骗了，他会先下个非常小的订单，然后再把你的价格杀个片甲不留。所以，不如先把自己的高兴和得意蒇起来，一板一眼的和他还价，差不多时就接受，让老外和自己都觉得很爽。b情况是最常见的，不同的人自然处理方法不同，我讲一个我认为非常成功的例子：一次一个做电脑外设的工厂老板和我们一起去和客人meeting，老外听完报价后，如我所料的先砍一半，工厂老板很从容的拿出计算器，铅笔，开始从电路板到外壳用的铝板，一点一点的算成本给客人知道，让他明白实在是成本合不上。虽然当场没有成交，但是这家工厂给客人留下了深刻的印象，最后下了200万美金的单子。
3、其实只要把握好客人的心理，最重要的一点：任何人，做任何事，接受任何价格，都是有理由的，符合逻辑的，摆事实，讲道理是谈判时的不二法则。所以，在谈判桌上，做任何承诺，都要是有客观事实做基础，不要空口说大话，谈下订单却又无法履行。谈判能手：丫式谈判
丫式媒体谈判法，分为“探、陈、隐、激、惠、挤、善”七个步骤。它适用于那些小量但时常发布广告的企业。
很多从事营销管理的朋友，都少不了与媒体谈判工作。这真是一件伤透脑筋的事。因为一方面教科书缺乏实用的方法，另一方面，一些高人的心法又束之高阁秘而不宣。愚人虽然才疏学浅，但经前辈点拨，多有醒悟。这里奉献出Y式媒体谈判法，分为“探、陈、隐、激、惠、挤、善”七个步骤。它适用于那些小量但时常发布广告的企业。
探：就是投石问路
通过“探”的过程，至少可以了解以下几个方面的情况：1、该媒体的发行量、收视范围，媒体板块构成等；2、所应具备的刊播手续；3、该广告部的人事构成，负责人的文化、习惯、爱好等；4、收费标准和基本折扣等数据。
应该注意的是，要善于识别对方提供的信息：一是经验判断；二是调查了解，从圈内圈外的人士身上下功夫，掌握重要情报，作为下一步谈判的砝码。
在“探”的过程中，我们大致会遇到三种情况：一是很热情很客气，吃饭，喝酒，聊天，“XX您认识吧？”而这个人就是你的朋友，如果你刚“失恋”，他可能才离婚！总之一句话，很快让你觉得和他的关系越来越密切，于是，“你们的计划可以给我一个，我保证很好地配合”，“保证给你最低价”。
另一种情况是，不买帐，不理睬，说些大话“吓唬”你，打击你的心理承受能力，进而从心理学的角度控制你。“某某集团一年在我们台投入广告XX万……你们是啥厂？”；“我们有个栏目你们可以包装一下，一个月才几万元……XX公司你知道吧，主动提出在这个栏目上打广告，我们正在考虑，如果你们做……”在一番刺探和观颜察色后，又继续说“某某集团你应该知道，口气也大得很，像你们，后来没搞几个月，不打广告了，现在还欠我们的钱……”第三种情况，平和温情型，对方以静制动，不急不忙，姜太公钓鱼，愿者上钩。无论是哪种情况，作为谈判者，你都要沉着冷静。事先拟定好拜访计划，确立明确的目标。而且平时就要和媒体保持良好的关系。因此，“探”的过程，就是收集信息的过程，也是思考的过程，思考如何开展下一步的工作。
陈：就是陈述基本主张
一般来说，他包括你的利益陈述、对利益的证明或者支持陈述。如：我们计划一年做12个整版的报纸广告，但每月的发布量由我方根据实际情况确定等等。在Y式谈判法中，强调必须做两方面的陈述：首先是你的市场经历，让对方相信你是个有市场操作能力的人，一个有决心有魄力的人；其次是介绍你的投放计划或想法。比如，我们向患者免费赠药价值高达50万元……，我们调查了XXX个区域的晨练情况，各个时段的人流分布，我们准备怎么办等。总之一句话，我们已经或正在搞市场调研，是脚踏实地要把市场打开！
Y式谈判法要求，在“陈”的过程中，不能把底牌过早亮给对方，但又让对方认为你是坦诚可信的。“陈”的过程，不一定就一蹴而就，它可能是一次、两次或多次。如何谈你的计划或想法都是次要的，关键点是“声东击西、围魏救赵”，从推销你的知识、才干、气质和人格魅力上下功夫，从建立双方情感上下功夫。
