将企业的使命转化为目标
在一个企业中，管理者要依靠决策制定企业的最高目标，确定了最高目标之后，必须把它科学有效地分解成小目标，传达到各个分支和部门，以此确定各个员工的目标。企业领导要根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩，最终达到以目标管理下属的目的。
与传统管理方式相比，目标管理有其鲜明的特点。第一，目标管理重视人的因素。
目标管理是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度，注重参与、民主和自我控制。在这样的管理制度下，下级在承诺目标和被授权之后是自觉、自主和自制的，由此形成的上下级关系也是相互尊重和彼此依赖的。
第二，目标管理要建立目标锁链与目标体系。
目标管理就是将企业的整体目标，通过专门设计，逐级分解为分目标，并传达给各部门员工。在目标分解过程中，权、责、利三者已经明确，而且相互对称。换言之，只有每个员工实现了自己的小目标，企业的大目标才有可能实现。从企业整体目标到部门目标，再到个人目标，这些目标方向一致，环环相扣，形成协调统一的目标体系。
第三，目标管理重视成果。
评价管理工作绩效的唯一标准就是工作成果，人事考核和奖评的依据也是工作成果。企业管理者以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结，并不去过多干预目标完成的具体过程。因此，在目标管理制度下，很少有监督的成分，却很容易控制目标的实现。
目标管理的基本程序大体分三步：第一步设置目标；第二步管理目标；第三步测定目标成果。其中，目标的设置最为重要，可以通过四步实现：
1.高层管理者预定目标时，要通过上下级不断的互动商议设定，企业管理者对于企业使命和战略，对于企业应该和能够完成的目标，必须做到心中有数。
2.在目标管理制度下，每一个分目标都有确定的责任主体，因此，重新审议组织结构和职责分工就变得至关重要。
3.重新审议组织结构后，就要明确部门的分目标。分目标要具体量化，分清轻重缓急，既要有挑战性，又要有可操作性。
4.整体目标转换为分目标之后，上下级要就实现目标所需条件及完成目标任务的奖惩事宜达成共识。由下级写成书面协议，编制目标记录卡片，整个组织汇总所有资料后，绘制出目标图。还要注意的是，要授予下级相应的资源配置的权力，实现权、责、利的统一。
点睛：企业的使命和任务，必须转化为目标。并不是有了工作才有目标，而是有了目标才能确定每个人的工作。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
商业思想由企业家的目标彰显
在德鲁克看来，企业家一定是有商业思想的人。这种商业思想是通过商业目标来体现出来的。企业家在创办和经营企业的过程中，在一直回答“企业是什么、将会是什么及应该是什么”的同时，其实亦在彰显他自己的商业思想。优秀的企业家总是能够通过前瞻的商业思想来吸引他需要的合作伙伴。
1995年4月，马云开始了第一次创业，创办了他的第一家互联网公司——海博网络，产品叫做“中国黄页”。一年之后，马云的营业额不可思议地做到了700万元。这时马云受到了外经贸部的注意，受邀参与开发外经贸部的官方站点以及后来的网上中国商品交易市场。在这个过程中，马云的B2B思路渐渐成熟：用电子商务为中小企业服务，让天底下再也没有难做的生意。
这是一个巨大的梦想。1999年，马云准备回杭州创办阿里巴巴网站。临行前，他对他的伙伴们说：“我要回杭州创办一家自己的公司，从零开始。愿意同去的，只有500元工资；愿留在北京的，可以介绍去收入很高的雅虎和新浪。”他说给他们3天时间考虑，但不到5分钟，伙伴们一致决定：“我们回杭州去，一起去！”
这些人就是在商界赫赫有名的阿里巴巴十八兄弟。他们之所以愿意跟着马云走，主要是因为受马云的思想感染，他们要一起做成看起来不可能完成的事情——为中小企业服务，通过网络改变天下商人做生意的方式。
受马云思想感染的，最有名的案例莫过于蔡崇信的加盟和孙正义的投资。中国台湾人蔡崇信是全球某著名风险投资公司的亚洲代表，他听说阿里巴巴之后立即飞赴杭州要求洽谈投资。一番推心置腹之后，蔡竟然出人意料地说：“马云，那边我不干了，我要加入阿里巴巴。”“全球互联网投资皇帝”、日本软银公司的董事长孙正义与马云仅仅面谈了6分钟，就立即说：“马云，我一定要投资阿里巴巴！而且用我自己的钱。”
拥有思想的团队，不仅具有高度的凝聚力，而且还具有坚硬的意志力。2002年，是互联网泡沫破灭得最为彻底的时候。马云将阿里巴巴当年的目标定为“活着”，他希望公司员工坚持下去，等待来年春天的到来。到了年底，阿里巴巴不仅奇迹般地活了下来，并且还实现了赢利。马云将这一切归功于“坚持”，他说，很多人比他们聪明，很多人比他们努力，为什么他们成功了？一个重要的原因是他们坚持下来了。而坚持的原动力无疑就是团队对领袖商业思想的认可和追随。
