4.1概述
4.1.1工程项目组织的必要性
工程项目管理的一切工作都要依托组织来进行，科学、合理的组织制度和组织机构是项目成功建设的组织保证。其必要性体现在以下几个方面。
①工程项目的建设过程并非孤立存在的单体运行过程，而是存在于一个非常复杂的环境之中的项目运作过程。在建设的过程中，会产生许多的项目管理班子与企业部门、项目经理与设计方或施工方等交界面，这就决定了要有组织的工作。
②项目管理人员必须编制施工组织设计，在实施过程中的协调要求有效、科学的组织，只有这样才能避免可能潜在的因缺乏安排中间断档而造成的工期拖延、进度延误及管理不利造成的资源浪费和工程的质量问题。在工程项目的建设中，甲方与乙方是一对必然的矛盾体，具体体现在：甲方总是希望以低成本及短工期来换取高质量，而乙方一般则会希望在工程质量合格的前提条件下实现其利润的最大化。这些实际存在的矛盾只有通过有效的组织协调才能加以缓和。
③工程项目建设过程中涉及施工人员的技能、知识等的合理搭配，涉及大量的物质流、大量的设备、大量的信息流，要合理有序地组织工作，必然要求有科学的组织。
4.1.2工程项目管理的组织制度
1.项目法人责任制
项目法人责任制是指将投资所有权和经营权分离，对项目规划、设计、筹资、建设实施，直至生产经营及投资保值增值和投资风险负全部责任，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的经营机制。
项目法人是指由项目投资者代表组成的对项目全面负责并承担投资风险的项目法人机构，它是一个拥有独立法人财产的经济组织。项目法人责任制是一种项目管理组织制度，它源于业主责任制。业主是西方国家对项目投资人的称谓。项目法人责任制符合现代企业制度的要求，是西方市场经济国家普遍采用的一种项目管理组织制度。1992年原国家计委颁发了《关于建设项目实行业主责任制的暂行规定》，同年党的十四届三中全会改称项目法人责任制。我国政府规定：从1992年起，新开工和进行前期工作的全民所有制单位的基本建设项目，原则上都要实行项目法人责任制。
项目法人责任制与投资项目的传统管理体制在管理上的最大不同之处在于：传统体制下独立建设的项目是先有项目，后有法人，即只有项目建成后、投产时才到工商局登记，取得法人资格；而项目法人责任制是指项目由法人筹建和管理，因而对任何项目都是先有法人，后有项目。
2.项目法人责任制的特点
(1)产权关系明晰
项目法人责任制是以现代企业制度为依据的，产权所有者与管理者的职责范围明确。
(2)具有法人地位
项目法人责任制是先有法人，后有投资项目，因此在项目筹划、筹资、设计、建设过程中，能够以具有独立法律地位法人的资格与各有关单位和个人开展业务，建立经济关系等，从而能彻底改变过去工程项目不具备法人地位而依附主管部门的被动局面，直接受到法律保护。
(3)有利于建立责、权、利相一致的约束机制
现代企业制度中，对产权关系中各当事人的责、权、利都有明确的规定，并以章程或契约确定下来。实行项目法人责任制正是遵循现代企业制度的办法，把股东与享有法人财产权的企业区分开来，并根据现代企业制度的法规(如《公司法》)和公司章程互相履行义务，互相监督和取得各自的利益。在企业内部，董事会和其聘任的项目经理或运营经理之间同样可以根据现代企业制度的原则建立相应的责、权、利约束机制，经理与其下属的职工之间也是如此。这样可使项目从建设到建成投产后的运营都建立起责任网，明确各自的分工、权利、责任和义务。
(4)有利于保证工程项目实行资本金制度
投资项目资本金制度是指项目总投资中必须包含一定比例的由各出资方实缴的资本金的制度，该部分资本金对项目法人来讲是一笔非负债资金。按照“先有法人，后有项目”的原则，在各出资方同意参加建设某一项目后，必须根据公司组建原则达成出资协议，并缴足所承诺数额的资本。资本总额达到注册总资本后，公司才能获准注册成为企业法人，此时股东的地位才能落实。有了垫底资金，才能成为自负盈亏、自担风险、自我发展、自我约束的法人。实行项目法人责任制有利于保证工程项目实行资本金制度，而实行资本金制度又是推行项目法人责任制和现代企业制度的基本前提。
(5)有利于解决投资项目的建设与运营统一管理项目法人责任制投资责任主体明确，先有法人，再有项目，由法人对投资项目的筹划、筹资、人事任免、招标定标、建设实施，直至生产经营管理、债务偿还及资产的保值增值，实行全过程负责，避免了对投资活动的割裂管理。
