在很多企业，绩效考核结束以考核结果汇总到人力资源部为标志，至于这些结果是否被告知员工，是否得到分析，是否得到运用，则很少有人关心。于是，绩效考核就成了形式表演，失去了任何实际意义。
那么，绩效考核之后到底该做哪些工作？本章是笔者对这个问题的思考。
笔者认为，绩效考核的完成并不代表着绩效管理的结束。作为一个完善的绩效管理系统，仍有大量工作等待着经理们在绩效考核结束后，去处理，去完善。其实绩效管理到绩效考核这个环节不是结束而是刚刚渐入佳境。如果后期的工作不能及时跟进，不做或者不尽心去做，那么前面的工作都将徒劳无功，白费时间。
那么，在绩效考核结束之后，直线经理还要做哪些工作？
我想，主要有四个方面的内容：
（1）研究绩效考核结果的使用，使绩效考核结果得到有效的使用，为企业的人事决策提供信息来源和决策依据，这是一个重要的方面。
（2）绩效反馈。绩效考核是经理和员工双向沟通的结果，经理必须与员工进行绩效考核沟通，将员工的绩效考核结果通知员工，并与员工就绩效考核的内容和结果达成一致。
（3）帮助员工制订绩效改进计划。通过绩效考核，找到员工这一绩效周期内在绩效方面存在的缺点和不足，然后与员工一起制订绩效改进计划，放入下一绩效周期加以改进，这样才能真正使员工的能力不断得到提高。
（4）对绩效管理系统进行诊断。这可能是许多直线经理比较忽略的一个方面，其实，任何一个绩效管理系统都不是最完善的，都需要调整和改善。
所以，直线经理必须有针对性地对绩效管理进行系统的诊断，找出其中存在的问题和不足，加以改善和发展，使绩效管理系统不断保持活力，在未来的管理工作中发挥更大的作用。
一、绩效考核结果的使用
在人力资源管理中，薪酬、培训、职位变动（晋升、降职、轮岗等）、解雇等都是重要的工作内容，所有的人力资源管理和开发都围绕这些工作开展。这些方面既是员工关注的焦点，也是企业人力资源管理的重点，所以企业必须对其有所交代。
一个有效的绩效管理系统一定和这些内容有着紧密的联系，绩效考核就是其决策的重要信息来源和依据。
一份科学有效的绩效考核表不但要将员工的绩效目标设计得合理、明确并告知员工，而且要让员工清楚自己的努力能获得什么样的回报。比如绩效表现优秀是否会获得加薪，加薪的幅度将会是多大；能力获得提升是否会相应地得到职位的晋升，未来的职业晋升路线又是怎样的；为了获得晋升，员工需要有针对性地做哪些努力。同样，如果员工在某些方面表现出能力欠缺，企业又是否会给予培训发展的机会，帮助员工获得成长。
这些问题都应该在企业的绩效管理政策中得到体现，并在绩效考核结束后得到兑现。
如果像通常人们所了解的那样，企业在做完绩效考核后就将结果收集存档，对绩效考核结果避而不谈，那所做的绩效管理还谈何效果？诸如加薪、晋升、解雇之类的人事决策又如何体现公平与公正？企业的人力资源管理水平又将如何获得实质性的提升？恐怕这些都将成为困扰企业管理层的焦点问题。
另外，最现实的是，绩效考核结果如得不到有效的使用，奖惩决策将无法做到公平，管理者也无法给愤怒的员工一个说法，这势必会给企业的人心稳定造成伤害，消减员工的士气，打击员工的工作积极性，降低工作效率。
所以，绩效考核作为企业人力资源管理的一个重要手段，其结果一定要运用到企业的管理决策当中，真正发挥其决策依据的作用，帮助企业作出正确的决策，提高管理水平，提升员工的素质，使员工与企业的发展保持同步，同时不断为企业提供更好的管理环境和人力资源支持。
二、绩效反馈
绩效考核结束之后，除了要将结果运用到管理决策当中之外，作为直线经理，还要将员工的绩效表现和对员工所作的绩效评价反馈给员工，给员工一个明白的说法。
其实，要想真正给员工一个明白的说法并不容易。
许多企业在操作绩效管理的时候并没有严格按照操作规程来做，在实施之前也没有进行科学有效的规划。对于为什么要实施绩效管理，实施绩效管理对企业、经理和员工的好处等内容，企业都没有交代清楚。
不但员工没有弄明白，就连对绩效管理的实施负有执行责任的直线经理也一知半解，直接导致了经理和员工之间的沟通障碍，经理和员工之间不能就绩效管理的方方面面作有效的沟通，使得绩效管理蜕变为形式主义，企业花费了大量的时间和精力，最后却做了无用功，没有任何效果可言。
由于经理和员工之间没有就绩效管理的诸多问题进行沟通，在考核之前，经理没有与员工沟通绩效目标，所以，员工并不清楚自己应该怎样做，也不知道经理将要对自己做哪些方面的考核，对考核方法和考核程序等关键问题则一概不知。
鉴于这种情况，经理无法对自己所作的绩效评价给出有说服力的解释，所以他们害怕与员工进行绩效沟通，害怕面对愤怒的员工，不愿意因为绩效问题制造矛盾，站到员工的对立面。所以对于绩效反馈，他们往往采取回避的态度，能不反馈则不反馈。
但是，绩效反馈是经理的职责所在，经理有义务将员工的绩效考核结果告诉员工，对自己所作的绩效评价给出合理的解释。否则，员工一定会有意见，一定会有情绪。试想，一群带着情绪工作的员工，其工作效率会有多高？
