这是最早的合资企业的动因，但现在仍然很普遍。在很多情况下，由于政府政策的限制，合资企业仍然是进入一个市场最方便的手段之一。在发展中国家有大量这类实例。许多合资企业还附带有易货贸易或补偿贸易的安排。通用汽车公司在南斯拉夫同LZTK公司的合资企业就是一例。该合资企业生产用于通用在德国的汽车装配线的铸件，作为交换，通用汽车公司可以通过补偿贸易在南斯拉夫销售更多的汽车。这种带有保护主义色彩的政策不仅仅限于发展中国家，发达国家同样有这样的政策。比如，NATO购买武器系统时就倾向于购买多国集团公司生产的，因为武器系统购买国可以通过合作网络参与零部件生产。
（6）初始国际发展的需要
缺乏国际经验的中小公司最初的海外扩张常常通过合资企业方式进行，尤其是来自发展中国家的公司。产生跨国公司的国家的人均GDP越低，公司最初的国际扩张利用合资企业的可能性就越大，一般常见的情况是公司有生产能力，但缺乏对外国市场的了解，因此需要合作伙伴的帮助。一般说来，要建设全球组织，建立重要的国际竞争实体，时间长，费用高，难度大。合资企业可以大大缩短时间。尽管也可以通过海外收购的方式进入国际市场，但要以合理的价格找到合适的收购对象并不容易，因此合资企业不失为一种好的选择。
（7）半纵向一体化
半纵向一体化是生产商与销售商或生产商与供应商的联盟。这种联盟彼此交换的是互补性资源而不是同类的资源。生产商同供应商的联盟可使生产商得到稳定的原材料供应，供应商得到稳定的市场。而销售型合资企业的潜在好处包括迅速得到现有的推销设施，加强同关键买主的联系，获得有关当地市场和文化的知识，或利用对方的著名品牌等等。
3.战略联盟的风险和成本
尽管各种企业战略联盟理论，强调了联盟所能获得的各种好处，但是“联盟”有如“婚姻”，只有双方都具有合作竞争的态度，都遵守约定才能奏效。众多合作型企业的经验强调，这种伙伴关系也存在风险和成本，主要表现在以下五个方面：
（1）合作者的选择问题
对潜在合作者进行战略和组织能力的分析过程，是战略联盟的重要步骤之一，但也是最困难的一项任务。有几个因素能够促进决策制定过程的质量。其中一个最关键的限制条件是，能否获得用来有效评价潜在合作伙伴的信息。进行联盟前的有效分析，不仅需要潜在合作者的有形资产数据（例如，工厂和设备的状况和生产力），还需要一些无形资产的数据（包括品牌力、与客户的关系质量、专业技术水平等）以及组织能力的资料（例如，管理能力、员工忠诚及共享价值观等）。由于许多联盟成立的短期时间限制，使原来就很难获得的信息更加难以获得。
（2）承诺与现实的差距
在进行联盟计划和协商过程中，可能会出现一些不现实的要求或错误选择。例如，一些参与联盟过程的经理人员，在他们组织内推广联盟的思想时，往往表现出过度的热情，而且期望值很高。这与进行兼并时的许多决策过程相似，用一位经理的话来说：“对过程本身过分热衷，即是对结果的忽视。”因为拥护联盟的企业人士，往往并不是后来负责联盟真正成功运作的经理，而后者必会面临潜在、隐性的困难和问题。
（3）联盟范围的合理界定
联盟越复杂，越需要管理层的重视，也越难管理。有三个因素增加了合作的管理复杂程度，即相互交叉持股，对交叉职能部门进行协调与整合的需要，以及合作活动的数量与范围度。战略联盟的范围和它们必然面对的不确定性环境，使得双方很难理解在合作演进过程中，可能产生的报酬或风险的性质、程度和分散情况，甚至弄不清联盟各成员企业的角色、地位和任务，这就会增加实现合作目标过程中，可能出现的问题和困难。
4.竞争性合作的风险
企业进行合作的目的，很大程度上是为了获取能使各方互惠互利的技术和资源。当一方企业的技能和能力，隐蔽在复杂的组织过程中，很难进行学习和模仿。而另一方的技能和能力，则较为清晰，用几台机器或几张图示即可说明，因而相对易学习和模仿时，这种竞争能力联合的安排，完全有可能导致在合作过程中，一方合作者在学习另一方技术优势的同时，也能保持自身的技术优势，最终还有可能抛弃合作者，独自享受合作所带来的收益。同时，当一方积极主动地投资于产品开发、生产制造、市场营销或任何一种具有战略重要性的价值链上，且比合作者更具有对重大投资的控制权时，可以在保证自身独立性的前提下，有效地约束另一方，造成对方对自己单方面的依赖，进而随意地削弱、控制合作方。此外，由于联盟的目的通常是为了分担风险，每家合作的企业将部分任务“外部化”给合作方“边干边学”，企业几乎不可避免地都要丧失一些利益，并为自己塑造了未来的潜在的竞争对手。
