总之，由于项目大小不一，组织管理的复杂程度也不同，因此项目经理的设置及其工作班子成员的组成不可能有统一的标准组织模式，应视具体情况而定。
4.4.3项目经理的任务和职责
不同建设主体的项目经理，因其代表的利益不同，承担工作的范围不同，其任务和职责不可能完全相同，但他们都有统一的目标体系，应当有同向的行为取向。因此，无论是哪一个建设主体的项目经理，他的基本任务和职责是有共性的。这里主要介绍建设单位和施工单位项目经理的任务及职责。
1.建设单位项目经理的职责
建设单位项目经理的主要职责是：搞好项目的组织与协调，搞好项目信息与合同管理，控制工程建设的投资、工期和质量，及时验收检查，实现工程项目的总目标。具体包括以下内容。
①确定项目组织系统，明确各主要人员的职责分工。
②确定项目管理系统的目标、项目总进度计划并监督执行。
③负责组织工程项目可行性研究报告和设计任务书的编制。
④控制工程项目投资额。
⑤控制工程进度和工期。
⑥控制工程质量。
⑦进行合同管理，当合同有变动时，及时进行协调和调整。
⑧制定项目技术文件管理制度，建立完善的工程技术档案。
⑨审查批准与工程项目建设有关的物资采购活动。
⑩组织并协调与工程项目建设有关的各方面工作，实现工程项目总目标。
2.施工单位项目经理的职责、权限及应享有的利益
1)项目经理的职责
施工单位项目经理的主要职责是：搞好工程施工现场的组织管理和协调工作，控制工程成本、工期和质量，按时竣工交验。具体包括以下内容。
①代表企业实施施工项目管理，贯彻执行国家法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业的管理制度，维护企业的合法权益。
②履行“项目管理目标责任书”规定的任务。
③组织编制项目管理实施规划。
④对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理。
⑤建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施。
⑥在授权范围内负责与企业管理层、劳务作业层、各协作单位、发包人、分包人和监理工程师等的协调，解决项目中出现的问题。
⑦按“项目管理目标责任书”处理项目经理部与国家、企业、分包单位及职工之间的利益分配。
⑧进行现场文明施工管理，发现和处理突发事件。
⑨参与工程竣工验收，准备结算资料和分析总结，接受审计。
⑩处理项目经理部的善后工作。
协助企业进行项目的检查、鉴定和评奖申报。
2)项目经理的权限
项目经理应具有下列权限。
①参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。
②经授权组建项目经理部，确定项目经理部的组织结构，选择、聘任管理人员，确定管理人员的职责，并定期进行考核、评价和奖惩。
③在企业财务制度规定的范围内，根据企业法定代表人授权和施工项目管理的需要，决定资金的投入和使用，决定项目经理部的计酬办法。
④在授权范围内，按物资采购程序性文件的规定行使采购权。
⑤根据企业法定代表人授权或按照企业的规定选择、使用作业队伍。
⑥主持项目经理部工作，组织制定施工项目的各项管理制度。
⑦根据企业法定代表人授权，协调和处理与施工项目管理有关的内部事项和外部事项。
3)项目经理应享有的利益
项目经理应享有以下利益。
①获得基本工资、岗位工资和绩效工资。
②除按“项目管理目标责任书”可获得物质奖励外，还可获得表彰、记功、优秀项目经理等荣誉称号。
③经考核和审计，对未完成“项目管理目标责任书”确定的项目管理责任目标或造成亏损的，应按其中有关条款承担责任，并接受经济或行政处罚。
4.4.4项目经理的素质
美国着名项目管理专家约翰·宾认为，项目经理应具备的素质有6条：
具有本专业技术知识；
有工作干劲，主动承担责任；
具有成熟而客观的判断能力，成熟是指有经验，能够看出问题；客观是指他能看到最终目标，而不是只顾眼前；
具有管理能力；
诚实可靠与言行一致，答应的事就一定做到；
机警、精力充沛，能够吃苦耐劳，随时准备着管理可能发生的事情。
根据我国的项目管理实践，项目经理应具备的素质可概括为以下4个方面。
(1)品格素质
