彼得原理公式
劳伦斯·丁·彼得（Laurence·J·Peter），1917年生于加拿大，1957年获美国华盛顿州立大学学士学位，6年后又获得教育哲学博士学位。
劳伦斯·丁·彼得发现：在一个组织中，每个人都可能被晋升到其“不能胜任”的职位。他又进一步推理：当员工到达其“不能胜任”的职位时，便会产生惰性。
他寻找到很多的例子说明那些“不能胜任”的人所干的蠢事，如：公路的维护人员将被撞死的狗漆成黄色，以此作为交通警告标志；美国新泽西州丹维尔的法令规定，所有的消防栓必须在火警发生前一小时得到全面检查——天知道火警何时发生！
彼得深入探究：那些人干的蠢事和一再失误，原因何在？到底是那些“不能胜任者们”努力的结果，还是“低着头看天”的小丑精心导演的闹剧？他一直想不明白，更无法确定：这个世界是由一群“无能仅有诚意”的人在推动运转，还是始终有一群“聪明绝顶”的人在玩“积木”？
经过多次实验和坚持不懈的努力之后，终于得到了两大发现：其一，创意性不胜任。个人经由这项创意性的不胜任之行为，得以在他胜任的职位上愉快地工作。彼得本人就善于发挥这种“创意性的不胜任”，将自己成功地留在他胜任的职位上。
其二，个人在晋升之前往往是胜任的，然后被晋升到不能胜任的职位。今天，我们可以看到社会上发生的许多蠢事和一再的失误，都是这样造成的。为了避免本人被晋升到不能胜任的职位，我们只能巧妙地运用创意性的不胜任，将自己留在原来胜任的职位上。这不但有益于个人，同时也有益于组织和社会。
当然，从另一个角度上来说，也就放弃了晋升，同时也放弃了因晋升而带来的更多的福利和利益。
由以上两点，可以很容易得出下面的结论：在层级组织里，每位员工都将晋升到自己不能胜任的阶层；层阶组织的工作任务多半是由尚未到达胜任阶层的员工所完成的。
——这就是“彼得原理公式”。
不平凡的路
任何一种伟大的科学在诞生之时都会经历的无数的波折，同样，彼得创立这一原理也经历了一种不平凡的过程。
1960年9月，在美国联邦的一次演讲会上，“彼得原理”首次亮相，听众是一群负责教育研究计划并刚获晋升的项目主管。
他的演讲召来了众人的批评与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法向大众呈现“彼得原理”——开始出版此类图书。
尽管所有案例都经过精心加工，且引用的资料也都符合事实，并于1965年春确定完成。但遗憾的是，先后有16家出版社无情地拒绝出版该书。直到1966年，报纸上才零星出现了一些论述“彼得原理”的文章，文章一出，读者反映空前热烈，引得各个出版社蜂拥而至。
“彼得原理”一时间得到了各界的广泛关注与宣传，因此，他的名字被收入了《美国名人榜》、《美国科学界名人录》和《国际名人传记辞典》等辞书中，他的层级组织学理论长时间影响着各行各业。
曾有西方人评价，彼得原理是20世纪最深刻的社会和心理学发现，就科学史上的地位来说，劳伦斯·丁·彼得甚至可以与牛顿、哥白尼媲美。因为我们可以肯定：彼得原理确实可以称为一种影响深远的社会科学理论，在这一点上，并不比牛顿三定律逊色多少。
彼得原理与帕金森定律
“彼得原理”可以被分为三个层次：首先，在一个等级制度中，每个职工总趋向于晋升到他所不能胜任的地位；其次，由于每个职工在原有职位上工作成绩很好，将被提升到更高一级职位；最后，如果他们继续胜任则将进一步得到提升，直至到达他所不能胜任的职位。
“彼得原理”不是在任何情况下都绝对成立的，有其假设条件，即：时间足够长，五星级组织里有足够的阶层。因此，“彼得原理”被认为是与帕金森定律有一定的联系。
帕金森（C·N·Parkinson）是著名的社会理论家，他曾通过观察注意到并有趣地描述了层级组织中冗员累积的现象，创造性地提出了著名的“爬升金字塔”之说。这个理论的假设条件是：组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势。
