经营目标是根据公司的实际情况来制定的。目标太大、大小都不对，要恰当才好。
经营上最大的问题是什么？就是不知道自己到底该做什么，表面上每天都在忙，每天都在转，但实则是东一榔头西一锤，忙不出个名堂。这一点，是许多私营公司老板常犯的通病。一般地讲，明确的经营目标是根据公司的实际情况来制定的。目标太大、太小都不对，要恰当才好。有人说，经营目标是一个公司的航针，有了航针，公司上下就会有固定的航线，而不至于迷失航向。“东一榔头西一锤”，只能说明还没有找到准确的目标。
有了目标，就有了方向
有了目标，公司就有了发展方向。没有目标的管理，只能是空耗精力。私营公司老板必须是规划目标的智者，通过目标引导公司的有序发展。
有一位管理人员，上至大老板，下至生产工长或办事员，都必须明确目标；否则，一定会产生混乱。这些目标必须规定各人所管理的单位应达到的成就，必须规定他和他的单位在帮助其他单位实现其目标时应作出什么贡献，还应规定他在实现自己的目标时能期望其他单位给予什么贡献。换句话说，从一开始就应把重点放在集体配合和集体成果上。
每一位管理人员的目标都应该是对公司的总目标作出贡献。
老板要做好评估面谈，首先要认识评估的目标何在。一般而言，评估的目的包括：
（1）让员工了解自己的处境，老板对他的看法及解释如何？
（2）清楚地告诉员工老板的期望，以协助员工在未来表现得更佳。
（3）计划员工发展成长的机会，同时指出将来需要强调的特点。
（4）发展老板与员工互相了解与信任的良好关系，以确定彼此的期望、目标乃至衡量的标准所在。
（5）允许员工表达有关评估问题的意见。
（6）找出深具潜力或尚未发挥潜力的员工，以为人力资源管理未雨绸缪。
目标需要决策思想
在这里，我仍想谈一谈目标和决策的关系。在决策的术语中，“目标”是决策的重要因素，也就是决策所要完成事项的明确细节。所谓“目标”乃是以达成目的为衡量标准，因此只有掌握清楚衡量标准，我们才能做出合理的决策。
我们将目标分成两个范围：“必要”和“需要”。“必要”的目标，是保障成功决策所必须要有的东西。当我们根据目标评估选择方案时，任何不能符合“必要”目标的方案，都将立刻被刷掉。这一类的目标必须是可衡量的，因为它们的作用，是事先过滤容易失败的选择方案。我们必须知道，什么样的方案绝对无法符合目标，因为它不符合必备的要求条件。举例来说，在一项有关雇用人才决策中，典型的“必要”目标是，“在此一行业具有两年的经验”。如果一定要求应征者具有这么久的经验，那么考虑任何经验不足两年的应征者，都是没有意义的。这类的目标是可以衡量的，应征者必须具备此项条件，至于他们的其他优良条件都是无关紧要的。
“必要”目标以外的其他目标，属于“需要”目标的范畴。我们对于所做出的选择方案，是以“需要”目标来比较绩效，而非根据其是否能符合这些目标而决定。目的在让我们对于各项选择方案，有一个比较性的认识，让我们了解各项方案彼此相较之下，其表现情形如何。
有些“需要”类的目标可能也是必然而却不能归类为“必要”。理由有二：首先，它们可能是无法衡量的，因此我们不能对一项选择方案的表现绩效，做出判断。其次，我们所需要的，可能不是“可否”的判断，我们比较需要的，可能是将这些目标用来作为表现绩效的相对标准。
有些目标常常先被归类于“必要”之后再重新归为“需要”，以便使其具有两者的功能。举例来说，“在本行业具有两年经验”（必要），可能会被重新叙述为“在本行业具有最丰富经验”。现在，如果我们要来评估这些选择方案的话，我们可以做出两种不同的判断：那些经验不到两年的应征者将被刷掉；其余的应征者则依据各自的相对经验而加以评判。
有人曾经言简意赅地形容这两种目标：“‘必要’的目标决定谁上场玩球，‘需要’的目标则决定谁该赢球。”
作为决策者对于“必要”和“需要”两个不同的目标定要分清，不可混淆。
把握决策目标的方法是：
①明白自己到底要干什么；
②弄清妨碍自己干事的因素；
③用排除法放弃细枝末节的因素；
④用“火力”猛攻自己的决策对象；
⑤善于时刻纠正自己的错误判断。
制定目标要靠能力
老板的主要任务是保证他的组织实现其基本的目标——有效率地生产出某些产品或服务。应该怎么做？