项目经理的品格素质是指项目经理从行为作风中表现出来的思想、认识、品行等方面的特征，如对国家民族的忠诚，良好的社会道德品质，管理道德品质，诚实的态度，坦率的心境及言而有信、言行一致的品格。
(2)能力素质
能力素质是项目经理整体素质体系中的核心素质，它表现为项目经理把知识和经验有机结合起来运用于项目管理的能力。对于现代项目经理来说，知识和经验固然十分重要，但是归根结底要落实到能力上。能力是直接影响和决定项目经理成功与否的关键，概括起来包括6个方面。
①决策能力。决策能力集中体现在项目经理的战略战术决策能力上，即能够制定出各项决策并付诸实现。从决策程度来看，经理人员的决策能力可分解为：收集与筛选信息的能力、确定多种可行方案的能力、选优抉择的能力。
②组织能力。项目经理的组织能力是指设计组织结构、配备组织成员及确定组织规范的能力。要能够运用现代组织理论，建立科学的、分工合理的、配套的高效精干的组织机构，确定一整套保证组织有效运转的规范，并能够合理配备组织成员，做到知人善任。
③创新能力。项目经理的创新能力可归纳为嗅觉敏锐、想像力丰富、思路开阔、设想多样和提法新颖等特征。项目经理必须具备创新能力，这是由项目活动的竞争性决定的。
④协调与控制能力。项目经理作为项目的最高领导者必须具有良好的协调与控制能力，而且项目的规模越大，对这方面的能力要求也就越高。项目经理的协调与控制能力是指正确处理项目内外各方面关系、解决各方面矛盾的能力。从项目内部看，经理要有较强的能力协调项目中的各部门、所有成员的关系，控制项目资源配置，全面实施项目的总体目标。从项目与外部环境的关系来说，经理的协调能力还包括协调项目与政府、社会、各方面协作者之间的关系，尽可能地为项目创造有利的外部条件，减少或避免各种不利因素的影响。
在经理的协调能力中，最重要的是协调人与人之间的关系，因为项目的内外部关系很大程度上表现为人与人之间的关系。经理协调能力赖以实施的手段是沟通，应倾听各方意见，通过沟通和交流达到相互间的理解和支持。
⑤激励能力。项目经理的激励能力可以理解为调动下属积极性的能力。从行为科学角度看，经理的激励能力表现为经理所采用的激励手段与下属士气之间的关系状态。
如果采取某种激励手段导致下属士气提高，则认为经理激励能力较强；反之，如果采取某种手段导致下属士气降低，则认为该经理激励能力较低。
⑥社交能力。项目经理的社交能力是指和企业内外、上下、左右有关人员打交道的能力。待人技巧高的经理会赢得下属的欢迎，因而有助于协调与下属的关系；反之，则常常引起下属反感，造成与下属关系紧张甚至隔离状态。在现代社会中，项目经理仅与内部人员发生交往是远远不够的，还必须善于同企业外部的各种机构和人员打交道。
这种交道不应是一种被动的行为或单纯的应酬，而是在外界树立起良好形象，这关系到项目的生存和发展。那些注重社交并善于社交的项目经理，往往能赢得更多的投资者和合作者，使项目处在强有力的外界支持系统中。
(3)知识素质
法约尔曾经提出，构成企业领导人的专门能力有技术能力、商业能力、财务能力、管理能力、安全能力等，每一种能力都是以知识为基础的。因此，理想的项目经理应该有解决问题所必需的知识。项目经理应具备两大类知识，即基础知识与业务知识，并懂得在实践中不断深化和完善自己的知识结构。
(4)体格素质
身体健康，精力充沛。
本章小结
科学合理的管理组织是进行项目管理的组织保证，许多失败的项目都可以在管理组织上找到原因。本章首先对我国目前实施的项目法人责任制做了大致的介绍，分析其职责及项目法人在项目运行中与各方面的关系。应当明确，组织机构是支撑项目正常运转的骨架，因此在阐述了项目组织机构的设置原则后分别介绍了工程项目管理中甲乙双方的组织机构，并提供了各种组织机构的选择思路。关于工程项目实施的组织方式，大致介绍了几种主要的承发包模式。最后，对工程项目管理的中心人物——项目经理，按其背景不同，明确其职责，并对其素质方面提出了具有共性的要求。
关键概念
项目法人责任制工程项目组织机构项目经理
思考题
1.何谓项目法人责任制？项目法人的职责是什么？
2.简述工程项目组织机构的设置原则。
3.项目甲方的组织机构有哪几种？
4.项目乙方组织机构常见类型有哪些？
5.工程项目实施大致有哪几种组织方式？
6.何谓项目经理？他应具备什么样的素质？谈谈你心目中的项目经理。
