在绩效考核工作中，很多人有一种观念，就是把工作完全量化，用数字化的标准去衡量每一个人的工作。他们认为只有被量化了的工作才是可以考核的；也只有做到了量化，他们才愿意去做绩效管理工作，因为这样操作起来会简单一些，不会耽误他们太多的时间。
于是，追求量化就成了很多人操作绩效管理和绩效考核的目标，追求把每一项工作都做到量化，也因此，工作无法被量化成为很多人不做绩效考核、推卸责任的借口，理由是工作不能被有效地量化，无法考核。由于这种观念的存在，使得绩效管理迟迟得不到有效的推行。
其实，量化只是绩效考核的一个关注点，虽然重要，但并非全部，毕竟，有很多工作的确是无法量化的，而且越是难以量化的工作越是重要的工作。但无法量化并不代表不能考核。不能量化的工作可以做到细化，也可以通过“数量、时间、成本、质量”四个纬度进行转化，还有一些工作可以通过流程化来分段考核。
更重要的是，绩效管理的最终目的不是考核员工，而是提高员工的绩效，从这一点来看，就不能仅仅抱着量化不放，而要用更多的时间和精力去关注绩效沟通、绩效辅导、绩效改善等更加重要的工作。
那么，除了量化，我们还应关注绩效管理的哪些内容呢？绩效管理更应该从以下几个着眼点出发。
一、绩效管理应着眼于传达一种观念
与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说它是一种观念、一种哲学。其实，绩效管理更多的是向企业经理和员工传达一种观念，一种基于绩效而管理、基于绩效而发展的观念。
绩效管理的意义除了对员工的表现作出科学的评价之外，更多地在于它能帮助经理掌握管理的技巧，养成科学的管理习惯，帮助员工提高工作效率，最大限度地开发潜能，从而促成企业的战略规划得到有效的落实。
从宏观来看，绩效有三个层次，分别是企业绩效（投资回报率、顾客满意度、股东回报率、员工回报率、企业对社会的贡献等）、部门绩效（部门对企业的贡献、对员工的开发和使用程度等）、员工绩效（员工在工作中对企业的贡献、能力的提高、自我实现的满意度等，这里的员工是指企业全体员工，上自总经理下至普通员工）。
从这个认识出发，企业管理者更应该把绩效管理作为一种管理哲学，所有的管理决策和实践都应从绩效出发，再回归到绩效，一切管理都应围绕绩效管理开展。所以，企业有义务向员工传达绩效管理的观念，让员工的心中都持有一个绩效的概念，以便能更加科学地规划工作，更加高效地为完成绩效目标而努力，与企业的要求同步，与企业共进退、同发展。
这就要求企业在实施绩效管理之前，一定要做好观念的宣传工作，通过各种方式将绩效管理的观念传达给员工，必要的时候，可以采取研讨会的形式，经理与员工坐下来，共同学习和研讨，使绩效管理的观念深入人心，为以后企业开展绩效管理工作争取更多的支持，获得更广泛人员的参与，创造更加良好的管理环境。
当员工真正理解了绩效管理的内涵，真正意识到实施绩效管理不是专门为了找员工的麻烦，而是帮助员工在工作中获得提高，帮助企业的管理水平获得提升，他们就会打消疑虑，就会真正愿意维护企业实施绩效管理的初衷，与企业一起共同作好绩效管理。
二、绩效管理应着眼于前瞻性
过度追求量化，容易陷入为考核而考核的陷阱，使绩效考核成为追究员工过失的工具。以考核的结果来对员工过去的表现作出判断，这对我们的企业管理工作起不到任何作用，毕竟绩效考核是为了帮助员工提高能力和绩效水平而不是找员工的麻烦。
所以，在操作绩效管理的时候应该着眼于前瞻性，前瞻性地规划员工的工作，对可能出现的问题和障碍进行有效的预期，帮助员工主动积极地完成工作，获取更加优秀的业绩。要知道，我们所做的一切绩效管理的工作都是为了明天能够工作得更好，总结过去是为了立足当下，面向未来。
三、绩效管理应着眼于
提高经理科学管理的水平
考察企业经理层的表现，我们并不认为大多数人现有的知识和技能足以支持他们承担更重要的责任。这一点，从经理的表现上就可以看得出。通常，经理们都习惯了原有的管理模式，习惯于听命于上级领导的安排，甘心做领导的“打工者”，而不是自己业务范围的经营管理者和主人。
除了完成上级领导安排的任务和对员工下达命令之外，他们很少对自己所管辖的工作做有效的规划，很少对员工进行有效的辅导与帮助，他们更多是与员工一起应付各种事务，而忽略员工的能力提高与职业发展，他们经常性地与员工一起制造平庸而不是追求卓越。
与现在经理们所习惯的惯性管理相比，绩效管理就完全不同，它对经理们提出了更高的要求。
绩效管理要求经理把下属的绩效发展当做自己的一项职责。经理必须把员工的绩效提高纳入管理工作的日程表，在忙于完成上级安排的工作任务的同时，还要考虑如何管理好员工，如何发挥员工的潜能，经理要清楚地知道，为提高管理水平，自己应在哪些方面作更多的努力。
笔者以为，从绩效管理的角度讲，经理应在以下几个方面对自己的工作加以强化。
1、强化员工的职位管理
尽管员工都有相应的职位名称，在公司的整体结构中也都有一个位置，但是员工的实际工作似乎与其职位要求并不完全相称，最普遍的表现是员工的责权利通常不相匹配，要么工作职责界限混淆不清，要么付出与回报严重不符，这些基础性的管理问题为员工创造高绩效制造了诸多麻烦，设置了诸多障碍，使他们不能完全地释放自己，从而使员工积极性的发挥受到了限制。