但彼得认为帕金森的理论设计有明显的缺陷，他对组织中出现冗员累积现象的解释是：层级组织的高级主管真诚追求效率。这和帕金森的理论的前提是截然不同的。
加速晋升五项建议
彼得认为“提拔”即是在层级组织里，除了靠有血缘、婚姻、或熟识等直接人际关系外，还潜藏着一些不成规矩的晋升“制度”，促使一部分人能得到迅速晋升，而这部分人往往没有特殊背景。
对此彼得提出了有关快速晋升5项建议：
——找寻贵人。
人们形容一个人受到他人在工作或生活上的帮助，往往称帮自己的人为“贵人”。
所谓“贵人”，是指在层级组织中职位比较高且能帮助他人晋升的人。有时需要人们费心地去分辨谁具有这种能力。
有些人以为，他们的晋升概率取决于顶头上司对其的评语好坏，这种观点或许是正确的。但是更高的管理阶层可能觉得他们的顶头上司已到达不胜任阶层，因而可能不在乎他的推荐和好恶。所以，不要太肤浅，仔细深入观察，你将能找到帮助你晋升的贵人。
——激励贵人
激励贵人等于没有贵人。值得注意的是，在层级组织里，贵人帮助你往上晋升后他得到什么好处。如果他不帮助你晋升，他不会有什么损失。如果你能找到“贵人”在你晋升上的得失，将会最大限度地帮助你在“激励贵人”方面取得最大的成功。
——要有灵活性
在工作上的层级组织中，如果你的上司就是某个不胜任者，那么你花再多力气或你的贵人再怎么提拔你，也将徒劳无功。这种困窘的情况，可以称之为“瓶颈式制约”，或者用彼得在他的书中说的“彼得瓶颈”来形容。
彼得认为，在层级组织中，你必须离开挡路人的那条升迁管道，然后从另一个没有阻碍的管道往上晋升。这种策略，可以称之为“彼得迂回法”。可是，在投注时间和精力于采用“彼得迂回法”以前，你得确定你的情况是否真的符合“彼得瓶颈”——换句话说，职位高于你的人确实是你的挡路人。
如果那人仍有资格获得晋升，即他称不上是你的挡路人，你也不必躲开他，只要稍加忍耐一些时日即可，到时就会“拨开云雾见彩霞”了。至于如何正确判断你的上司是不是挡路人，这就需要你的实际经验积累以及日常工作中的观察了。
——要有弹性
每个贵人所能帮助你的，是有一定的极限的。
打个比方说，经验老到的登山者固然能够帮助较弱的登山者和他爬得一样高，但是这名带头人必须再往上爬才能再提拔那名后进的登山者。然而，假使第一位贵人未能爬得更高，那么被提拔者势必会再找另一个能爬上高位的贵人。
因此，请随时做好准备，在时机来临时便转而效忠另一个职位更高的贵人。俗话说“当断不断，反受其乱”。因此，如果你想爬得更高，在寻找贵人时就必须有足够的弹性，否则只会自食苦果。
——争取多位贵人的提拔
俗话说：“韩信用兵，多多益善。”在贵人的数量方面，当然也是越多越好。因为贵人与贵人之间是有交流的，而他们的谈话会起到不断强化你的优点的效果，因而使他们决心提拔你。假使你只有一个贵人，你便得不到这种强化的效果。
所以，贵人越多，晋升的机会就会越大。
综上所述，我们可以看到这种晋升既没有得益于血缘、婚姻、或熟识等直接人际关系，也没有沾半点儿“乱点鸳鸯定律”的光。这一切都是个人“努力”的结果，只要遵循上述的几点建议去做，将会使你更早地达到不胜任的阶层——晋升。
人力资源参考书
“彼得原理”可以说是解开所有阶层制度之谜的钥匙，因此也是了解当今整个文明架构和未来发展的关键所在。而就“层级组织学”的应用而言，在企业的人力资源应用上的发展显然更具前瞻性。
在企业人力资源分配上，将“彼得原理”作为人力资源合理利用的参考，有其不可忽视的意义。
“彼得原理”认为：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据；层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的……每一个职工最终都将达到彼得高地，在该处他的提升商数（PQ）为零。至于如何加速才能提升到这个高地，有两种方法：其一，依靠上面的“拉动”，即依靠裙带关系和熟人等从上面拉；其二，靠自我的“推动”，即自我训练和进步等。前者是被普遍采用的一种方法。