5.战略和组织的复杂性成本战略联盟往往缺乏要求跨越组织边界合作的动因，这种分开合作的根本性问题会产生更多战略上、组织上的复杂性。因此也就为管理这些复杂性带来了额外的成本。联盟成员由于各自不同的管理传统，东西方文化的差异，给联盟带来了不同的战略思想和管理实践，合作关系也因为不断增加的环境因素，越来越难以确定，而变得更加复杂。高度的环境敏感性与不断增加的不确定性相结合，就必须不断地监控联盟的目标、任务和管理进程，使之适应不断变化的环境。这种对监控和重新谈判进行额外投资，也增加了联盟的总风险和总成本。为了克服战略联盟中所可能出现的风险，降低存在的成本，我国私营企业在选择战略联盟时应注意以下几点：（1）应谨慎选择联盟的伙伴对潜在合作伙伴作定性的评价分析。一般来说，选择联盟伙伴标准的核心是彼此能相容，有能力，又肯为战略联盟投入时间、精力和资源三原则。要尽量避免联盟中的冲突，就应该善于处理一定程度的紧张关系让联盟的经理人共同树立“合作的里程碑”、使联盟避免与母公司的目标和战略相冲突、消除生产中的重叠部分、请有经验的联盟协调者从中周旋、善于灵活应付各种变化，最终达到通过战略联盟改善市场环境、增强竞争实力的目的。我国中小企业必须学会既有联合又有竞争的本领，这对于发展壮大我国中小企业实力，尽快赶上世界先进水平，有重要的现实意义。
（2）实施战略联盟内部有效管理组建战略联盟的优势之一，是通过结盟简化交易过程，降低交易成本。因此，在组建和实施战略联盟时应进行成本控制。建立高效的联盟管理信息系统，具备兼容性和柔性，能针对来自不同国家和地区联盟成员的信息进行综合集成，在联盟行动过程中，能针对联盟成员企业所在国家发生变化时，快速做出相应调整。同时，还要建立联盟成员相互信任机制。在联盟建立时，必须建立一套战略联盟内部信任评价审核体系和完善的纠偏措施，才能克服联盟内部的不确定性和脆弱性，使联盟得以有效、稳固地延续下去。
（3）利益分配和风险防范分担利益分配和风险防范，是战略联盟能否形成和延续的核心问题。因联盟而产生的利益增加，需要在成员中进行分配，若分配不当，则容易导致战略联盟的解体。合理的利益分配，风险防范与分担是联盟成功的保证，也是激发成员积极性的关键所在。利益分配和风险分担应体现公平与效率的原则，做到每个成员所获利益要比不参与联盟时多，利益分配与风险分担相对称，利益分配与成本分担相联系，才能使战略联盟具有勃勃生机。
（4）进行企业改革和经营战略的调整努力改变国内企业之间不规范的竞争法则，方能杜绝价格战和假冒伪劣商品。强强联合是企业行为，政府只能牵线，不能拉郎配。由于国内一些“游戏规则”不规范，中国企业近年来屡屡陷入恶性竞争的泥潭，价格战此起彼伏，企业间剑拔弩张、假冒、仿冒名牌满天飞，地方保护主义浓厚，市场环境很不健康。在中国市场的大门已经向世界经济全面敞开之际，努力改变国内的企业的竞争法则，通过推行在竞争中合作的战略联盟模式实现共赢，就成了中国企业的必然选择。在经营中把赢利和增长作为企业追求的首要目标，不求最大只求最好。强调公司收入与利润同步增长，资产收益与股东回报齐头并进。加强公司的核心业务，把能否提高企业的赢利率和综合竞争能力作为战略调整的依据。
（5）技术创新是活力源泉以信息技术为核心的科技进步缩短了产品生命周期，同时也加大了研究开发成本和技术创新的风险，对跨国公司在资金、技术、人才、管理等方面提出了更高的要求。纵观世界著名跨国公司无一例外地投入巨额资金，用于研究与开发活动。美国大型跨国公司普遍以销售额10％以上的资金进行研究与开发活动。我国企业必须改变技术创新机制，组成战略联盟，由主要靠母公司研究开发转向研究开发国际化，开展全面国际技术合作。一方面，在海外设立研究中心，在全球范围内根据人才、科研、基础设施的比较优势安排研究与开发活动，以充分利用当地知识资源；另一方面，跨国公司之间利用相互优势，共担风险，共享收益，实现共同的战略目标。例如，第一汽车集团公司、东风汽车公司和上海汽车工业总公司这三大汽车集团可以共同组织有关部门，开展中国新一代轿车合作开发工程，开发燃料电池电动轿车。
（6）大力培养技术人才和管理人才现代商业竞争从根本上说是争夺人才的竞争，是企业制度的竞争。那些吒咤风云的跨国公司的成功经验各具特色，但有一点是共同的，即企业必须具有吸引人才，使有才能的人充分发挥作用的环境，还必须有培养人才的机制。在培养人才方面，通用电气公司的“360度评价”可为我国企业所借鉴。其作法是每个员工都要接受上司、同事、部下以及客户的全方位评价，由大约15个人分5个阶段做出。评价的标准是日常工作中是否按照公司的价值观行事。我国企业应在日益变化了的内部和外部经营环境中，善于学习，不断探索，勇于创新。（7）树立战略联盟的正确观念联盟解体并不是联盟失败。有些企业即使在外部环境变化，原有联盟已不适用的情况下，仍坚持不放弃联盟形式，因此造成了很大的损失。所有组织为了永久生存，需制造内部压力，联盟也不例外。联盟成员企业的高层管理人员重要的任务之一，即定期反省自己，为什么联盟不终止，是否有充分的理由将联盟延续下去。
尽管上述对策能减少战略联盟的风险，但是，私营企业搞联盟可能更困难。就国有企业来说，它的当事人、或者说经理并不能直接从联盟中获得收益，反而，由于联盟可能形成对自身权力的限制，它缺少联盟的动力。企业联盟有时可以说是企业领导人之间的联盟，如果你企业领导走马灯似的换，那联盟怎么能搞得好呢？特别是新任领导上来后，甚至可以不承认前任协议，领导的变化使整个企业行为方式发生变化，那么别人和你联盟就要冒很大的风险。
另外，不要为了联盟而联盟。如果要联盟，要分析哪一种联盟形式更有效，建合资企业好呢，还是共享一个品牌，或者共同开拓一个市场。