这些问题都与职位管理不到位有关。很多企业并没有对职位管理的重要性给予足够的重视，没有非常清晰地明确员工的职责权限，对职位的工作内容描述不够详尽，职责权限划分得不够清晰，从而使工作陷入混乱的状态，使得有些人无事可做，有些事情无人去做，形成管理真空，这些工作的不到位导致了经理在管理上无从下手，使管理异化为任务导向，也养成了员工遇事推脱，不愿承担责任的不良习性。
为此，作为绩效管理的基本要求，经理应重新审视员工的工作，对员工的职位给予足够的重视，做好职位分析，更加清楚地为员工明确职责权限，明确工作标准。应当确定员工的职位说明书，并在工作当中加以使用（注意，这一条很关键，通常，有一些企业也花费了一定的时间和精力，制定了员工的职位说明书，但遗憾的是，他们仅仅是把这个工作当成是人力资源部布置的“任务”，以为完成人力资源部的安排交差就算完成了，就不需要再去管了，于是，那些可怜的职位说明书就只能和一堆其他文档做伴，被长时间地搁置起来），随时参阅，并在以后的工作当中加以改进和完善，使之真正发挥基础性作用，以此来不断强化员工的职位管理，为绩效管理奠定坚实的物质基础。
2、强化员工的目标管理
实践表明，绩效管理实施的最好方式是目标导向，即采用“目标+沟通”的管理模式，而不是任务导向。绩效管理要求以目标为导向，将目标管理贯穿于整个绩效管理的过程中，对目标的设立、执行、调整到考核、再调整的整个过程进行全程控制。
这就要求经理在绩效目标的制定上多下些工夫，结合员工的职位与企业对员工的要求，有针对性地为员工设立绩效目标。同时，在工作当中，经理应抽出更多的时间对其目标中的承诺进行跟踪，促使员工更加高效地实现绩效目标，达到企业的要求，提升员工的能力。
3、强化与员工的沟通
绩效管理的每一个环节都离不开沟通，一定意义上，绩效管理的成功是经理和员工积极沟通的结果，经理和员工沟通的成败决定了绩效管理的成败。好的经理能把任何绩效工具使用好，而差的经理则无法使任何好的绩效工具发挥作用，这两者之间的差别就在于他们的沟通方式和沟通技巧上。
为此，经理必须强化自己的沟通意识和沟通技巧，与员工保持持续不断的双向沟通，使绩效管理的成功成为可能。
4、加强对员工的辅导力度
对于什么是管理这个问题，笔者比较欣赏的一个概念是：“管理就是经理与员工一起，并通过员工完成工作。”
所以，一定程度上，员工的绩效表现代表着经理的水平，经理的绩效来自于所有员工的努力，这应该不难理解。
既然绩效管理是经理和员工共同完成的事情，那么，经理就不能坐等，而是要行动起来，走出办公室，更多地和员工在一起，注意观察他们的表现，在他们需要帮助的时候及时出现在他们身边，对员工进行有效的辅导与帮助，做教练型的经理，与员工一起获取成功并分享成果。
四、绩效管理应着眼于建立
经理和员工之间的合作伙伴关系
俗话说，一个好汉三个帮，再成功的经理都离不开得力部属的辅佐。
在绩效管理的框架下，经理这个称呼已不再仅仅意味着权威，而更多的意味着经理仍然受到部属的拥戴，能够带领部属获得持续的成功，并且能与部属一起共同创造更加辉煌的业绩。
在这一点上，企业会考核经理，员工也在关注着经理。无论从哪方面，作为经理，都得适时作出调整。
作为经理，首先必须获取员工的信任，然后才能获得他们的支持与帮助。经理必须与员工“站到同一条船上”，唯有如此，才带领团队创造更大的辉煌。
所以，经理必须艺术地放下架子，把经理的权威收起来，与员工成为工作和事业上的伙伴，与员工建立建设性的合作伙伴关系，凭借自己的智慧和员工的努力，带领员工共同获取更加卓越的绩效。
五、绩效管理应着眼于
树立随时为员工建立绩效档案的意识
忙于管理的经理们可能无暇顾及员工的表现，喜欢坐在大班椅上听取汇报，发号施令。
在绩效管理中，这一套已经行不通了，因为你已经和员工就绩效目标有了约定，而且你也承诺在他们表现好的时候要对他们进行奖励，另外，你还和员工们约定了相关的处罚措施，如果员工的表现不佳，你同样要行使你的权力。
但是，仅仅听听汇报、发发号令，不足以保证你全面获取有关员工绩效进展的信息，你不能仅仅凭你的印象给员工的绩效作出评价。
一旦这样做了，你的麻烦就来了，因为你没有足够的依据来支持你的判断，你是无法说服愤怒的员工离开你的办公室的，这会使你的心情很糟糕，也会把你用心与员工建立的工作关系彻底破坏，使你陷入尴尬的处境。
所以，作为绩效管理的一项重要内容，必须为员工建立绩效档案，以记录他们的绩效表现，好的表现，不好的表现，都要记录在案。
记录绩效档案最大好处是为以后的绩效考核提供真实的依据，保证你所作出的绩效评价是基于事实而不是主观判断，保证绩效考核的结果是公平与公正的。
当然，也不能为了记录而记录，记录更大的目的在于对员工的绩效目标的实现过程进行管理，随时与员工保持密切的联系，随时对员工进行反馈，帮助员工改进绩效状况。
所以，不但要记录，而且要反馈，要将员工的绩效表现及时地反馈给他们，使员工不断地作出调整，更好地完成绩效目标。
