（第一节）图书馆人力资源管理创新
知识经济是“以知识为基础的经济”的简称，按照OECD（国际经济合作与发展组织）的说法，知识经济是指以现代科学技术为核心的、建立在知识和信息的生产、存储、使用和消费基础上的经济。在知识经济时代，产品的生产、商品价值的提高，企业的成长乃至国家竞争力的增强，都必将更加依赖于知识和掌握知识的人力资源。美国的经济之所以能处于世界的首位，其真正的优势就在于具有丰富的高素质人力资源。国家是这样，企业也是这样，那么作为社会文化力的核心的图书馆更应该是这样。美国的图书馆学专家迈克尔·戈曼就提出“图书馆拥有三大资源，一支由训练有素和知识渊博的图书馆员和其他图书馆工作者组成的队伍、馆藏、供检索馆藏使用的书目控制系统”。在美国，还有这样一种说法：图书馆服务所发挥的作用，5%来自图书馆的建筑物，20%来自信息资料，75%来自图书馆员的素质。就是说，在图书馆的服务中，图书馆员作为知识和智力的载体在图书馆生存和发展中成为首要因素，优秀的图书馆员成为图书馆最重要的资源。图书馆事业要发展，要在知识经济中发挥作用，搞好图书馆人力资源管理，势在必行。
一、图书馆在知识经济时代的地位与作用
知识经济是以人的知识为基础，以人的智力为资源的经济。知识经济时代对人力资源也有了不同以往的要求。它要求人力资源拥有高科技知识，有扎实的知识基础和广博的知识结构；要求人们有与之相适应的良好的心理素质；要求人们加快学习、不断学习、学会学习；要求人们有创新精神和创造能力。此外，它还要求人们具有应变观念和应变能力。那么作为社会知识信息枢纽之一的公共图书馆，人们必然把渴求知识、智慧、信息的目光，更加集中地投向图书馆，同工业经济时代相比，图书馆的社会地位将明显提高，其社会作用更为社会所公认。
知识经济时代的图书馆，其服务职能已不仅仅局限于文献借阅和封闭在藏书楼内，而是在充分享受现代技术所带来的各种资源方便，如网上多媒体的在线服务、全国或区域性的文献采编交换中心、全球性的数字化信息网络等等。这些将把图书馆转换成为一个全新概念的、多功能的现代信息中心，要面向全社会提供联合化的信息服务。图书馆员也不再是传统意义上的、价值不太高的图书馆员，而要让自己真正担当起信息专家、信息向导、信息管理者、信息顾问、系统专家等角色。世界首富比尔·盖茨经营的微软集团在信息产业界以其强大的实力、新颖的产品、众多的精英人才而称雄于世，其显赫的业绩背后，微软集团图书馆提供的信息服务为其决策、科技、产品开发和推广发挥了强大的支持与后盾作用。比尔·盖茨1997年接受美国专业图书馆协会记者的采访时说：“微软图书馆是一个我们职员的加油站和充电站。虽然人们可以自己上网来获取大量信息，但是图书馆所做的大量不可替代的工作更有助于人们提高工作效率。我们的图书馆员反应迅速，工作出色。”
图书馆还肩负着传播科学文化知识，进行社会教育的职能。一方面，它以潜移默化的方式塑造社会成员的道德观念和行为规范，另一方面，进入知识经济时代，知识更新越来越快，终身教育成为世界趋势。图书馆公益性、公共性和开放性的特点，能贴近群众、服务社会，社会上每一位公民都可以在这里根据自己的需要自由平等地、随心所欲地进行终身学习。图书馆员通过自己的工作，给千千万万普通群众以实际帮助，它可以为失业者做就业前的指导，为失学者提供自学辅导，为受损害者提供法律帮助，为病者提供医疗咨询，为有志创业者提供宝贵致富信息，为涉世不深的青年提供必需的人生知识。随着知识经济的到来，图书馆不仅仅被誉为“大学的心脏”，而且会得到全社会的重视，必将成为“社会的心脏”。
二、知识经济时代图书馆员的角色定位
知识经济时代越来越依赖数字化、网络化技术。传统图书馆正在被网络化、数字化图书馆代替，一系列先进的计算机技术、网络化技术应用到图书馆中，对图书馆的自身发展也提出新的要求。图书馆员的服务已经不仅仅是简单的借借还还，服务工作已由单一、被动，转向了开放、多方位和主动。他们既是图书馆员，又是知识经济的参与者，这就需要图书馆员必须具有较强的现代信息意识和广博的专业知识，要有极强的洞察力、创造力，灵敏思维和强烈的事业投入精神。只有这样才能尽自己的聪明才智，自由地使用任何资源，才能替读者作出决策，充分发挥本职业的巨大潜能，成为图书馆兼知识经济的主要参与者。总之，知识经济时代的图书馆员应该使自己从“图书保管员”变成“信息领航员”和“信息工程师”。