3.项目法人的组织形式
项目法人有以下几种组织形式。
①政府出资的新建项目。例如，交通、能源、水利等基础设施工程，可由政府授权设立工程管理委员会作为项目法人。
②由企业投资进行的改建、扩建、技改项目，企业的董事会(或实行工厂制的企业领导班子)是项目的法人。
③由各个投资主体以合资方式投资建设的新建、扩建、技改项目，则由出资方代表组成的企业(项目)法人是项目法人。
4.项目法人的职责
项目法人责任制是项目管理责任的主体。作为项目财产的所有者——项目法人，应承担下列职责。
①负责项目的科学规划与决策，以确定合理的建设规模和适应市场需求的产品方案。
②负责项目融资并合理安排投资使用计划。
③制订项目全过程的全面工作计划，并进行监督、检查，组织工程设计、施工，在计划的投资范围内按质、按期完成建设任务。
④建设任务分解，确定每项工作的责任者及其职责范围，并进行协调。
⑤组织工程设计、施工的发包招标，严格履行合同，对项目的财务、进度、工期、质量进行监督、检查、控制，并进行必要的协调工作。
⑥做好项目生产准备和竣工验收，按期投入生产经营。
⑦负责项目建成后的生产经营，实现投资的保值和增值，审定项目利润分配方案。
⑧按贷款合同规定，负责贷款本息偿还。
5.项目法人与项目有关各方的关系
一个工程项目在其整个运行周期内将与众多有关部门发生许多的经济关系和行政关系，如政府、银行、设计、施工、监理等单位或部门。
政府与项目法人的关系是领导与被领导的关系。如果政府是项目的出资人，则政府还是项目财产的终极所有者。政府对工程项目应严格区别两种关系：一是作为政府部门，依法对工程项目有审批权和监督权，这是政府的社会经济管理职能；二是作为投资者，享有重大决策权和收益权，但要把所有权与经营权分离。总之，要按照现代企业制度的要求，实行政企分开和政资分开，给企业以自主经营权和发展权，要尊重项目的法人财产权。
根据国家的有关法规，工程项目的勘察设计、施工应实行工程承发包制、招标投标制、合同管理制和建设监理制，其目的是为了规范建设市场，降低工程造价，提高工程质量，合理利用社会资源。这样，在项目的实施过程中就与勘察设计单位、施工企业、设备材料供应商、工程监理机构发生了许多经济关系，这些关系大都通过经济合同形式予以处理。
实行工程承发包制、招标制与合同制，是对项目法人负责制的重要补充。它通过引入市场竞争机制，一方面强化了投资风险约束机制，分散了项目法人的风险，减轻了项目法人组织项目建设的工作量，可集中精力从事监督、协调、服务；另一方面，保证了工程项目顺利实施和实现项目建设的目标，这是微观投资管理体制改革的重大措施。项目法人责任制、工程承发包制、招标投标制和合同管理制的密切结合，对提高我国工程项目的管理水平有着重要的意义。
4.1.3工程项目组织机构的设置原则
工程项目的组织机构是依据项目的组织制度支撑项目建设工作正常运转的组织机构体系，是项目管理的骨架。在进行组织机构设置时，应遵循以下原则。
(1)任务目标原则
任何一个组织都有其特定的任务和目标，每一个组织及每一个人都应当与其特定的任务目标相关联；组织的调整、增加、合并或取消都应以是否对其实现目标有利为衡量标准；没有任务目标的组织是没有存在价值的。
根据这一原则，在进行组织设计时，首先应当明确该组织的发展方向怎样，经营战略是什么等，这些问题是组织设计的大前提。这个前提不明确，组织设计工作将难以进行。根据这一原则，首先要认真分析，为了保证组织任务目标的实现，必须做的工作是什么、有多少，设置什么机构、什么职能才能做好这些事。然后，以工作为中心，因工作建机构，因工作设事务，因工作配人员。根据这一原则，就要反对简单、片面地搞“上下对口”，亦即不顾项目实际工作是否需要，上级设什么部门，项目就设相应的科室；也要反对因人设职、因职找事的做法。
(2)管理跨度原则
管理跨度是指一个领导者所直接领导的人员数量。例如，一名经理配备二名副经理和三名“总师”(总工程师、总经济师、总会计师)，那么经理的管理跨度就是“5”。现代管理学家已经证明，管理跨度增加一个，则领导与下级之间的工作接触成倍增加。英国管理学家丘格纳斯就认定，如果下级人数以算术级数增加时，其领导者同下属人员之间的人际关系数将以几何级数增加，其公式为其中，C为可能存在的人际关系数；
N为管理跨度。