2007年11月6日，阿里巴巴在中国香港上市，一举成为中国最高市值的互联网公司，这还不包括它旗下的淘宝、支付宝、阿里软件、中国雅虎和口碑网等众多网站。此外，这次上市还破了多项港股纪录：中国香港历史上IPO认购冻结资金额的最高纪录、中国香港历史上首日上市飙升幅度的最高纪录、近年来中国香港联交所上市融资额的最高纪录。
正是由于领袖商业思想的指引，阿里巴巴才创造出诸多商界奇迹。点睛：企业家必须明确自己的思想路线，即为企业设定出宏观的发展目标。如果一个企业根本就没有自己的目标，不知道自己是什么及未来会是什么，那么这个企业就没有灵魂，就不可能走远。
目标激励是最大的激励
德鲁克认为，企业中的每一成员都有不同的贡献，但所有的贡献都必须是为着一个共同的目标。他们的努力必须全都朝着同一方向，他们的贡献必须互相衔接而形成一个整体。
确立一个明确而具体的目标，让这个目标成为企业所有员工的共同目标，激发每个员工实现此目标的愿望，并紧紧围绕此目标展开工作，不可能就会变成可能，梦想就会变成现实。
福特汽车公司的老板亨利·福特生产他的著名的V8型引擎时，决定要将8只汽缸铸造成一个整体，并命令他的工程师们设计这种引擎。设计的蓝图是画出来了，但是工程师们经过研究讨论后一致认为，要铸造一个8只汽缸的引擎是不可能的。福特却坚持说：“无论如何也要设法生产这种引擎！”
工程师们同声回答：“这是不可能的。”福特继续命令说：“继续去做，直到你们成功为止，不管需要多少时间。”这些工程师只好硬着头皮返回实验室继续去做。如果他们想在福特公司工作，他们只有做，别无选择。谁让福特是他们的老板呢。
6个月过去了，毫无进展。又6个月过去了，仍旧没有结果。工程师们试尽了各种可能的办法，以执行福特的这一命令，完成任务。但是这件事似乎毫无实现的可想，他们的一致结论是“根本不可能”！在年终时，福特和工程师们进行讨论。工程师们再度告诉他，他们尚未找到执行他命令的方案。
“继续去做，”福特仍固执己见，“我要这种引擎，我一定要得到它。”于是，工程师们继续去做。奇迹出现了，他们找到了诀窍，最终设计制造成了V8型引擎。
目标会激发活力。领导者就要敢于向不可能说不，通过不断制订新的、更高的目标来鼓舞士气。管理者必须通过设立一个能够激励人心的目标来让每个员工焕发工作热情，激发新的思考和行为方式为企业创造价值。目标是一个方向舵，它指引企业发展的方向。
索尼公司开发家用录像机时就是先给自己的人才寻找目标，然后引导开发。当美国主要的电视台开始使用录像机录制节目时，索尼公司就看好这项新产品，认为完全有希望“打入”家庭。这种新产品只要从内部结构和外观设计上再进一步加以改良，肯定就会受到千家万户的欢迎。
一个新的目标就这样确立了，公司开发人员又有了努力的方向。他们先研究现有的美国产品，认为这些产品既笨重又昂贵，这是通过研究开发加以改进的具体主攻方向。新的试验样机就这样一台接一台造出来，一台比一台更轻盈、小巧，离目标也越来越贴近。但在感觉上，公司总裁井深大老是觉得没到位。
最后，井深大拿出一本书，放到桌面，对开发人员说，这就是卡式录像带的大小厚薄，但录制时间应该在一小时以上。目标已经非常具体了。开发人员再一次运用已掌握的基础知识，结合应用科学，调动自己的聪明才智，进一步开发自己的创造力，终于成功研制出划时代的Betamax录像机。
可见，目标激励是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质奖励都更具有鼓励作用，也比任何精神激励都来得有效。
点睛：管理者应通过正确引导员工，帮助其明确目标任务，让员工在科学的目标诱引下，不断追求更大进步。
目标应清晰列出每个员工应达到的绩效
德鲁克认为，目标管理的最大优点也许是它使得一位管理人员能控制自己的成就。因此，组织目标必须明确，而且一旦目标确立，组织所有成员的行为都会自觉地围绕“为了达到目标”而进行。
目标具有力量，是能够产生动能的，所以，我们时常听到团队成员这样表述：为了达到目标，我愿意付出我所有的精力。一个有着清晰目标的组织必然会有所成就，而目标不清晰的团队必定会一事无成。同样地，在有着清晰目标的组织中工作，每个人都会知道自己所要达到的绩效。
这就要求组织的目标应该具备可测性。这如同我们到郊外的河流中游泳，如果这个河流的深度不能被我们所带的工具测量，这就会打击游泳技术不好的人的信心；如果我们的身高有一米八，而河水的深度被我们测量出只有一米六，我们的安全感就会上升很多。可测量的目标就是明确、不模棱两可的目标，这也是目标内涵的一部分。也就是说，应该要有一组明确的指标，以作为检查是否达到目标的依据。
