管理者能否掌握和运用有效的激励方法则是管理工作成败的关键。激励可谓是管理的核心，一个优秀的管理者，必须具备推动事业发展、带领下属前进的激励能力。管理者应学会用艺术的方法来激发下属的工作潜能，提高其工作积极性、主动性和创造性，让平凡的人干出不平凡的事。同时，要想达到良好的激励效果，建立一套行之有效的激励系统是必备的。
激发员工的干劲和潜力
企业最重要的资产是人，而不是设备、厂房。企业最终的竞争力来自员工，所以，“以人为本”，把所有员工都调动起来是管理者的最大职责。管理者正确恰当地对员工进行激励，才能保证企业在经营中不断创新、不断提升竞争力，在残酷的竞争中后来居上，从优秀走向卓越。
激励是指通过了解人的需要，激发人的内在动机，使其朝着所期望的目标前进的心理活动过程，亦即激发、调动人的积极性的过程。管理工作是一门艺术，激励则是管理艺术的核心。
对于个人来讲，人员流动有助于激发人的干劲和潜力。一个人老是局限在一个单位，难免闭目塞听，思想僵化，盲目自满，长期停留在一个水平上。流动则会逼人开创新局面，做出新的成绩。对于群体来说，人员流动有助于激发群体成员的活力和竞争意识，从而提高工作效率。
一家公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感和活力，容易养成惰性，缺乏竞争力。因此作为管理者就必须让企业内部变得活跃起来，怎么去做呢？无论是从外部引进优秀的人才，还是采取别的方式和策略，管理者所要做的就是在团队内部引入竞争，为团队成员设立竞争的对象。当他们知道竞争对象的存在时，就会激发起他们强烈的竞争欲望，从而发挥出自己的潜能。
1.推行绩效管理，让员工紧张起来
一个企业动力机制的有效性，关键在于员工的薪酬、晋升和淘汰机制的建立与绩效管理系统挂钩的紧密程度。
通过每一层级的主管与下属关于绩效目标设定和绩效考核结果的沟通和确认，提高管理沟通的质量，让员工对需要完成工作目标做出承诺，并主动付出努力。绩效管理过程是主管不断帮助下属明晰其工作，辅导下属完成工作达到目标的过程，作为主管必须明确要达到的结果和需要的具体管理行为，因此，绩效考核在主管考核下属的同时，也是在考核主管本身，不仅让下属动起来，也让各级主管行动起来；推行考核本身就是企业希望改变现状，通过改革谋求发展的风向标，员工很快就能认识到一切的改变正在发生，从而产生紧迫感；通过考核，在工作要求和个人能力、兴趣和工作重点之间发展最佳的契合点。同时，增强管理人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任，牵引员工的成长。
2.在组织中构建竞争型团队，通过对企业资源的内部争夺制造“鲶鱼队伍。”
一家发展迅速的小型软件公司的创业者说：“公司要得到发展，就必须保证没有人在这里感到安闲舒适。”公司支持所有的团队互相竞争内部资源和外部市场资源，通过设置内部群体之间的有序竞争，激发了员工在外部市场中面对的经费压力、人力资源压力、发展压力。其结果是使得公司的员工始终处于战斗状态。
3.寻找组织中的潜在明星并加以重用
在用人方面，只要在组织中找到并提升能干的人才，谁都会紧张，有了压力，自然会拼搏进取，由此一来整个团队就会生机勃勃。那么什么样的员工具有这种潜在明星的条件呢？
首先，要具有饱满的工作热情和强烈的欲望，通常，只要赋予其挑战性的任务和更大的责任，就能完成更好的业绩，并表现出超过其现在所负担任务的工作能力。
其次，雄心壮志，不满现状；能带动别人完成任务，敢于做出决定，并勇于担负责任；善于解决问题，比别人进步更快。
引入竞争机制，提升员工的斗志
人都会有惰性，假如一个人总是处在轻松安逸的环境之中，就会慢慢滋生出安逸享受之心，不肯埋头苦干、追求上进了。实际上，没有人喜欢平庸，尤其对于那些年纪轻、干劲足的员工来说，富有挑战性的工作和成功的满足感，比实际拿多少薪水更有激励作用。因此，企业的管理者，应该为企业制订挑战性的计划，给员工制造有竞争性的环境，以此来激发员工的斗志，改变工作效率低下的局面。
实验表明，竞争可以增加50%或更大的创造力。人人都有一种不甘落后、以落后为耻的心理，而竞争恰恰可以使人们在成绩上拉开距离，从而激励员工的上进心，激发他们的创造性思维。让人活在一个与世无争的环境之中，没有压力，人的潜力很大程度上处于被压抑状态，若一家公司如此，则公司就会没有活力，员工也就没有了斗志。
每一个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都希望“站在比别人更优越的地位上”或“自己被当成重要的人物”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。管理者可以利用这种心理，并设立一个竞争的对象，让对方知道竞争的存在，就一定能激发一个人的干劲。
有时，竞争对象是不容易找到的，这时，你可以“设立”一个“竞争对象”。对于工作没有激情，效率低下的员工，你只要告诉他：“你和A先生两人，成功是指日可待的。”就等于暗示了他竞争对手的存在。
让员工都有竞争的意识并能投入到竞争之中，企业的活力将永不衰竭。
人都有争强好胜的心理。在企业内部建立良性的竞争机制，是一种积极的、健康的、向上的引导和激励。管理者摆一个擂台，让下属分别上台较量，能充分调动员工的主动性和创造性，全面提高组织活力。
竞争是大自然的法则，也是现代组织管理的一条原则。组织内部有了一定的竞争气氛，能快速有效地激发员工的士气，在很大程度上提升员工的创造力和进取精神。
竞争的形式多种多样，例如，进行各种竞赛，如销售竞赛、服务竞赛、技术竞赛等；公开招投标；进行各种职位竞选；用几组人员研究相同的课题，看谁的解决方式最好等等。还有一些“隐形”的竞争，如定期公布员工工作成绩，定期评选先进分子等。你可以根据本企业的具体情况，不断推出新的竞争方法。
