麦克莱恩最终说服了负责军队补给的四星上将弗兰克·贝森。1965年的圣诞节，贝森同意麦克莱恩可以研究一下越南的情况。麦克莱恩给他的总工程师罗恩·卡蒂姆斯和顾问工程师罗伯特·坎贝尔打了电话（他们俩刚刚赶到欧洲去安排海陆联运公司欧洲业务的启动），说他将乘坐泛美航空公司的航班在第二天上午飞抵巴黎，让他们去接他。又过了一天，这三个人已经穿着毛料套装和大衣出现在了热气腾腾的西贡。他们参观了岘港和金兰湾，传阅了军方的简报，并遇到了国际码头工人协会在12月16日派来西贡的一个代表。麦克莱恩他们认定，集装箱运输会大大地缓解美军在越南的后勤混乱。他们立刻就得到了国际码头工人协会的主席特迪·格利森的支持—在纽约，同样是这个特迪·格利森，七八年来却一直在抵制集装箱运输。当格利森在1月末离开越南时，他极力主张美国政府租用所有能找到的集装箱船。
面对这样一种激进的流程改变，美国军方的司令部犹豫不决。一方面，要求他们引入私营部门的专业知识的政治压力非常大。1966年1月，在一次于火奴鲁鲁召开的最高层会议上，参谋长联席会议宣布了一项新政策：“允许军方签约雇用平民来执行一些他们能够完成的任务，比如港口作业。”但在另一方面，军方谁都没有集装箱运输的经验。军事海运局从来没有租用过集装箱船，也没有进行过包含集装箱的补给演习。国防部最初希望得到的“集装箱业务”的建议，只针对作为散件货物运载的康乃克斯集装箱，而不是可以用高速起重机直接吊运到卡车底盘上的大得多的铝制集装箱。到1966年早期，众多进行中的港口建设项目，包括金兰湾的深水港、西贡的新港以及岘港和其他港口的新码头等，都是作为传统的散件货物处理设施来建造的。不管集装箱航运在商业领域中是多么重要，军方对它却是一无所知。
1966年的冬天，麦克莱恩努力地想要让五角大楼相信集装箱运输能够解决美军在越南的后勤问题。4月，他终于得到了一个立足点。作为麦克莱恩工业公司的一个新分支，设备出租公司得到了一份军方的合同，在西贡的码头从事卡车运输业务。这份合同与集装箱毫无关系，但麦克莱恩太想展示自己公司的能力了，因此设备出租公司提前两个月就开始运送货物了。5月，贝森要求军事海运局再给海陆联运公司一份合同，让它们在奥克兰与日本的冲绳岛之间开航3艘集装箱船。海陆联运公司将每12天运送476只35英尺的集装箱。与此同时，因为传统的运输业者无力提供更多的船只，所以军事海运局请求招标雇用直接从美国驶往越南的集装箱船。海陆联运公司将必须与对手竞争这一业务，但是它们有优势，因为在当时的集装箱船经营者当中，它们的规模最大，它们是唯一跨太平洋航行的，而且也只有它们的集装箱船上配备了在越南卸货所需要的船上起重机。当几家竞争对手试图联合竞标时，军事海运局拒绝接受它们的投标。麦克莱恩似乎终于要如愿了。
但是，越南仍然没有为集装箱航运做好准备。负责美军在越南的港口、仓库以及卡车运输业务的第一后勤司令部显然缺乏热情。1966年上半年，军用轮船所面临的港口延误已经有所缓解，从2月份的平均6.9天下降到了7月份的5.3天；对战场上的部队来说，港口的拥堵问题已经不那么紧迫了。另外，那里没有现成的集装箱堆场，也没有正在建设中的。但由于贝森在华盛顿的陆军物资司令部积极地推动集装箱航运，再加上海陆联运公司已经在奥克兰证明了集装箱业务相比于散件业务的效率优势，所以威斯特摩兰命令第一后勤司令部重新评价他们的反对态度。1966年7月， 第一后勤司令部终于作出了让步，承认他们愿意采用集装箱船业务，但是不能早于1967年10月。海陆联运公司赢得了一份在苏比克湾（美军在菲律宾的重要海军基地）启动集装箱船业务的合同，但是对于通往越南的集装箱船业务，竞标却被搁置了。
美军在越南的又一次后勤崩溃，总算让官僚们放弃了对集装箱的抵制。港口延误在1966年的上半年得到了缓解，但是到了8月，随着补给和作战物资的大量运抵，后勤形势急转直下：从1966年7月开始，一年内从加利福尼亚运往越南的货物将比刚刚结束的上一年度增长55%。轮船又开始出人意料地到达了，到了之后就只能停泊在港口里等待，而在这同时，基本补给严重缺乏，以至于空军不得不从冲绳岛紧急空运了50万吨肉类，因为各部队已经有些日子没见荤腥了。包括美国的援助物资在内的非军用货物，其卸载至少需要两周的时间；军用货物的积压越来越严重，尽管军方正在努力地应对这些棘手的补给问题，甚至把枝状大烛台和耶稣受难像等非必需的教堂用品都撤下去腾地方了。在西贡，卸船因为越南码头工人的抵制而进展缓慢。这些码头工人担心美国军方会接管码头，让他们失去工作。当国防部长麦克纳马拉在1966年10月视察越南时，他的大部分时间都花在了港口的问题上。军方报纸登出的大标题是“麦克纳马拉欲终结港口拥堵”。