肯斐尔德管理学院在20世纪90年代初期所作的一项调查结果显示，三分之一的英国经理人不赞同公司的未来形式与方向。这份调查指出：如果要让高层管理团队共同实现公司的长远目标，团队成员间就必须有高品质的对话与信息分享。
然而，很多的管理者都忽略了这一重要环节。尽管大部分有能力的领导者都知道自己有责任为团队制定目标，也还是有不少团队领导者对如何使目标更清楚明确、如何将目标落实到团队成员的行动中毫无头绪。目标清楚明白，大家才明白团队追寻的方向，才能使团队知道自己的工作进度，才有激发团队成员的热情、好奇心、活力、创造力与能力的原动力。
团队目标的制定，可以由团队领导者一人负责，也可以由团队成员一起完成，关键是目标的本质。一个鼓舞人心的目标，会把枯燥无聊的统计数据（这些数据通常就是行动目标）转换成振奋人心、激励团队成员投入大量心力与时间的行动力量。一个清楚的目标，能够激发众人的想象力，释放无限的潜力。
具有想象力的目标，对团队成员有着强烈的吸引力，可以要求团队成员全身心投入，一门心思创造出非凡的业绩来，是团队成功的基石。制定目标的团队领导的工作，有时也可以由团队成员共同产生。但无论如何，只要有目标，就有成功的希望。
总之，一个明确的目标会使个体提高绩效水平，也能使团队充满活力。明确的目标可以促进团队的沟通，还有助于团队把自己的精力放在有效的成果上。
在促进团队目标转化为执行动能的过程中，团队领袖应注意两个关键问题：帮助成员充分地认知目标；建立科学的绩效管理体系。团队领袖应该尽最大努力帮助成员正确认识团队目标的内涵和实现路径，帮助成员彻底领会行动方案的关键和秘诀，邀请他们参与到目标执行中的程序设计工作，引导他们从被动执行状态转变为主动为自己设定目标的境界。成员一旦有了个人目标，就会产生更大的工作动力。
点睛：管理者必须知道并深刻了解，他在企业的目标之下应该达到哪一水平的绩效。
工作目标由其贡献决定
德鲁克认为，每一个管理人员的工作目标应该由他对上级部门所做的贡献来决定。比如，地区销售经理的工作目标应该由他及他的团队对公司销售部门做出的贡献来规定；工程师的工作目标应该由他及他所领导的团队对公司工程部门所做的贡献来规定。
杰克是一家纺织公司的销售经理，他对自己的销售纪录引以为豪。曾有一次，他向老板夸耀自己是如何卖力工作，如何劝说服装制造商向公司订货，可是，老板听后只是点点头，淡淡地表示认可。
杰克鼓足勇气：“我们的业务是销售纺织品，对不对？难道您不喜欢我的客户？”
“杰克，你把精力放在一个小小的制造商身上，值得吗？你的职务是经理，而不是普通的业务员，请把注意力盯在一次可订3000码货物的大客户身上！”老板直视着他说道。
杰克明白了老板的意图，老板需要他承担更大的责任。于是杰克把手中较小的客户交给另一位经纪人，自己努力去找大客户。最后他做到了，他找到了很多家为公司带来巨大利润的客户。
他一个人创造的利润比十个普通业务员创造的利润还要多。
从这个案例中可以看出，不同职位的人要有不同的目标标准。对于管理者而言，目标管理的核心思想就是把目标分解下达后，成为组织每个层次、每个部门和每个成员的工作业绩的衡量标准。目标管理全过程的最后一个重要工作就是根据初期下达的目标对各方工作和业绩进行检查和考评。
业绩考评是目标管理全过程中的最后一环。一个组织如果能够正确、公正地判断每个组织成员的业绩和工作努力程度，那么这个组织一定是无所不胜的，因为仅仅是公正的评价就已经成为组织成员的激励因素。事实上大多数组织很难做到这一点，组织很容易偏听那些说得多做得少的人，导致那些真正埋头苦干的人被忽视，最终影响组织的士气。
然而，这样一种情况往往出现在没有目标分解或目标分解不全的组织之中，正因为没有目标或目标分解不全，那些光说不做的人才有了偷懒的可能。反之，在目标管理的条件下，考评并不是看你说得如何，而是看你所做的与目标的差异程度，看你真正的业绩。
要想业绩考核发挥出最大的激励作用，就要使业绩目标与员工的能力相适应。考核方法要可行是指考核的方法要被人们所接受，并能长期使用，这一点对考核是否能真正取得成效来说是很重要的。方法的可行与否，同方法本身的难易繁简有很大关系。要做到方法可行，考核的结果要客观可靠，使人信服，这也是方法可行的一条重要要求。否则的话，不但起不到考核的积极作用，反而会产生消极作用。
在业绩考核中，只有了解了一个管理者在计划、组织、人员配备、指导与领导、控制等方面的工作做得如何，才能确知那些占有管理职位的人是否有效地进行着管理工作。这是企业管理中的一个十分重大的问题，关系到企业目标的实现，关系到企业的生死存亡。
点睛：任何企业要想有效地实现其目标，就必须十分重视和切实搞好管理者的考核工作。对管理者的考核是绩效考核的核心。
