（三）下游延伸——调整盈收结构，开发衍生产品
1.逐步改变“单点式”的盈收结构模式
从总体上说，目前我国传媒产业的经营仍然是围绕着内容生产将相关的中下游环节搭建起来的“单点式”经营模式。这种模式至少存在着两个问题：一是它对于资源的利用率是比较低的，开发层次较为浅表；二是“单点式”经营的开发存在着发展的限制，即单点式的内容开发具有某种“饱和点”。
然而，SMG的情况却是这样的：面对广告收入曾一度占集团销售收入的90％多，集团调整策略，改变这种盈收结构，在广告绝对收入每年稳固递增的同时，使广告收入在集团销售收入的比重不断地下降，使盈收结构趋于均衡。其中，集团的盈收结构增加了几个部分：第一部分是版权销售收入；第二部分是付费电视收入；第三部分是新媒体收入；第四部分是其他相关领域的投资带来的收入，比如电视购物。几年来，SMG的广告收入实现了逐年稳步增长，但广告收入占整个集团收入的比例却从2003年的96％下降到了2005年的80％，其中，电视购物、版权销售、新媒体业务等在集团收入结构中所占的比例逐年增加。
2.建立动漫品牌授权经营模式
作为一种行之有效的经营模式，“品牌授权”被西方营销界誉为21世纪最有前途的商业经营模式之一。全球范围内，一年大约有2000亿美元的授权商品销售。
在2007中国国际动漫节上，SMG与新华传媒、天络行文化传播公司、上海荣臣博士蛙等国内五家知名企业签订战略合作协议，全面进军动漫品牌授权市场。这五项合作，内容涉及品牌管理、产品通路、音像、服装以及电子产品等多个领域（参见下页图示），一条从前端策划开发到衍生产品营销的动漫产业链已初现端倪。
3.开发媒体衍生业务
以“第一财经”为例，SMG在“第一财经”媒体产品基础上，开发增值业务。首先，第一财经的从业者构成，由传统的编辑、记者、发行人员、广告经营人员扩展为囊括金融分析师在内的专业财经人士；其次，第一财经对内容的采集与发布，不仅仅停留在媒体平台的播发，而是对资讯内容进行深度加工和研究，推出其他的增值产品，比如行业的分析报告、行业的数据库、金融产品的终端服务产品等。
通过调研发现，在产业链上游部分，SMG已经不局限于基本的节目创意策划和研发、内容制作、内容集成等开发，而是起动产业链的最上层。可以说，无论是与世界上最大的唱片公司进行合作、对中超资源的垄断，还是引进CJ的管理经营模式，都是要先起动产业链最上层，然后逐步打通整个产业链；在产业链的中游，通过跨媒体、跨地域的传输，实现最大范围的覆盖渠道；在下游部分，通过增加盈收结构，开发衍生产品延伸产业链。上中下游联动，成为SMG发展壮大的最重要因素之一。
三、我国传媒产业价值链构建存在的问题及解决思路
近年来中国传媒产业与西方媒介产业一样，在规模、结构方面都在快速发展，大规模的媒介并购不断出现，呈现出娱乐业、新闻业和信息业高度融合的趋势。以节目、频道定位为基础的产业价值链初步形成。
但是应引起重视的是，中国传媒产业在兼并重组的同时，并没有看到西方媒介产业发展的深层次运作规律：即重视传媒产业价值链的打造。与国际传媒产业链相比，中国传媒产业价值链目前的状况还相当不完善。具体表现在以下四个方面：
（一）价值链延伸不足
延伸价值链是将一条既已存在的产业链尽可能地向上下游拓深延展。产业价值链向上游延伸一般使得产业链进入到基础产业环节和技术研发环节，向下游拓深则进入到市场拓展环节。我国广播电视节目的衍生产品开发相对滞后，但市场潜力巨大。以湖南卫视2005年“超级女声”为例，除电视节目本身的广告收入和其他媒体的广告收入，相关产品的开发主要包括短信、音像制品、图书、服装及其他日常用品的形象授权、商业演出以及以超女为题材的电视剧等，基本上形成了一条相对完整并向下游不断延伸的产业链条，《超级女声》产业链对社会经济的总贡献可达数十亿元。但是，湖南卫视的尝试并没有在最大范围内得到推广。从SMG的产业链构建来看，一方面SMG作为产业价值链构建的先行者之一，有很多值得同行借鉴的地方，但毕竟SMG的产业价值链的衔接或延伸还不完全成熟，尤其是内容的原创性没有得到充分重视，下游延伸部分做得还不到位，像动漫、电视剧的衍生产品或关联业务也只是起步阶段。从长远来看，还是要构建原创型生产价值链，只有自主版权能力、创新能力得到加强，才能构建层级丰富的产业链体系。
（二）“链接点”的整体协同力度薄弱
目前我国广播影视行业的业务构成主要包括五个板块，分别是：媒体业务、表演艺术业务、体育业务、技术研发业务和其他投资业务，但是这些业务板块一般都是各自为政，有的业务根本没有实现市场化运作，就更谈不上产业化运营。当前，我们首要任务就是针对这五个业务板块建构并加强具有核心竞争力的价值体系，突出各自板块的差异化优势，寻找板块之间的业务链接点，并形成链接点间的最优化产业结构，最终将这五个业务板块实现耦合，形成“多点产出”的传媒产业价值链的编织。就SMG而言，建立完整的产业价值链应该遵循以下的步骤和原则：首先是良好的传媒主业经营，使企业具备产业扩展和市场拓展的能力，然后利用强有力的主业张力，向其他行业扩展，同时以主业的引力吸引其他行业资源、资金，用更低的成本实现扩张和整合，最后形成完整的产业价值链。
（三）多元化经营存在风险
从目前国际跨国传媒集团的经营实践来看，它们不但有很强的节目生产能力，拥有广电设备生产企业和系统集成商，还牢牢地控制有线传输网络和用户，拥有数量巨大的音像连锁店和电影院线，甚至还开发各种衍生产品，以完成主业的多重售卖。另外，它们还与银行、保险、证券等金融机构建立联盟关系，或者自己就拥有金融机构。通过这种方式，跨国传媒集团将原材料供应商、销售渠道、资本运营等产业链各环节整合成一条完整的价值链，使其处于媒体内部控制之下，从而节约成本。但多元化经营的隐患也不容忽视，如果盲目地超越自身整合能力进行并购，则可能使传媒集团面临毁灭性的危险。
湖南电广传媒曾经进行广泛的投资，由当初上市的以广告代理、节目制作、网络传输为主营业务的广电核心产业，发展成为多元化的经营格局。集团的业务涉及广告业务（包括电视及平面媒体）、影视节目制作业务、有线电视网络传输业务、金融投资业务、媒介调查业务、旅游会展业务、房地产业务等，建了混合多元化的发展运营模式。商界有个“不熟不做”的说法，一般来说，只有最熟悉的事情做起来风险才最小。而湖南电广传媒在盲目多元化经营思路的指导下，进行了一系列目的并不明确的非传媒业务的投资，竞争优势薄弱，从而造成了公司效益的下滑。
中国传媒产业作为一个新兴的产业，有着巨大的发展空间。同时，也面临着多种发展的可能性。产业链建构的健康完善，产业化发展就会突飞猛进；产业链残缺扭曲，则举步维艰。SMG已经“推开了一扇窗”，跨出了“万里长征”的第一步。
〔作者单位：中国传媒大学电视与新闻学院〕