例如，一个领导者直接领导两个人共同工作，其可能存在的人际关系数是6；如果直接领导下级人数由2人增加为3人，则其人际关系数就由6增加为18。当然，按此公式计算，管理跨度增为十几人时，人际关系数非常大，实际情况可能并不那样严重。
但跨度太大，的确常常会出现应接不暇、顾此失彼的现象。那么，跨度多少为宜呢？一些研究结果认为，跨度大小与相关各因素有关，如表41所示。
一般认为，跨度大小应是个弹性限度。上层领导为3~9人，以6~7人为宜；基层领导为10~20人，以12人为宜；中层领导则居中。
为使领导者控制适当的管理跨度，可将管理系统划分为若干层次，使每一层次的领导者可集中精力在其职责范围内实施有效的管理。管理层次划分的多少，应根据部门事务的繁简程度和各层次管理跨度的大小加以确定。如果层次划分过多，信息传递容易发生失真及遗漏现象，可能导致管理失误。但是，若层次划分过少，各层次管理跨度过大，会加大领导者的管理难度，也可能导致管理失误。
科学的管理跨度加上适当的管理层次划分和适当的授权，正是建立高效率组织机构的基本条件。
(3)统一指挥原则
统一指挥原则的实质是，在管理工作中实行统一领导，建立起严格的责任制，消除多头领导和无人负责现象，保证全部活动的有效领导和正常进行。统一指挥原则对管理组织的建立具有下列要求。
①确定管理层次时，要使上下级之间形成一条等级链。从最高层到最底层的等级链必须是连续的，不能中断，并明确上下级的职责、权力和联系方式。
②任何一级组织只能有一个负责人，实行首长负责制。
③正职领导副职，副职对正职负责。
④下级组织只接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导的现象。
⑤下级只能向直接上级请示工作。下级必须服从上级命令和指挥，不能各自为政、各行其是；如果有不同意见，可以越级上诉。
⑥上级不能越级指挥下级，以维护下级组织的领导权威，但可以越级进行检查工作。
⑦职能管理部门一般只能作为同级直线指挥系统的参谋，但无权对下属直线领导者下达命令和指挥。
(4)分工协作原则
分工与协作是社会化大生产的客观要求。组织设计中要坚持分工协作的原则，就是要做到分工要合理，协作要明确。对于每个部门和每个职工的工作内容、工作范围、相互关系、协作方法等，都应有明确规定。
根据这一原则，首先要解决好分工的问题。分工时，应注意分工的粗细要适当。一般来说，分工越细，专业化水平越高，责任划分越明确，效率也较高，但也容易出现机构增多、协作困难、协调工作量增加等问题；分工太粗，则机构较少，协调可减轻，易于培养“多面手”。但是，专业化水平和效率较低，容易产生推诿责任的现象。两者各有千秋，具体确定时要根据实际，如人员素质水平、管理难易和繁简程度来确定，做到“一看需要，二看可能”。
(5)精干高效原则
精干，就是指在保证工作保质、保量完成的前提下，用尽可能少的人力去完成工作。之所以强调用尽可能少的人力，是因为根据大生产管理理论，多一个人就多一个发生故障的因素。另外，人多容易助长推诿拖拉、相互扯皮的风气，造成效率低下。为此，要坚持精干高效的原则，力求“人人有事干，事事有人管，保质又保量，负荷都饱满”。这既是组织机构设计的原则，又是组织联系和运转的要求。
(6)责权利相对应原则
有了分工，就意味着明确了职务，承担了责任，就要有与职务和责任相等的权力，并享有相应的利益，这就是责、权、利相对应的原则。这个原则要求职务要实在、责任要明确、权力要恰当、利益要合理。
根据这一原则，在设置职务时应当实实在在，要做到有职就有责，有责就有权。因为有责无权和责大权小，都会导致负不了责任并且会束缚管理人员的积极性、主动性和创造性；而责小权大，甚至无责有权，又难免会造成滥用权力。
4.2工程项目的组织机构
项目的组织机构是指按照一定的活动宗旨(管理目标、活动原则、功效要求等)，把项目的有关人员根据工作任务的性质划分为若干层次，明确各层次的管理职能，并使其具有系统性、整体性的组织系统。高效率组织机构的建立是项目管理取得成功的组织保证。工程项目的组织机构包括项目法人单位(或称建设单位，在合同中称为甲方)的组织机构与承包单位(如施工单位，在合同中称为乙方)的组织机构，双方机构密切配合才能完成项目任务。由于甲、乙双方在项目建设中所处的地位、承担的责任和目标有一定的区别，因此组织机构的设置也是不同的。
4.2.1项目甲方组织机构的演化与发展