三、图书馆人力资源管理的现状与存在问题
在传统的图书馆管理中，虽然也很强调人才的引进和培养，但是缺乏人力资本的概念，只是单纯从图书馆的业务技术管理和发展的角度来考虑，没有形成对于人力和智力的投入、产出、创新和发展的思路。由于图书馆是事业单位，长期忽视成本管理，不讲究投入产出，在人事管理上侧重于编制管理，忽视人源资本管理，图书馆工作人员的职级和待遇既带有政府公务员管理的色彩，又带有科研单位科技人员管理的色彩。馆内各级负责人套用政府公务员序列，如局、处、科级等；其他人员套用科研人员序列，如研究馆员、副研究馆员、馆员等。这样的序列和评聘方法带有浓厚的政府行为和计划经济的影响。不仅不少图书馆的馆长是政府从其他部门派来的，而且每个职级的人员数量也是事先由政府主管部门定下来的，职称论资排辈，不问能力高低，没有形成人才成长的良好氛围。正如有人指出的，在图书馆，“理想的岗位往往不是工作人员自己通过努力学习，不断更新知识和提高技术所能得到的，而是早已被某种社会关系所决定了。再加上分配、晋级、评职称等方面的‘阴差阳错’，挫伤了大多数人的积极性，使他们丧失了主动进取的精神。”由此导致骨干队伍特别是青年人才严重流失，队伍素质下降，工作效率低下，学术水平整体滑坡，服务对象不满。
四、创建图书馆人力资源管理新体制
（一）HRM理念——人本管理
随着管理理论沿着由“经济人”到“社会人”，再到“决策人”和“复杂人”这样的进程发展，企业管理理念也从“以物为本”到“以市场为本”，再到“以人为本”。人本管理思想是以人为中心的人力资源管理思想，它把人作为企业最重要的资源，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分地调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。
随着社会的进步和人们教育程度的不断提高，企业员工的素质发生了很大的变化。企业中“知识型员工”的比重越来越大，员工不再是为了生存而工作，他们渴望能力的充分发挥和更大的前途。由于企业的发展越来越依靠企业的知识积累，而员工是企业知识资本的所有者，这决定了企业中所有者与员工的关系不再仅是雇佣与被雇佣的关系，更多的体现为合作者的关系。所有者仅仅是物质资本的投资者，而员工则是知识资本的投资者，双方的共同“投资”促成了企业的发展。人本管理就是在这样一个发展趋势中提出来的，它迎合了当今社会发展的潮流。
目前我国不少企业改组为公司制，实施制度创新，把人事部门改称为人力资源开发部，这当然不仅仅是名称的改变，它可以给图书馆界以许多有益的启迪。
（二）创新人事管理，倡导以人为本的管理模式人事管理部门要把将事作为重心，把人降格为“执行指令的机器”，转变到将人作为重心，把人作为第一资源，既重视以人择事，也重视为人设事。人力资源作为图书馆文献资源之外的另一宝贵资源，其状况决定着文献信息资源的保存和开发状况。图书馆要开发文献信息资源服务于社会，靠的是文献信息资源的开发者。如果人的活力得不到激发，人的积极性难以充分调动，人对文献资源的开发能力也就不可能最大程度地释放出来。即使有了最现代化的技术设备，如果人的积极性得不到发挥，设备的维护和运转也会受到负面影响而使效益受损。不仅如此，图书馆之间的竞争、图书馆与其他文献信息部门之间的竞争，在很大程度上也表现为人力资源的竞争。所谓以人为重心，就是把馆员作为图书馆的主体，把人力资源作为图书馆制定发展战略和发展规划的依据，作为实施图书馆战略的支撑点。人事管理的立足点应当是充分调动人的积极性，开发人的潜能，发挥人的创造精神，尽量做到人尽其才，才尽其用，用其所长，避其所短。
（三）引入竞争机制，全面推行聘用制
竞争机制是市场经济对于干部选用机制的最本质要求，是对传统的计划分配和组织安排干部的根本性变革。图书馆要想充分发挥其社会功能和作用，提高其社会服务的有效性，要想打破“吃皇粮”、“等靠要”的观念，改变家属“安置所”，干部“疗养院”的形象，就必须废除铁饭碗，实行全员聘用制，对现有人员实行公平竞争，择优上岗，让所有员工能进能出，职务能上能下，待遇能升能降，只有这样，优秀人才才能脱颖而出，才能形成充满生机与活力的用人机制。
