管理者领导的对象是人，所有的工作任务也都要依靠人来完成，所以，管理成败的关键，就在于如何识人与用人。作为一个现代管理者，必须注重用人的问题。一个贤能的管理者，最主要的是善于用人，用人用得好，则能以他人的长处，归结为一己的长处，将多数人的力量，凝聚为一个团体的力量。
对下属有一个客观、公正的了解
在现实生活中，我们常常受到这种心理的影响。例如，我们在与某人交往，对方给我们留下的第一印象很好，我们就会觉得对方不错，会将对方的优点不断放大，而忽略对方存在的缺点。这就像是我们站在一个固定的角度去看一件事物，从我们所看到的去推断它的整体。这样，我们是难以真正地的认识、了解到那件事物，也就没有办法运用那件事物，将其价值最大化了。
作为管理者，在日常的工作中，不能有效地走出光环效应的怪圈，在选人用人的过程中，便难真正地做到对部属有一个客观、公平并全面的认识。如此一来，必定会给管理工作带来影响，让管理者难以真正的发现人才，导致很难发挥下属员工的特长，造成人不能尽其用。
事实上，自古至今，在管理上所出现的问题，最基本的原因在于管理者没能对属于自己团体中的人员有一个全面、客观的认识和了解。我们都知道：管理，简单地来说，就是管人理事，事是人做出来的，归根结底还在于管人。
试想一下，管理者对自己的部属都不怎么了解，又怎能管理好他们呢？这就像是，我们知道电脑对我们的生活以及工作有着莫大的帮助，可是我们却不知道电脑到底能有什么样的性能，拿它到底能做些什么？又怎么能用它来方便我们的工作、生活呢？
要管好一个团体、一家企业，毫无疑问就要对身在其中的人有一个公正、客观的认知。而要做到这一点，首先要做的就是打破识人时的光环效应。
管理者只有从光环效应中走出来。才能全面、客观地认识和了解部属，才能发现需要的人才，并且运用好人才，促使自我的事业更为兴旺。纵观现今称雄于世界的各大企业，无论是微软，还是通用。它们之所以能够取得今日的辉煌，很大一部分的原因，就在于它们的管理者，在识人用人时，做到了全面、客观、公正，而不会受到光环效应的影响。其中，松下电器王国的缔造者，被誉为日本经营之神的松下幸之助就是个高手。
原松下电器的总经理山下俊彦，原来只是一名普通员工。一直关心和尊重下属的松下幸之助，发现了他的才能，并在一段时间的观察后，更进一步觉得山下俊彦有发展的潜力和特质，而且他并不以山下俊彦不是松下家族中的人，以及门户出身，而是力排众议，将年仅39岁的山下俊彦从一个名列第25名的董事直接提升为总经理。
松下幸之助的眼光确实不错，看人也很准。山下俊彦也没让他失望，在山下俊彦上任的第二年，他就把公司从守势状态转变为攻势状态，不仅领导松下电器渡过了难关，并且领着松下电器朝前更进了一步。
这不仅体现出了山下俊彦卓越的经营管理能力，同样也让我们看到了松下幸之助杰出的识人用人能力。如果，松下幸之助没能走出光环效应的影响，他又怎么会去注意一名既不属于自己家族，又仅仅只是一名普通职员的山下俊彦呢？就更不会将山下俊彦破格提拔为总经理啦！
诚然，对任何一个团体来说，要有所发展，管理者在招募以及对待下属时，必须从光环效应中走出来，做到全面识才用才。
走出自我，不要以自我的好恶作为评价人才的标准。管理者若以自我为中心，把自己的心态投射到别人身上，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己讨厌的别人也讨厌，认为自己的看法就是别人的看法，那就大错特错了。
一些管理者在识别人才、选拔人才时不由自主地倾向于那些和自己类似的人。性格耿直的管理者常选拔性格耿直的人；性格内向、作风沉稳的管理者却认为性格内向、作风沉稳的人最能干、最值得信赖。长此下去，管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构会很不合理，直接影响管理效能的提升。
不要用固有的思维、观念，对下属做猜测性判断。在很多的时候，我们会受到早就存在，并被人接受以及认可的看法以及观点。这种看法和观点对管理者评定下属是不是人才，以及安排相应的工作影响较大。对任何一个管理者来说，如果不能够消除脑海中的这种固有的思维和观念，带着这样的成见去看下属，往往会使得人才跟自己擦肩而过，将一些人放在不合适的位置。
把人才放在实际的工作中去检验。无论管理者有多么睿智，要对所属团体的人有一个全面的认识，最好的办法就是让他们去做一些实际的工作，让他们在工作中将自我的品性以及能力的优缺点自然而然的表现出来。这就像是，日常生活中，我们在使用某一机器时，仅仅看产品介绍和说明书，不去实际使用，是很难真正的知晓其功能以及如何安全、科学的运用一般。
因此，管理者在挑选下属，给下属安排相应的工作任务时，必须对下属有一个客观、公正的了解，千万不要以自我的思维和意识对他们做推测性的判断。
取其长而避其短
善于带兵打仗的人，总能根据作战的需要，考虑到每个人的能力差异和大小，因材而用，赋予他们不同的任务，从而发挥他们的最大效益，绝不会抱怨自己的军中无材。因此，用人如用器，贵在取其长而避其短。