（1）老板必须设计和维持他的组织和业务稳定性
老板必须规划他的组织的业务并对这些规划进行监督，以保证工作流程有一个稳定的模式。他必须在偏差发生时予以纠正，有新的资源时予以分配，以保证业务州顺利进行。作为一个私营公司老板，他必须建立和维持一个使必需的工作得以完成的气氛。从根本上说，他必须保证组织像一个统一的整体那样地发挥作用。
（2）老板必须有战略决策能力
老板必须负责他的组织的战略决策系统，并使他的组织以一种可控制的方式适应于其变动的环境。作为监听者，他必须为他的组织提供发展趋势，而作为企业家和私营公司老板，他必须为他的组织提供发展的方向，并使组织以不遭受不必要的破坏而能适应这种方向的方式实现变革。在稳定性和变动性之间维持平衡是老板的最困难的工作之一。
（3）老板必须保证组织为控制它的那些人的目的服务
老板必须作为组织的各种价值标准的焦点来行事。对组织有影响力的人的价值标准进行解释，把所有的这些价值标准结合起来以确定真正的权力体系，然后以组织优先次序的形式把它向下属传达，作为他们的决策时的指导方针。成长、利润或其他价值标准应该占主导地位吗？老板必须保证这些目标是所采取的各种决策的后果。
（4）老板必须在他的组织同其环境之间建立起关键的信息联系
由于老板具有正式权威，只有他才能在某些特殊的信息来源同他的组织之间建立起那样极为重要的联系。他必须作为这种信息的神经中枢。老板作为联络者而建立这种联系，他作为监听者而接受信息，作为传播者而把信息传递给下属。事实上，老板从上面和外部接受到一些比较模糊和杂乱的信息，把它们分类整理，然后把清楚的信息传达下去。此外，老板还必须循着相反的方向来建立这种联系，以发言人和谈判者的角色把组织信息传递给环境。在这两种情况下，这项工作都不是“隔了很长时期”或“大致轮廓”。这种信息双向交流是持续的、即时的、有具体细节的。
作为正式的权威，老板负责组织的等级制度的运行。这项工作虽然常常是例行的和程序化的，但老板还是必须履行一些职责来使他的组织的等级制度得以运行。其中特别包括同著名首脑角色有关的各项活动，但在某种程度上也同发言人和谈判者的角色有关。
依汉德瑞克·史洛伊特个人之见，若想实现公司首要目标必须依循下列所述：一名私营公司老板必须具备丰富的能力。公司经营主要针对的是人群。不需要启发、激励和管理人群之处，则不需要私营公司老板的设置。
私营公司老板除了要拥有十足的能力，还必须具备下列的特质：
（1）具有弹性的思考；创作的冲劲；自律。
（2）身为一名私营公司老板必须时刻增进自己的能力，不断吸取最新的知识。
（3）要对人群有着充分的认知，站在社会和经济的层次上，与人群沟通自我的终极目标。具有自信而轻快的心性。缺乏自信的私营公司老板必然会退缩于竞争。
（4）具有率先开拓的个性；勤奋不怠；具有分析事务的能力。
一名杰出的私营公司老板必须是有威严的，部属对他有着某种程度的畏惧。然而，此种畏惧感是来自于敬重，而非源自粗鲁无理的行为。优秀的私营公司老板必须能确切评估公司各项需求的轻重缓急，并给予适当的重视。私营公司老板不应该牵扯于不相干的事务之中，他必须能分辨出何为重要的事。然而，他应该尽量减少他办公的时数，将精力完全投注于老板之职上。欲实现优良的绩效，私营公司老板必须能以身作则拥有良好的人际关系，并能知人善任。只有上、下共同全力以赴，方能达到预计的效果。
大胆假设，小心求证
老板在做决策目标的时候，对解决问题所要达到的目标必须要有透彻的眼光，要能做到大胆假设，小心求证。
假如某公司有常务副总裁调离，要找人接替他的职位，这一做法的目标非常明确：
①给公司配备一个高效的高级管理人员；
②防止再次出现由一个人一统天下的局面；
③杜绝再次发生公司没有老板的情况，为公司的未来提供一批高级老板。
第一条目标排除了某些副总裁竭力主张的解决问题的办法，即由私营公司各部门的副总裁组成一个非正式的委员会，在一个名义上的老板下，松散地开展工作。第二条目标否决了董事长所推崇的解决方案，即招聘一个人来接替常务副总裁的位置。第三条目标提出的要求是：不管最高管理班子如何组成，对产品业务必须实行联合分权管理制度，只有这样才能为将来培养和训练出高级老板。
