设计绩效管理方案是HR经理的一项重要职责，也是令HR经理比较头疼的事情。本章是笔者结合自己的工作，对如何设计绩效管理方案的思考。
绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。
无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大的期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。
为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：“制订计划并快速行动。”汤姆·彼得斯说：“制订计划并快速行动是青年人的修养。”我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。
下面，就来谈谈HR经理在绩效管理方面应“如何制订计划并快速行动”。
通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下方面入手。
一、全面盘点绩效管理所涉及的要素
首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。
这里，如下要素应作为关键进行考虑：
1、人的要素
人是第一位的，人的要素就是企业员工在绩效管理中的责任分工的问题。这是必须首先要搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难。很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。
那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工又是怎样的呢？
通常，一个企业员工有四个层面的分工，分别是：总经理、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工如下：
（1）总经理。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。
也就是说，总经理应是HR经理的“拉拉队长”，为HR经理提供态度上的支持和智慧上的帮助，最大可能地帮助HR经理实现他的想法，使绩效管理方案最大限度地被直线经理所了解和认可，获得推行，并在推行的过程中，抽出更多的时间加以关心，使方案被正确地、及时地执行，推动绩效管理建设不断向深入和高效率的方向发展。
（2）HR经理。主要责任是设计绩效管理体系建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实。作为企业内部的绩效管理专家，为直线经理提供实施过程中的咨询，帮助他们不断正确地理解绩效管理，不断提高绩效管理的技能，成为自己主管领域的绩效管理专家。
（3）直线经理。直线经理应该是企业绩效管理的中坚力量，是桥梁，向上对企业的战略负责，向下对员工的发展负责，其重要性非同一般。他们的主要职责是执行和反馈，执行企业的绩效管理方案并将执行过程遇到的问题向人力资源部进行反馈，使绩效管理体系不断得到调整和提高，更好地为直线经理服务。
（4）员工。员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导和帮助下不断获得成长和进步。
这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有以下两个：
一是获得总经理的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是“灾难性”的，不可避免地要遇到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，这就要求总经理必须更多地站到前面，支持并推动绩效管理工作得以有效地开展。唯有获得总经理的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都无从谈起。所以，HR经理必须在如何和总经理沟通并获得总经理的认可方面着实下一番工夫。
二是直线经理的认可。前面讲了，直线经理是绩效管理的中坚力量，他们才是方案最终的推销对象，获得他们的认可和理解，是HR经理需要花大量时间去做的工作。总经理的支持是很重要，但执行绩效管理方案最终要依靠直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作都会白做。所以，HR经理还必须认真做好一个“行销”计划，把绩效管理方案有效地推销给直线经理，让他们“买”得明白，“用”得舒心。
2、产品要素
实际上，绩效管理方案就是HR经理倾心打造的一个“产品”。产品的性能是否优秀，是否实用，使用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。
产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。
（1）为什么？要使方案具备说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。
（2）是什么？毕竟，绩效管理与以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法还是工具上都有着很大的区别。如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至有可能被彻底否定。
所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业总经理和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被管理层以时间为借口将其抹杀掉。
（3）做什么用？解决了绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效管理更加难被管理层接受，容易被认为华而不实，不如绩效考核来得直接，来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。
（4）怎么用？怎么用的问题，首先是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计得是否妥当，将在很大程度上影响它的实施。
通常，一个完善的绩效管理体系，有如下四个流程：
一是设定绩效目标。绩效目标是绩效管理的基础，没有绩效目标就谈不上绩效管理，更无从考核。落实到具体的操作上，在设定绩效目标阶段，主要的工作就是为员工制定关键绩效指标，形成关键绩效指标管理卡。
所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的制定作出说明，引导直线经理走到绩效指标管理的正确轨道上来，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。
二是绩效沟通与辅导，建立员工绩效档案。在关键绩效指标制定完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导、帮助他们不断提高能力，提升业绩。同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立绩效档案，绩效档案的用处和好处在后来的绩效考核和绩效反馈中就可以很真切地感受到。
三是绩效考核与反馈。绩效考核被很多管理者奉为“圣经”，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，我以为这种提法是不妥的。实际上，绩效考核只能是绩效考核本身的最关键的一环，永远也成不了绩效管理中最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。
绩效反馈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考核的本身。
毕竟，绩效考核的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考核也就起不到任何作用。
没有绩效反馈员工就无法知道自己的工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考核是否真正起到了作用，对继续进行绩效考核没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。
这里，笔者总结了绩效反馈面谈的五步法，简述如下。有关内容可具体参见本书“成功组织高效绩效反馈面谈”。
一：收集面谈资料。
二：拟订面谈计划。
三：将面谈计划通知相关员工。
四：实施面谈。
五：形成面谈记录。
四是绩效管理体系的诊断和提高。没有绝对完美的绩效管理体系，任何绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方。必须在实施了一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。
另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。使用什么样的工具，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具。笔者认为大概有如下几个工具：关键绩效指标管理卡，绩效档案记录卡，绩效反馈卡，绩效改进卡，绩效满意度调查表，绩效考核申诉表。
当然，每个企业都有自己的实际情况，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，借用夏保罗教授的话说，就是对优秀的管理工具进行“一定程度的本土化”。尤其是关键绩效指标管理卡，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上下载的考核表万万不可直接使用。
至于结果，绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。
二、与企业总经理保持积极沟通
HR经理在盘点完上面这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行。HR经理要不断与总经理沟通各项细节，逐项达成共识之后，再着手开始写完整的方案。
在和总经理就细节等各项问题达成共识之后，就可以着手写方案了。
在方案定稿以后，HR经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，获得他们的支持，使方案得以有效的推行。
至此，一份完整的绩效管理方案就可以面世了！