隐，激，惠：即是欲擒故纵激将
提成作为经理，你应该是很忙的，有很多事情要处理，隐就是退回公司，让他找你好了，化“被动”为“主动”。我曾遇到过这样的情况，正在和报社谈，电视台打来电话，说可以给个优惠。我就向广告部主任“摊牌”，“如果……就考虑在报纸上做广告”。当然，还包括有意识的“激将”。通过“激将”加速成交。至此，你希望的价格大致已经“浮出水面”了。事实上，媒体谈判最关键的是价格，最主要的也是这个。在谈判中不能急，“性急吃不了热豆腐”。通过吃饭、谈心，甚至提成，他也许会给你引见新的关系。因为他也有上司，他也有难处。
挤与善：即是挤个优惠价与善后的沟通
例如，做一个整版的广告送多少软新闻，或者加个套红等等。当然，别忘了做好合同后的沟通工作。因为，交朋友才是谈判法的根本。商务谈判的特点和原则
商务谈判是当事人之间为实现一定的经济目的，明确相互的权利义务关系而进行协商的行为。认真研究谈判的特点和原则，是谈判取得成功的保证。
商务谈判是一项集政策性、技术性、艺术性于一体的社会经济活动，它除了包含一系列经济活动的特点以外，同样具有一般谈判的特征。因此，在讨论商务谈判特点之前，有必要先了解一下谈判的共性。
什么是谈判？按照最一般的认识，谈判是人们为了协调彼此之间的关系，满足各自的需要，通过协商而争取达到意见一致的行为和过程。美国谈判学会会长，著名律师杰勒德．I．尼尔伦伯格在《谈判艺术》一书中所阐明的观点更加明确，他说：“谈判的定义最为简单，而涉及的范围却最为广泛，每一个要求满足的愿望和每一项寻求满足的需要，至少都是诱发人们展开谈判过程的潜因。”只要人们为了改变相互关系而交换观点，只要人们是为了取得一致而磋商协议，他们就是在进行谈判。“谈判通常是在个人之间进行的，他们或者是为了自己，或者是代表着有组织的团体。因此，可以把谈判看作人类行为的一个组成部分，人类的谈判史同人类的文明史同样长久。”
人类为什么要谈判呢？从本质上说，谈判的直接原因是因为参与谈判的各方有自己的需要，或者是自己所代表的某个组织有某种需要，而一方需要的满足又可能无视他方的需要。因此，谈判双方参加谈判的主要目的，就不能仅仅以只追求自己的需要为出发点，而是应该通过交换观点进行磋商，共同寻找使双方都能接受的方案。比如，发展中国家与工业发达国家谈判建立一个合资企业，由发展中国家提供生产场地，发达国家提供先进技术。举办这样一个合资企业，发达国家方面的目的和需要可能是：利用技术上的优势，通过举办合资企业的形式，绕过直接贸易的障碍，开拓发展中国家广阔的市场或扩大原有市场份额，以期获得长期丰厚的利润。而发展中国家方面的目的和需要可能是：利用先进技术，提高本国的生产水平，获得丰厚利润，进而积极争取出口，开拓国际市场。显然，双方的目的和需要能会涉及和影响他方需要的满足，在谈判中任何一方都不是既统一又矛盾的。其统一性表现为，如果双方都要达到各自的目的，就必须通过建立合资企业来能实现。其矛盾性表现为，发达国家方面提供技术的目的，是要开拓发展中国家的市场，获得高额利润；发展中国家的主要目的，是吸收外国先进技术，提高国内技术水平，积极发展出口，而不是单纯让出国内市场。总之，没有市场，拥有先进技术的发达国家就不感兴趣；同样，没有市场，拥有先进技术的发达国家就不感兴趣；同样，没有先进技术，发展中国家就难以接受。对发展中国家来讲，是以市场换技术，对发达国家来讲，则是以技术换市场。这是谈判双方既统一又矛盾的利益关系。双方就是带着这种既统一又矛盾的需要和目的来参加谈判的。通过谈判，寻找双方都能接受的方案，使矛盾在一定条件下达到统一。
在我们讨论了什么是谈判以后，接下来有必要对商务谈判作一简要分析。