无论采取什么形式，要想把竞争机制真正在组织中建立起来，都必须先解决下面三个问题，也就是建立竞争机制的三个关键点：
1.诱发员工的“逞能”欲望。
员工总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的员工则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给管理者提出了一个问题：如何诱发员工的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：
一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、提高待遇等杠杆，促使员工努力工作、积极进取。
另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在员工完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在员工完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的员工来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。
事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。
2.强化员工的荣辱意识。
荣辱意识是使员工勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，管理者在启动竞争机制时，必须强化员工的荣辱意识。
强化荣辱意识，首先要激发员工的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响员工的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人都具有强烈的自尊心。根据有关的分析，员工自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受荣而不能受辱，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求管理者对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍有引导就可以了。而对于第三种，管理者必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。
强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，员工应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把求实看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚的反映。所以，管理者应当让员工有正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的良性发展。
此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让员工们看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，员工们的荣辱意识必然得到增强，其进取之心也必然得到提高。
3.给予员工充分的竞争机会。
在员工中引入竞争机制的目的是为了激励员工，做到人尽其才，发展团队的事业。为此，管理者必须为员工提供各种竞争的条件，尤其是要给予每个人以充分的竞争机会。这些机会主要包括人尽其用的机会、将功补过的机会、培训的机会以及获得提拔的机会等。
机会均等原则。这就是说，不仅在竞争面前人人平等，而且在提供竞争的条件上也应当人人平等。这些条件通常是指物质条件、选择的权利等。
因事设人原则。在一个团队里，由于受到事业发展的约束，因此竞争的机会只能根据事业发展的需要而定。管理者虽然应当为员工取得进步铺平道路，但是这种进步的方向是确定的，即团队事业的发展和成功。
连续原则。这是指机会的给予不能是什么“定量供应”，也不能是什么“平等供应”和“按期供应”，而是在工作过程中不断地给予员工，使其在努力完成了一个目标之后接着就有新的目标。换言之，就是让员工在任何时候都能获得通过竞争以实现进步的机会和条件。
赋予员工参与决策的权力
所谓参与管理就是指在不同程度上让员工参加组织的决策过程及各级管理工作，让下级和员工与企业的高层老板处于平等的地位来研究和讨论组织中的重大问题，这样员工们就可以感受到老板的信任，从而体验到自己的利益与组织发展密切相关而产生的强烈责任感；同时，参与管理为员工赢得了一个获得别人重视的机会，给人一种成就感。
所以，管理者在管理员工时，也应该让员工发挥主动性，亲自参与到管理中来。这样往往能取得较好的管理效果。
让企业的每一个成员都身体力行地做一回管理者，可以使员工深刻体会到自己也是这个企业大家庭中的一员。
沃尔玛公司把有关信息共享方面的管理看作是公司力量的新的源泉。当公司仅有几家商店时就这么做，让商店经理和部门主管分享有关的数据资料。这也是构成沃尔玛公司老板和员工合作伙伴关系的重要内容。
沃尔玛公司非常愿意让所有员工共同掌握公司的业务指标，并认为员工们了解其业务的进展情况是让他们最大限度地干好本职工作的重要途径。分享信息和责任是任何合作伙伴关系的核心，它使员工产生责任感和参与感，意识到自己的工作在公司的重要性，觉得自己得到了公司的尊重和信任，从而努力争取更好的成绩。