1调整部门机构布局和设置
图书馆业务范围的不断拓展，旧的机构设置致使许多新的业务无法归口，一些部门职责划分不明确，理顺部门关系，重组业务机构，势在必行。在机构重组上充分考虑社会需求，业务发展，明确部门职责和功能体现，考虑主业与副业的关系，通过拆散、合并、归口、更名、设立等形式形成一个布局合理、层次分明、职责明确的部门架构。
2实行定岗、定员、定额，推行岗位责任制在调整机构的基础上，按现设有的部门实行定岗、定员、定额。定岗就是按部门的功能及工作环节设立岗位；定员就是针对某个岗位按工作时间及工作量安排固定数量的人数；定额就是按图书馆制定的总目标，分解成各部门、各岗位的分目标，为实现分目标所需完成的岗位工作量。实行三定是推行岗位责任制，实现目标管理的基础。
3调整人员结构，实行优化配置
事业发展的根本在于人才，人尽其才是用人之道。图书馆的服务是分层次的，如信息服务与借阅服务是有别的，不同岗位其劳动的复杂程度也不同。同样，人才队伍中，能力、学识、思维因人而异，因此，人才与岗位的配置讲究科学，岗位的要求与人才的特点应结合起来考虑。优化人力资源配置，可以充分调动各类人员的积极性、创造性。
4实行聘用制，引入竞争上岗机制
没有竞争，就没有生机和活力。竞争上岗就是废除以往任人唯亲、分配不公的旧模式，打破那种能上不能下的僵化的用人体制。图书馆要营造一个鼓励员工竞争，让人才脱颖而出的环境。通过人事制度改革推行业务岗位双向选择，管理岗位竞争上岗，特殊人才实行特殊政策，打破年龄、资历、学历、职称等限制，充分调动馆内员工的积极性。在公开、公平、公正的前提下，全馆员工根据馆里公布的岗位职数、岗位级别及各岗位量化指标，结合自己的特长和条件选择自己喜爱的部门及岗位，对于申报部主任的员工，要面向全馆员工发表自己的施政演讲，员工根据候选人的施政演讲报告和报告的可信度，将自己神圣的一票投向可信赖的部主任，最后馆办公会议根据员工投票结果、候选人的综合素质决定聘任部主任。部主任聘期为三年，从德、能、勤、绩来考核部主任，使部主任真正成为图书馆发展的中坚力量。
5简政放权，实行分级管理
要使图书馆健康发展，必须简政放权，充分发挥中层骨干的主观能动性。邓小平同志指出，机构臃肿、层次重叠、效率低下等现象同“高度集权的管理体制有密切关系”。因此，要科学合理地划分权限，理顺行政与业务的关系，部门之间的关系，使行政为业务建设服务。把责、权、利适度下放，让中层骨干拥有宽松的工作环境和一定的自主权，使其权责一致，各司其职，各负其责，这样才能使图书馆机构高效运转。
6建立严格的考核制度和聘后管理制度
长期以来，干多干少一个样，干好干坏一个样，一直是影响馆风和办馆效率的重要因素。建立考核制度，是对员工进行上岗聘后管理的主要内容，也是加强人力资源管理，提高工作效率的重要环节。各部门认真做好平时、年度、聘期内的考核工作，将考核结果与干部职务的升降、员工的任职挂钩，逐步形成一个“能者上、平者让、庸者下”的有效竞争机制，以激发馆员的主观能动性。
7实行激励机制，打破平均分配局面
任何管理者都知道，工作效率的高低关键取决于下级在上级不在场时的表现，取决于他们在没有更具体的指示时仍旧发挥积极性和创造性。图书馆业务面广，各部门忙、闲不平衡，承受的压力也不同，只有通过激励机制，奖勤罚懒，按业绩、按劳动量、按创造性来进行合理分配，才能使员工在工作中真正发挥其积极性和创造性，保证事业持续发展。
8建立人才培养机制，推行继续再教育
在人才建设方面，职务和报酬是第一杠杆，学习和提高是第二杠杆。真正的人才永远不会满足现状，总是追求新的目标。图书馆工作能够给予人才的职务、职称和报酬总是有限的，与社会上的高标准相比差距很大。要留住优秀人才，就要提供给他们学习的机会和条件，让他们不断提高工作适应能力、创造能力和业务水平，以不断地迎接新知识的挑战，同时也将继续再教育作为聘用制度中的一个硬件条件。
综上所述，知识经济时代的图书馆面临着前所未有的挑战，人力资源管理对一个图书馆来说具有极其重要的战略意义，只有充分重视图书馆活动的“人”，用以人为本的理念创新图书馆的服务与管理，才能促使图书馆事业得到快速、持久的发展。
（第二节）网络管理员——图书馆新型的服务人才