上面这一点可以用来解释：政府为什么效率不高？国有企业为什么办不好？为什么官僚在每一个社会中都存在？诸如此类的问题都可以由“彼得推论”逐一得出答案。
有人认为：如今现代企业已经不再花费大力气去培养属于自己的人才了，重用外来人才、重用现成人才才是企业应取之道。但重用这样的人才的弊端也非常多。如某私营企业，很多领导职位都由某国有企业过来的人才担任，他们不但带来了经验和客户关系，同时也带来复杂的官僚作风，以及国有企业明争暗斗的习气。
更重要的是：他们现在的职位与原来在国企业的职位相当，或许是可以胜任的职位，但他们的上升能力和潜力已非常有限，大多数靠从前的关系或经验，沉浸于日常工作的繁忙和应酬之中，对于自身能力的提高已经很少关注，因此如果这些人再向前提升一步，那么正应了“彼得原理”的推导：下一个更高的职位将是他所不能胜任的职位。
在企业内部逐层提升职位，其结果就是：最终有一个职位是他所不能胜任的。
我们可以将企业的人员简单地分成三类：第一类是“胜任停滞型”，即能胜任现在的工作，但基本已“定型”，不具备自我提升的素质，永远只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。第二类是“胜任成长型”，不但能胜任现在的工作，也具备自我学习、自我总结、自我提高的素质和能力，能不断提高自己的综合能力指标，从而胜任其他一些的职位。第三类，这种人现在已经不称职，或者说他们是由于某种自然或非自然的条件导致了其存在“不胜任”危机的一类人，可以简单地将之称为“胜任退化型”。
综合“彼得原理”，可以将企业用人之道简单概括为：充分利用第一类人；发现并培养第二类人，警惕第三类人。
由此推导的结论是：必须充分认识到人力资源部的重要性，成立人才资源部并有效运作，发现（包括招聘和在企业内部发展）并培养企业每一职位的接班人，在人力资源上形成可持续发展的潜力。
总之，无论是从企业的效率运作，还是未来发展而言，彼得原理的潜在告诫是：不要轻易地进行选拔和提拔，因为提升很可能将最终导致不胜任！
从学校看“彼得原理”
“彼得原理”是个操作性很强的理论，在这里以学校为例来讨论这种原理。学校是个典型的组织，通过研究一个学校的制度，人们很容易就明白了“彼得原理”在教育行业里运作的情形，同时也能推知层级组织学如何运作于其他各行各业。
当我们开始讨论授课教师时，为了便于分析，可以将他们分成三级：胜任、适度胜任以及不胜任。
根据分配理论预测和实际操作结果的测试，教师在这三个等级里的分布往往不是均匀的：大部分教师会属于适度胜任级，只有少部份教师属于胜任级和不胜任级。如果多个学校相比较，情况或许多有偏差，但大致的情形会趋于一致。
也就是说，教育业是遵循“彼得原理”发展的。
在教育业，一个不能胜任的教师是没有资格获得晋升的，这些老师往往被学生们形容为“抱残守缺”或是“不知变通的老顽固”。而大多数新任教师都属于适度胜任级或胜任级，因此，这些教师都有资格获得晋升。
这里有一个案例：M先生以前身为学生时就非常优秀，他爱好写作，善于书法，也喜欢音乐，还弹得一手好钢琴，他唯一的缺点就是不善于组织。但他作为学生的作文老师，对他们的写作指导极具启发性，有时还带领学生们去风景优美的地方做“情景作文”的实地体验，学生们非常愿意和他合作，这也使他的工作进行得非常顺利。因此他很快被提升到年级主任的职位。
身为年级主任，学校要求他充分组织好本年级的各位老师，使人尽其用。但是此时M先生不善于组织和调节人际关系的缺点暴露出来了。经过一段时间之后，整个年级非但没取得大的进兴，还因为几位老师私下里存在矛盾，使整个年级一直处在压抑的氛围当中，甚至老师不去上课的事情也时有发生。
可以想象，由于M先生在这份工作上的表现，他将不可能再次获得晋升。
于是，由“彼得原理”推理出这样一个结果：每个职位终将由不能尽责的不胜任员工所占据。不过，在实际生活中，一个组织的员工不可能都已经达到其不能胜任的阶层。一般的情形是：员工基本上还能作出他的贡献，还能保持最基本的工作效率，因此，组织还能继续存活下去。