在这种情况下，军事海运局在10月14日重新开始为通往越南的集装箱业务招标。感兴趣的公司有三家，但海陆联运公司显然占上风。它们不仅愿意提供集装箱，而且还乐意提供底盘、卡车和站场。让政府感到惊讶的是，海陆联运公司提出了一个按吨计算的固定运价，而没有按照惯例在成本上加一个毛利。经过谈判，海陆联运公司在1967年3月赢得了一份7 000万美元的合同，要为军方提供7艘轮船。其中3艘最大的轮船将在8月开始在金兰湾与奥克兰和西雅图之间航行。海陆联运公司将在这些地方安装陆基起重机来处理货物。另外3艘装有船上起重机的小型轮船将在6月开始往返于西海岸与岘港之间的航线，这比第一后勤司令部预想的时间提早了4个月。剩下的第7艘船将在越南的各港口之间承担短途往返运输。海陆联运公司同意配备冷冻集装箱，负责自有船只的装卸，并用它们自己的卡车和底盘把集装箱送到离码头30英里范围内的任何地方。
几乎是在一夜之间，金兰湾变成了一个大型的集装箱货港。众多“德龙”码头中的一个进行了重新设计，以支持大块头的集装箱起重机。韩国的焊接工在这个闷热的金属码头里面辛苦地工作，忙着加固它的木制甲板。起重机的铁轨被安装在了甲板上，与此同时，海陆联运公司在菲律宾用一大堆零部件组装了两台起重机。6月，两艘驳船从菲律宾出发，穿越中国南海抵达金兰湾，随船运来了有差不多组装完成的起重机、用来拖运集装箱的卡车以及给工人居住的野营车，甚至还有一套污水处理设备。就这样，大规模的建设在战区中间展开了。岘港的作业在8月1日启动了，几周以前， 第一艘向越南运货的集装箱船“比安维尔号”从奥克兰抵达了这里，用15个小时就卸下了船上的226只集装箱。然而，金兰湾的集装箱货港直到1967年11月才迎来第一艘集装箱船，比预定计划晚了3个月。当这艘长685英尺的集装箱船终于抵达金兰湾时，它运来了609只35英尺的集装箱，这么多的货物可以装满10艘向越南拖运军用物资的普通散件货船。
另一艘巨大的集装箱船每隔两周要给金兰湾运来大约600只集装箱，其中往往有1/5是装着肉类、水果蔬菜甚至是冰淇淋的冷冻集装箱。其余的集装箱装着几乎各种军用补给，除了弹药，那时，弹药还没有被批准用集装箱运输。海陆联运公司的卡车会把大约一半的食品送到附近的基地，剩下的会被装到那艘短途往返运输船上，运到西贡或者是沿岸其他的港口。在金兰湾，海陆联运公司先进的计算机系统利用打孔卡来追踪每一只集装箱，从它在美国装船，到它运抵越南，再到它运回美国。补给顺畅了，货物的积压消失了。“港口拥堵问题解决了。”军方1967年的历史记录得意地宣称。据军事海运局的指挥官劳森·拉梅奇估计，海陆联运公司的7艘集装箱船所运送的货物量，相当于20艘传统的轮船，大大地缓解了长期以来商船运输的运力不足。
就像商业发货人一样，军方的发货人也需要学习怎样充分地利用集装箱。在一开始，他们只是简单地把集装箱看成是一个巨大的空盒子。在海陆联运公司的冲绳岛业务中，起初大集装箱中装的大多是较小的钢制康乃克斯集装箱。每只35英尺的大集装箱里装4只康乃克斯集装箱，这意味着里面有1/4的重量是康乃克斯集装箱的自重。对于一只非冷冻的集装箱，后勤军官们拿不准怎样才能同时高效率地利用其45 000磅的重量上限和2 088立方英尺的容积。结果，集装箱往往不够重量或者是还有一半空着。在通往冲绳岛和苏比克湾的航行中，政府已经承诺了运载集装箱的最低数量，但是，“为了达到所承诺的最低数量，把原本该散件装运的货物塞进集装箱来充数的做法已经变得非常普遍。”军事海运局的一个主管抱怨说。军方的追踪记录方式不能充分地利用集装箱的效率，1968年早期，当军事海运局用麦特森公司的集装箱启动了从加利福尼亚到夏威夷的集装箱航运之后，他们一次又一次地发现，运抵火奴鲁鲁的集装箱往往与轮船的载货单对不上号。
尽管有这样的适应过程，1968年，也就是集装箱投入使用的第一年，装在集装箱里运过太平洋的军用物资还是占到了总量的1/5。如果不算石油类货物，集装箱货物所占的份额大概接近2/5。准时性方面的表现参差不齐：岘港那里的船上起重机经常出问题，修理往往会造成轮船延误。尽管如此，在开通集装箱航运的第一年里，海陆联运公司还是能够保证每个月给金兰湾运来1 230～1 320只集装箱。到了1968年6月，军方在岘港的补给作业要求军事海运局增加集装箱运力。10月，海陆联运公司给它们在越南的船队增加了4艘巨大的C-4型集装箱船。由于其他的轮船公司都在叫嚷着要进入这一市场，参谋长联席会议试图在1968年年底把到越南的集装箱业务增加一倍，却没想到海陆联运公司控制着沿岸所有的深水集装箱码头。海陆联运公司也表示愿意修改它们与军方的合同，增加它们的业务量。“实现数百万美元成本降低的潜力……已经显现。”美国陆军负责后勤的副参谋长报告说。22的确，成本降低和损毁减少的证据已经越来越多，令人印象深刻。麦克莱恩在1967年估计，使用集装箱船向越南运货的成本大约仅为使用海军自有商船的一半，而且这还不算损毁的减少。贝森在1970年估算后认为，如果他们在增兵之初就采用集装箱运输，那么在1965～1968年，陆海空三军就能够在航运、库存、港口以及仓储等成本上节约8.82亿美元。
