在资源逐渐耗乏、世界性竞争、成本不断上升的全球经济发展中，没有清晰的战略方向，再宏伟的目标也不能在这种经营障碍下使企业生存。现代企业必须制定一个有效经营的清晰战略。
有效的战略经营并不只是遵循几个简单的步骤，它要求经理人员战略地思考问题，即开发一种能力，使自己在事物的运动中看事物，通过发现关键因素的相互依存关系，使自己在未来的不确定性和云笼雾罩中理解事物。战略性思考能力远不止对显著的社会、政治法律、经济和技术趋势的一带而过的了解，能进行战略性思考的经理人员，能在环境事件和趋势的背景下拟构他们的组织图景，并发掘出重要的相互依存关系。他们集中思考如何使他们的组织作用和反作用于环境，以利用环境提供的机会，消除或避免环境中的障碍。
尽管某些管理者可能具有战略性思考问题的天赋的能力，但战略性的思维能力更大程度上是学习和训练的结果。通常有三种有益的帮助战略性思考的工具，即协同学、产品生命周期和波特的普遍性战略。这里着重介绍协同学与产品生命周期。
1.协同学
协同是一个很有价值的概念。当两个或两个以上的变量相互作用所产生的效果大于它们单独作用所产生的效果的总和时，这些变量之间就会发生协同作用。有人形象地把它看成是一种2 2=5的效应，有人则倾向于说，协同作用就是整体大于部分之和。
在战略管理中，经理们都想尽可能地获得市场、成本、技术和管理等方面的协同作用。特别是当他们制订诸如合并、技术专利、新产品、新技术、生产过程或高层经理替换等重大战略选择时，更是如此。市场、成本、技术和管理等4个方面的协同作用都对战略性思考和组织健康发展有重要贡献。
（1）市场协同作用
当一种产品或服务的营销能加强一种或多种其他产品的营销时，我们说获得了市场协同作用。
约翰·德莫特认为，西尔斯公司堪称市场协同作用方面的行家里手。在最终的一次性购买中，现在人们可以在许多的西尔斯商店购买房屋，挑选所有的家具用品，然后购买全部这些财产的保险。在他们去购买耐用消费品部门的路上，西尔斯的顾客还可以在带有金融服务中心的西尔斯商店购买股票或债券。
（2）成本协同作用
成本协同作用可以发生在几乎所有组织活动方面。如当同一个工程师设计两个或更多的产品、同一种设备生产两个或两个以上的产品、同一种渠道销售两个或两个以上的产品、或同一个经销商销售两个或两个以上的产品时，分摊成本将比分别处理这些产品时为低。
成本协同作用还可以通过回收副产品而取得。
蟹壳和虾壳，一度是阿拉斯堪海洋食品公司气味难嗅的废弃物，现在则被回收利用制成自然的物质——角质素，以每磅8美元的价格销售，该物质可用作外科手术中不可溶解的缝口线，也可用作治愈皮肤烧伤或疮伤的治愈剂，还可用作污水的清洁处理剂，甚至用于防治农作物的疯长病。
可以说，成本协同作用的惟一限制因素是人类的想象力。因此，经理人员应充分发挥想象，力求变废为宝。
（3）技术协同作用
技术协同作用的取得在于从技术的一种应用转向另一种应用，这样就可以开辟新的市场。
例如，阿尔法-拉弗尔，一家制造离心分离机的瑞典专业公司，就是通过技术协同作用来拓宽其市场的。阿尔法设计了一种从啤酒中分离出酵母分子的离心机，虽然酿酒者不感兴趣，但遗传学家则非常感兴趣。通过一定的改进，这种设备非常适合于遗传研究中的细胞准备和细菌收集。有了技术的协同作用，开拓盈利性的新市场就无须为开发全新的产品而付昂贵的费用。
（4）管理协同作用
正像技术协同作用一样，管理协同作用也需要知识的转移。例如，当一家会计部门素质较差的公司雇佣一名具有优良会计素质的主管，且新的主管能够把他的技术技能转化为一种很好的优势时，这家公司将获得管理上的协同作用。因为会计部门工作的改善，将有助于其他部门的决策和其他管理工作的改进，这样，就促进了企业整体管理水平的提高。
通常，如果不是不可能的话，获得全部四种类型的协同作用是很困难的。但毫无疑问，有效的战略应当努力追求这4种类型的协同作用，这就需要经理人员的智慧和想象力能充分发挥。
2.产品生命周期