谈判的种类很多，有外交谈判、政治谈判、军事谈判、经济谈判等等。什么是商务谈判呢？商务谈判刚是经济谈判的一种，是指不同利益群体之间，以经济利益为目的，就双方的商务往来关系而进行的谈判。
一般包括：货物买卖、工程承包。技术转让、融资谈判等涉及群体或个人利益的经济事务。这种谈判有其自己的特点。
谈判行为中的真假识别
谈判行为是一项很复杂的人类交际行为，它伴随着谈判者的言语互动、行为互动和心理互动等多方面的、多维度的错综交往。谈判行为从某种意义上说可以看成是人类众多游戏中的一种，一种既严肃而又充满智趣的游戏行为。参与者在遵守一定的游戏规则中，各自寻找那个不知会在何时、何地、何种情况下出现的谈判结果。美国谈判学会主席、谈判专家尼尔伦伯格说，谈判是一个“合作的利己主义”的过程。寻求合作的结果双方必须按一个互相均能接受的规则行事，这就要求谈判者应以一个真实身份出现在谈判行为的每一环节中，去赢得对方的信赖，继以把谈判活动完成下去。但是由于谈判行为本身所具有的利己性、复杂性，加之游戏能允许的手段性，谈判者又很可能以假身份掩护自己、迷惑对手，取得胜利，这就使得本来就很复杂的谈判行为变得更加真真假假，真假相参，难以识别。下文仅从三方面来剖析一下谈判活动中的真假现象。
一、真诚相待假意逢迎
谈判行为是一个寻求互相合作的过程。坐在谈判桌前进行磋商，双方都是应抱有诚意而来，否则谈判行为没必要也不可能实现。根据马斯洛和尼尔伦伯格的需要理论，谈判目标是属于自我实现的需要，它是建立在满足较低层次的其它需要的前提下，才得以实现。因此，作为东道主的热情接待，安置舒适安全的环境，谈判前的叙情寒暄、私下的友好往来，谈判过程中的温、谦、礼、让都应是真诚的。除非你想刺伤对方，故意造成谈判破裂。
可是，在谈判活动中谈判人员接纳真诚的承受力是因人而异的。一些老练的谈判对手会利用你在真诚面前的脆弱心理承受，假意逢迎迷惑你。据说日本商人在一些商务谈判中就经常运用此策。他们派专人到机场恭迎你，然后领你到高级宾馆下榻，又非常热情地宴请款待。在你需要洗漱休息时他们又特意为你安排一些娱乐活动。每一句话，每一个行动看上去都是极其真诚的，让你盛情难却，直到你疲惫已极，还没充分恢复时，他们又提出进行谈判。往往使你哑巴吃黄连，有苦说不出。你能抱怨对方什么呢？他们是盛情，可你是既难以推却而又难以承受。在谈判中我们还经常看到一些对手，他们非常地富有“涵养”“修养”，对我们极其尊重。他们不仅很少指责，甚至还口口声声：“按您的意思很好”“就您的威望来说我们不敢提出异议”等等，毕恭毕敬。这种情况貌似对方顺从己意，实则是假意逢迎，利用对你的自尊心理的满足，滋长你的虚荣，在不给你任何实惠的口惠掩藏下，实现他的目的。言多必失，一旦失口你还迫于维护面子，只得拱手相送。所以在谈判中我们应提高警惕，不能被表面的虚情假意迷惑而损害自己的利益。
二、声东击西示假隐真
谈判是富有竞争性的合作。虽然不是对弈，也不是战争，不是你死我活，你输我赢，但是谈判也决不是找朋友，推心置腹。谈判虽然是遵循互利互惠的原则，但双方皆赢的利益结果很难对等。在这种双方赢的游戏中，就允许双方施展谋略，寻获更多利益。这是规则。在谈判对策中声东击西，示假隐真也常是谈判者惯用的技巧。中国历史上战国期间“烛之武退秦师”的谈判谋略就是一例。战国时，郑国弱小，秦晋两大国联军围郑。郑文公派烛之武和秦穆公谈判。烛之武见了秦穆公说：“我虽为郑国大夫，却是为秦国利益而来。”秦穆公听后冷笑，不予相信。接着，烛之武剖析：“秦晋联合围郑，郑国已知必亡，然郑在晋东，秦在晋西，相距千里，中间隔着晋国，如果郑亡，秦能隔晋管辖郑地吗？郑只会落于晋人之手。秦晋毗邻，国力相当，一旦郑被晋所吞，晋国的力量便超过秦国。晋强则秦弱，为替别国兼并土地而削弱自己，恐非智者所为。