不反馈的结果只能制造更多的麻烦，使管理者与员工之间的隔阂越来越深。
所以，为了给员工一个明白的结论，也为了更好地帮助员工正确认识自己，直线经理必须组织有效的绩效反馈，将员工真实的考核结果反馈给员工，以消除员工心中的疑虑，使之更加心情舒畅地做好工作。
同时，将员工的绩效反馈给员工，经理可以更多地倾听员工的想法，与员工一起为未来的工作做更好的打算。这对双方都有益处，绩效反馈做好了，可以创造一个经理和员工双赢的局面，促进经理和员工之间的合作，为以后工作的顺利开展打下坚实的基础。
三、帮助员工制订绩效改进计划
通过绩效考核，经理应帮助员工找出其存在的不足，并与员工一起探讨改进措施，将之写入员工绩效发展计划，放到下一绩效周期加以改进。
员工发展计划的内容包括：
1、有待改进的项目
这些项目通常是指员工在工作的知识、经验、能力、方法和习惯等有待提高的方面。这些有待改进的项目可能是现在水平不足的项目，也可能是现在水平尚可但是工作需要更高水平的项目。这些项目应该是通过努力可以改善和提高的。
2、确定这些项目的原因
选择这些项目的主要原因通常是员工在这方面的水平比较低而工作又需要在这方面表现出较高的水平。
3、目前的水平和期望达到的水平
绩效改进计划应该有明确清晰的目标，因此在制定个人发展计划时要指出需要提高的项目目前表现的水平是怎样的，期望达到的水平又是怎样的。
4、改进的方式
将某个待改进的项目从目前的水平提升到期望水平可能有多种方式，例如，培训、自我学习、他人帮助改进等。对一个项目进行改进可以采用一种方式也可以采用多种方式。
5、设定达到目标的时间期限
预期在多长时间内能够将有待改进的项目提升到期望水平，指出评估的期限。
四、对绩效管理系统
进行诊断，使之不断得到改进和完善
作为一个有效的系统，绩效管理处在不断的发展变化当中。在绩效管理上，没有最好，只有更好。世界上只有成功的解决方法，没有绝对完美的解决方案，任何一个绩效管理系统都需要在发展中不断加以修正，不断加以完善，使绩效管理系统在良性的动态循环中获得持续不断的完善和提高。
只有如此，才有可能在绩效管理工作上越做越好，越做越有成就。
这里，直线经理应该通过“十问”员工，对其绩效管理系统的有效性作出诊断。
（1）问问员工，他们是否有针对工作的具体、明确的工作目标。也就是要知道员工是否在一开始就有可供考核的绩效目标。
（2）问问员工，他们的目标是否具有挑战性，其挑战性是否在他们的能力范围之内，是否可以控制。目标如果明显不在员工的能力范围之内，则肯定不会对员工的发展起促进作用，也肯定无法得到正确的绩效评价。所以，一定要弄清楚，给员工设立的目标员工能否承受。
（3）问问员工，他们是否认可所设立的目标，这些目标对他们的发展是否有所帮助。绩效目标一定是经理和员工共识的结果，绝对不是经理的单方情愿，如果绩效目标仅仅是经理下达给员工的，那绩效目标的达成效果将大打折扣，最后的考核结果也不会被员工认可。
（4）问问员工，他们是否知道自己如果实现目标将怎样被考核。问问员工知不知道自己的绩效考核的标准，如果达到了会怎样，如果没有达到又会怎样，与员工就绩效评价标准进行确认，确认员工知道他们将怎样被考核，这将为未来的绩效反馈沟通打下基础。
（5）问问员工，那些绩效标准是否恰当，那些绩效标准是否能够测量他们的工作。绩效目标有个标准，绩效标准同样有一个尺度的问题，所以经理要弄清员工是否认可绩效标准，以消除歧义，达成共识。
（6）问问员工，在达到目标方面，他们是否能够得到及时、准确的反馈。作为经理，是否能够与员工一起并辅导帮助员工完成他们的目标，对于在他们实现目标的时候经理的工作是否被他们认可，这一点经理也要知道。
（7）问问员工，他们是否能够得到足够的培训，以帮助他们实现绩效目标。员工在完成相对具有挑战性目标的时候也一定希望得到相应的培训，以获得必备的知识和技能，帮助他们更顺利地实现绩效目标。所以要知道这些培训机会员工是否拥有，以便在培训方面作出相应的调整。
（8）问问员工，企业是否为其实现绩效目标提供了足够的资源支持，使绩效目标的实现成为可能。比如，在领导资源、设备资源、资金资源等方面是否充足。
（9）问问员工，在达到目标的时候，他们是否获得了赞赏和认可。作为经理，应该了解员工被尊重的需求是否得到了满足。
（10）问问员工，企业的奖励体系是否公平，他们是否因为自己的努力而获得了相应的报酬和奖励。
这十个方面基本上涵盖了从绩效目标到过程沟通到绩效考核等各个环节。通过这“十问”，直线经理就可以对企业目前的绩效考核系统是否有效作一个针对性的分析，找出不足，加以改进，使绩效管理系统不断获得完善和发展，形成良性循环。
绩效考核只是绩效管理中诸多环节的一个方面，它并不意味着绩效管理的结束。在其之后，还有大量的工作需要完成。作为一个对员工发展负责的经理，必须认真研究绩效考核结束之后的工作，使之不断完善和发展！