赞成权变方法的经营者，大多是从现实环境出发导出自己的战略，而不是因循固定的原则或规则。考虑日益加速变化的环境，这确实是一条合理的忠告。产品生命周期PLCs（ProuctLifeCycles简称PLCs）是战略制定者进行权变管理的非常有用的工具。除了能使经营者了解企业经营的各领域（如研究开发、生产、财务、市场营销等）的相互依赖关系之外，PLCs也能使经理合理调节他们的努力。随着时间的流逝，组织的内外环境都会发生变化，相应地，战略必须加以更新或重新制定。PLCs就给经营者提供了一种更新战略的合理序列型态。
（1）产品生命周期
一个产品的生命周期是该产品的销售额与利润升降的序列的图示表达。一般而言，产品生命周期包括引入期、成长期、成熟期和衰退期4个阶段，但不同产品、同一产品在不同企业，这4个阶段的时间长度是有差别的。
例如，IBM公司的360系列计算机在一个相对短暂的引入期之后，是一个长达几年的成长期。同样，不同产品的整个生命周期长度也是不一样的。例如，像耶菜娃娃和玩具手表等时令产品，其整个生命周期长度只有6个月，而劳斯莱斯汽车的生命周期可持续几十年。PLCs反映着特定产品和服务的特定属性与市场潜力。专家们认为，由于微电子技术革命，产品生命周期的一般趋势是越来越短，也就是说，产品更新换代的速度在日益加快，作为经理，对这种趋势应有足够的认识，并用以指导自己的战略。
尽管与产品生命周期相连的5种战略可按时间先后进行考虑，但每一个时期的战略考虑都要提前作出。对产品生命周期较短的商品和服务，提前期当然要短些，但对于生命周期较长的产品项目，有时需要提前一年甚至更长时间对相应阶段的战略作出预先安排。换句话说，在利润开始下降时（这是增长期结束、成熟期开始的信号），经理人员才开始勾画成熟期的防御战略，就显得很短见，没有战略眼光。
（2）前商业化阶段的两难处境
尽管前商业化阶段通常不包括在产品生命周期之中，但这个阶段却是特别值得关注的。因为正是在这一阶段，通过研究开发等创新活动，才创造出潜在可交易的产品和服务。最近十几年来，私人部门的研究和开发（R＆）支出正不断增长，尽管这种趋势是一个好现象，但它也给战略家们带来左右为难的麻烦。一方面，在资源稀缺和利率高昂的情况下，没有即刻和有保证的回报的长期投资是没有吸引力的，而R＆正是这种性质的长期投资，它不可能在短期内得到报偿，其将来的回报也是不确定的，风险性很大；但另一方面，如果今天不对基础研究进行投资，不从事R＆工作，将意味着明天会失去国内和国外的竞争优势。因此，战略家们必须在短期成本和长期利益之间作出困难的权衡选择。
（3）产品生命周期各阶段的战略
当战略家们将其注意力随产品生命周期各相联阶段转移时，会有许多迄今未知的因素产生。在引入期或渗透战略阶段，早期销售额的停滞是一个特别具有风险性的时期，因为供应、设备、工资等方面大量的现金支出得不到现金回收的补偿，引入期负的现金流量问题是对产品失败的巨大威胁，特别是当新产品或服务不被市场接受时，这种损失将是惨重的。
福特汽车公司在埃德塞尔汽车方面损失了将近3.50亿美元，是20世纪最惨重的失败。
然而，与通常人们所注意到的9/10的新产品失败相对照的是，研究揭示出一个更令人合意的比率。一项关于148家大中型制造企业的研究表明，20世纪70年代后期，大约只有1/3的新产品在引进后失败，其中不包括改进型新产品。但即使是这个1/3的失败风险也需要充满智慧的产品引入期战略。
在产品生命周期的成长阶段，管理人员会面临有趣的问题。很大的边际利润和有限的竞争很容易使管理人员变得迟钝，他们会感到情况将会如此保持下去。然而，正是在产品最有盈利性的阶段，种下了毁灭它的种子。
底特律的三家大型汽车制造商，正是因为低估了进口日本汽车的威胁才“身陷囹圄”的。
在成熟期，由于利润边际被竞争所侵蚀，在战略上应集中于削减成本开支，提高推销效率。在衰退期，随着销售额和利润的快速下降，在考虑撤退战略时，应确保企业不应承受某些负担，如不可用的原材料、供应品、设备、闲置的劳动力，大量的不可销售出去的产品存货等等，这些都应在撤退之前尽量予以处置，以减少不必要的损失。在撤退阶段，有关老产品的所有的经营活动规模要相应缩小，为新产品让路。
