未来的典型企业是以知识为基础的、是一个依据大量的、来自不同方面的反馈信息进行自主决策、自我管理的各类专家构成的组织。这种新型组织可以称其为以信息为基础的组织。
据管理专家预测，20年后的典型大企业将只具有不到今天一半的管理层级和仅1/3的管理人员。在结构上，在管理的对象和范围上，将和今天仍被我们的教科书引为典范的大制造业公司没有丝毫的相似之处，而更可能接近于那些被现在的经理和管理学家所忽视的组织：医院、大学、交响乐团。
企业，尤其是大型企业，将无可选择地以信息为基础。导致这种变化的一个原因是人口统计学意义上的：雇员队伍的重心从体力劳工和文牍人员迅速转移到与那种“命令-支配”模式相对立的知识型员工。导致这种变化的还有经济学方面的原因，尤其是对大型企业的改造甚至重新创业。
当一个公司把数据处理能力和注意力放在对信息的利用上时，受到影响的第二个方面是它的组织结构。它几乎立刻就会清楚地认识到，自己的管理层级和经营者人数都是可以大大减少的。原因很明显：所有经营者既不决策也不领导。他们那即使不是仅有的也是主要的作用就是当“传递员”——在传统的前信息组织的交流中，作那些微弱的、不定向信号的“放大器”。
作出这一发现的是美国最大的国防承包公司之一，那时它正在考虑其高层合作与执行经理都需要什么信息来完成自己的工作。这些信息从何而来？信息是什么形式的？它们如何传递？对答案的寻求很快就显示出，所有管理层级之所以存在，是因为上面那些问题以前根本没有被考虑过。这个公司曾有很丰富的数据资料，但它总是把这些繁琐的数据用于控制而不是信息。
信息是有目的性的相互关联的数据。所以，把数据转化为信息需要知识。而知识就其定义而言，总是专业化的（实际上，不管在哪个领域，真正有学识的人总是倾向于过分专业化，因为总是有更多的知识要去学习和了解）。
比起我们所习惯的命令-支配式企业，一个以信息为基础的企业需要多得多的专业人才。而且，这些专业人才不是从公司的指挥部里而是在执行业务中被发现的。实际上，管理操作部门往往会变成一个拥有各种类型专业人才的组织。
以信息为基础的组织需要法律顾问组、公关、劳动关系等等诸如此类的核心业务工作。但是对服务人员——也就是那些没有顾问、建议、协调业务职责的人——的需要会急剧减少。在核心管理层中，以信息为基础的企业只需要很少或者根本不需要专业人才。
——摘自美国《朗斯管理》杂志
由于拥有更加“平坦”、等级更少的结构，以信息为基础的大型组织会更像一个世纪前的企业，而不是今天的现代企业。不过那时候，所有的知识都掌握在高级人员的手里，其他人则是帮手和劳力，按照指令做大致相同的工作。而在以信息为基础的组织里，知识却是集中在最底层，他们做着不同的工作，并自我指导。因此，在今天的典型组织里，知识往往集中在介于顶层管理和操作员工之间的服务员工当中，这实际上标志着那种努力从上层灌输知识而不是从下面获取信息的阶段。
在以信息为基础的组织中，许多工作都将以不同的方式完成。传统的部门以后会变成标准规则的维护者，成为专业人员培训和分配任务的中心；这些部门将不再处于完成业务的第一线。特别是在那些担负核心任务的团队里更是如此。
这种变化已经发生在原来所有部门里界定最清楚的机构——研究机构中。在制药、远程通信和造纸业中，传统的研究、开发、制造和市场销售的顺序正在逐渐变得同步：从开始的研究到最后产品在市场中立足，来自这些不同职能部门的专业人员都在一个团体里共同工作。
以信息为基础的组织都需要明确、简单和共同的目标以指导个别的行动。而且，正如上面那些例子所显示的，以信息为基础的组织也需要着力于一个或至多几个目标。
由于以信息为基础的组织里的“乐手”们都是专家，你不必告诉他们如何去做他们自己的工作。大概没有几个交响乐团的指挥能从圆号里吹出一支曲子，更不用说给圆号手做示范了。但指挥却可以把圆号手的技巧和知识融进乐队的集体合奏，而这样的融合是一个以信息为基础的企业的领导所必须完成的。
然而，除了即席演奏以外，企业并没有一成不变的“乐谱”可奏，而实际上无论是一个一流乐团还是一个蹩脚的乐队在演奏时都会对作曲家的原作有所改动。一个企业在运行中也同样会不断作出新的不同的乐谱，根据它们来评定自己的行为。所以，一个以信息为基础的企业的组织结构必须围绕着一个对企业管理有明确规定，对企业各部门甚至个人都有明确规定的目标进行组织，它还必须根据比较预期目标和实际效果的系统反馈进行组织，这样每个人就都可以实行自我管理了。