身为掌权者，在用人的问题上应该明白，对于那些良才贤士，要么不用，要用就要尽其所能，充分让他们施展才华。
取其长而避其短，为的是识人所长。识人的目的是用人，因此，着眼点就应放在一个人的长处上，注意力集中在一个人的优点上。正如管理专家克拉克所说：“一个聪明的管理干部审查候选人决不会首先看他的缺点，至关紧要的是，要看他完成特殊任务的能力”。
清代思想家魏源指出：“不知人之短，不知人之长，不知人长中之短，不知人短中之长，则不可以用人，不可以教人。”
俗话说“尺有所短，寸有所长。”一个人的能力再全面，也会有其所不能，一个人无论多么平庸，也总会有其特长。
企业经营中也是这样。人往往是各有所长，而经济活动需要各种人才。管理者用人才是要用人之长，而非用人之短。各种人才各有各的用处，把他们都放到相应的岗位上，各种人才相互配合，则能形成一种最佳的企业整体经济效应。
有这样一件事情，在一次工商界聚会中，几位老板谈起自己的经营心得，其中一位说：“我有三个不成材的员工，我准备找机会将他们炒掉，一个整天嫌这嫌那，专门吹毛求疵，一个杞人忧天，老是害怕工厂出事，还有一个经常不上班，整天在外面闲荡鬼混”。另一个老板听后想了想说：“既然这样，你就把这三个人让给我吧！”
这三个人第二天到新公司报到，新的老板开始分配工作：喜欢吹毛求疵的人员负责产品质量；害怕出事的人让他负责安全保卫及保安系统的管理；喜欢闲荡的人让他负责商品宣传，整天在外面跑来跑去。三个人一听职务的分配和自己的个性相符，不禁大为兴奋，兴冲冲地走马上任。过了一段时间，因为这三个人的卖力工作，居然使工厂的营运绩效直线上升，生意蒸蒸日上。
水不激不跃，人不激不奋。如何使人力资源发挥最大效能，用人者扮演着乐队指挥的角色，起着至关重要的作用。出色的管理会用人所长，容人所短，让智者尽其谋，勇者尽其力。
事实上，人各有所长，亦各有所短，只要能扬长避短，天下便无不可用之人。从这个意义上讲，管理干部的识人、用人之道，关键在于先看其长，后看其短。若先看一个人的长处，就能使其充分施展才能，实现他的价值；若先看一个人的短处，长处和优势就容易被掩盖和忽视。因此，看人应首先看他能胜任什么工作，而不应千方百计挑其毛病。
在用人所长的同时，要能言其所短。短处包括两个方面：一是人本身素质中的不擅长之处；二是人所犯的某些过失。
其实，任何人才，有其长必有其短，识别人才重要的一点就是不可以短掩长。倘若识人，只注意某一个侧面，而这一侧面又正好是人才的缺点或短处，于是就武断地下结论，那么，这种识才的方式是非常危险的，大批人才将被抛弃和扼杀。孔雀开屏是美丽的，倘若一个人不看孔雀那美丽的羽毛，只看到孔雀开屏露出的屁股，就武断地认为孔雀是丑陋的，那就实在是有失公允了。
我们的管理方式来自于溶化在我们血液里的文化，中国人传统的思维方式的主体是改正缺点、日臻完善。但是人无完人，作为管理者、员工，我们自己又何尝不是各有长短？
所以，管理者要把目光从客户转移到我们的员工身上，把目光从员工的缺点转移到员工的优点上，给他创造一个更好的工作氛围和环境，真正地从内心关心他们、爱他们、包容他们，帮助他们用最擅长的方式去更好的投入到工作中。
能不能用他们所长、容他们所短，这是对管理者最大的考验。
在我们的管理生涯中，每天都要接触到许多人，而每个人都有许多长处值得学习，可以成为我们的良师益友。例如，在一个企业里，就有许多小“能人”：有的写了一手好字；有的擅长绘画；有的是象棋盘上的英雄；有的是篮球场上的闯将；有的阅读了大量的古今诗词；有的通晓中外地理；有的富有数学家般敏捷的思维；有的具有歌唱家的天赋……多向这些员工学习，不就可以使我们——置身于万绿田中的小苗——增添一些知识的养分吗？
“择其善者而从之，其不善者而改之”的态度和精神，也体现了与人相处的一个重要原则。随时注意学习他人的长处，随时以他人缺点引以为戒，自然就会多看他人的长处，与人为善。这不仅是提高自己修养的最好途径，也是促进人际关系和谐的重要条件。另外这对于指导我们处世待人、修身养性、增长知识，都是很有裨益的。
谚语说：“人尽其才，物尽其用”。在某种意义上说，会用人的管理者，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”
每个人都有自己的长处和短处，如何充分发挥其长，抑制其短，这才是用好人的关键之处。
管理者常犯的一个通病，就是往往看自己的优点和他人的缺点多，看自己的缺点和他人的优点少；或者只看到自己的优点和他人的缺点，看不到自己的缺点和他人的优点；或者喜欢拿自己的长处与他人的短处比较。在与下属相处中，就表现为对比自己优秀、比自己强的人不服气；看不起有缺点和错误的人；拿正确的道理当作手电筒，不照自己，只照他人。这样做，既阻碍了向他人学习提高自己的道路，也难免造成人际关系的不和谐，有时甚至会发生冲突。
为力求上进的员工提供发展的机会