如今，晋国增兵略地，称霸诸侯，何尝把秦国放在眼里，一旦郑亡，便会向西犯秦。”秦穆公听后连连点头称是，请烛之武坐下交谈。烛之武继续剖析：“如果蒙贵王恩惠，郑得以继续存在，以后若秦在东面有事，郑国将作为‘东道主’负责招待过路的秦国使者和军队，并提供行李给养。”秦穆公听后非常高兴，遂和烛之武签订盟约。烛之武之所以能瓦解了秦晋联军，是因为他根据秦、晋两国势均力敌，互有威胁，且互有猜忌的局势。在谈判中，烛之武假言郑已知自己要灭亡了，因而将要灭亡的国家对什么都已无所谓，使秦穆公造成错觉，以为烛之武真是“为秦国的利益而来”。然后逐层剖析、陈述秦晋联军对秦的利益影响，表面上处处为秦国着想，隐藏了实则为郑国解燃眉之急。示假隐真的谈判策略重点在假象要逼真，自己的真正目的要隐得深而巧妙，不被觉察，否则会弄巧成拙。
三、抛出真钩巧设陷阱
谈判是一种双方信息的交流、竞争。谁能够更多的掌握对手的谈判信息谁就能在谈判中占据主动，所以无论是政治谈判还是商务谈判，获取、搜集、识别对手的信息已经是一项重要的谈判工作。因此，相对应地要求谈判各方也都很重视对自己的有关谈判信息采取严加保密措施。然而我们对信息的保密性的理解不能只停留在表面上，时时、处处、不分有无效用地“死守”情报。相反，应当灵活地“将计就计”地活用情报。适当的“泄密”就是一种巧用情报的谈判策略。具体来说，“泄密”也有抛出真钩——泄漏真实情报和巧设陷阱——泄漏假情报两种。手段不同，目的一致。中、日上海国际大厦买卖农业机械谈判，中、日双方进行了几次讨价还价后，日方的报价还不能使中方满意，但是中方一时也找不出更有力的说服去打动对方，迫其让步。中方认为此时应该抛出真钩，不要再“死守”自己已与另外两国进行接触的商业秘密，于是便说，我们的主管部门的外汇批价有限，如要增加需再审批，那谈判只能拖延，而其他两国还在等我们的邀请，随手把有关外汇使用批文及其他两国的电传递给对方。日方面对这突如其来的新情况，考虑利益得失和担心谈判破裂，只好吞下这抛来的真钩，满足了中方的要求。当然，这样的泄密是有一定的风险，但如果适时，适地，适量，准确把握火候、分寸，也能起到落子定局的奇效。
在谈判中还有一些人利用对手迫切了解自己情报的心理，“将计就计”有意地把一些事先准备好的假情报，放在对方容易看到或听到的地方。比如有的谈判高手在谈判休会期间故意忘了带走一两份文件或公文包，或者很粗心地在公开场合谈论一些商业机密，掘下一个陷阱，让你往里钻，叫你上当。二次世界大战期间，盟军曾在一次战役中将一份假情报放在一位已战死的上尉公文包里，然后撤离战场，德军在清扫战场时意外惊喜地获得这份重要的“情报”！后来，德军果然中了圈套，损失惨重。对于假情报的泄漏要不让对手察觉，过于轻易地被对方获得反会令其怀疑，所以有时不妨故设障碍，又及时放行，吊其胃口，诱敌深入。那么如何识别真假情报呢？应该头脑冷静，多方证实，不能轻下结论。谈判前需做好的准备
谈判前，要对对方的情况作充分的调查了解，分析他们的强弱项，分析哪些问题是可以谈的，哪些问题是没有商量余地的；
还要分析对于对方来说，什么问题是重要的，以及这笔生意对于对方重要到什么程度等等。
同时也要分析我们的情况。
假设我们将与一位大公司的采购经理谈判，首先我们就应自问以下问题：
——要谈的主要问题是什么？
——有哪些敏感的问题不要去碰？
——应该先谈什么？
——我们了解对方哪些问题？
——自从最后一笔生意，对方又发生了哪些变化？
——如果谈的是续订单，以前与对方做生意有哪些经验教训要记住？
——与我们竞争这份订单的企业有哪些强项？
——我们能否改进我们的工作？
——对方可能会反对哪些问题？
——在哪些方面我们可让步？我们希望对方作哪些工作？
——对方会有哪些需求？他们的谈判战略会是怎样的？
列出一份问题单，要问的问题都要事先想好。
