诚感部下：毛泽东收服许世友
俗话说“千金易得，一将难求”。对于堪当大任的人才，做老板的不妨下一番礼贤下士的工夫。有人总结好老板的公式：魄力+眼光+礼贤下士=好老板，不是没有道理的。
既然是人才，当然值得老板动一番脑筋，表一份诚意。因为凡是人才，都有独特的个性，这就要求老板具备宽容的量才尺度，适当的用才手段，使人尽其才，而又能加以约束。最关键的是，留人要能留心。唯有真诚相待，才能赢得真诚的回报。
1957年，邵逸夫买下清水湾近80万平方英尺的土地，建造“邵氏影城”，开始了他的“制梦工厂”计划。硬件方面万事俱备，缺的就是人才；而人才中的头等大事是物色宣传人才。逸夫深知宣传人才的重要，不能马虎对待。所以，尽管登门报名者络绎不绝，可是在他的严格把关下，一直难获满意人选。
这时，上海新闻界才子吴嘉棠为邵氏推荐了邹文怀。经吴嘉棠穿针引线，邹文怀同意与邵逸夫见面。邵逸夫对这次见面极为重视，精心准备了一番。邹文怀一到，邵逸夫就设宴款待，为他洗尘。吃罢饭，邵逸夫又陪邹文怀看戏，一起欣赏自己精心挑选的“邵氏影片”。
看完电影，邹文怀彬彬有礼，恭谦客气地起身告辞。邵逸夫本有意要与邹文怀长谈一番，敲定工作的事，不料，他却显出急着要走的样子，并不表明态度。邵逸夫不便强留，只能相送。一请未果，邵逸夫不甘心。很快，他再次找到邹文怀，这次单刀直入说明来意。邹文怀为邵逸夫的诚意所感动，决定接受邵逸夫的聘请。但提出要求，宣售传部必须由他亲自组织班底。邵逸夫爽快地答应了。
关键人才问题的解决，使其他一切困难冰消雪融。邵逸夫一鼓作气，开始了事业的腾达。
邵逸夫三顾茅庐礼聘邹文怀被传为佳话。邹文怀1957年加盟邵氏影片公司担任宣传经理，1960年升为制片经理，翌年再升为副总经理兼制作部经理。邹文怀在职期间，在各方面都取得了优秀的业绩，为邵氏影业作出了重要贡献。
1937年3月，中共中央做出《关张国焘错误的决定》，并展开批评。由于张国焘主持红四方面军达六年之久，在四方面军中有一定的影响，所以军中一些军官对批评张国焘的斗争有抵触情绪。
一次，在抗大的批判会上，有左倾思想的人不加区别地把红四方面军扯了进来，一股脑地扣上逃跑主义、军阀主义的帽子。生性耿直的红四方面军第四军军长许世友直言申辩，触犯众怒，许世友也气得吐血住院。就在此时，许世友突然萌生了出走的想法。他联系、说服了几十个愿意出走的原四方面军高级将领，准备带他们回川陕老区去打游击，时间定在4月4日夜。当日下午，就在许世友一行出走前几小时，多年的老战友王建安突然找到谢富治报告了情况。毛泽东命令林彪立即将许世友等逮捕入狱。
毛泽东知道许世友生性耿直，有意收服，就亲自到牢房探望。对他说：“许军长，让你吃皮肉之苦啦，我代表党中央，向你和红四方面军被抓的全体干部同志赔礼道歉。”说罢，毛泽东脱下八角帽，向坐在石炕上的许世友连鞠三躬。不想许世友不吃这套，跳起来一拳照毛泽东脸上打去，还破口大骂：“毛泽东，你算个什么东西，老子要是有枪，非毙了你不可。”贴身保镖罗瑞卿挡开许世友一拳，几名卫士赶紧把许世友捆起来。
毛泽东虽然挨了打，可心里还在琢磨着如何让许世友“浪子回头”。第二天，一份处决许世友的文件送交到毛泽东的办公桌上。毛泽东指示警卫员立即停止执行。然而，与此同时，完全相同的一份处决书已经直接送到了牢房让许世友签字。
许世友虽然不怕死，但是感觉这么死非常委屈，要求去见毛主席。毛泽东爽快地同意了。许世友狐疑地对康生说：“既然毛泽东给我面子，我领情，麻烦你再请示一下，我许某人是个军人，能否带枪去见他？”毛泽东闻报神色不改，对康生说：“许世友可以带枪来见我，枪膛里还可以上子弹”。罗瑞卿给许世友送上驳壳枪，当他的面将子弹上膛。惯对枪林弹雨的许世友此时却震动得接枪的手也抖动起来。许世友走到毛泽东跟前扑通跪倒，毛泽东马上扶起说：“许军长，我们是不打不成交啊。”从此，许世友把一生交给了毛泽东，而毛泽东得到一个“心腹悍将”。
此次事件中，许世友被判刑一年，开除党籍。但不久中央就撤销了对许世友等人的刑事处罚；半年后，又撤销了许世友的党内处分，恢复了党籍。在此后几十年的战争中，毛泽东几次亲自点将许世友，而许世友也成了唯一可以带枪晋见毛泽东的军人。
许世友将军是一个传奇式的人物，当过少林寺和尚，在战场上杀敌勇敢异常，是一员不可多得的猛将。许世友性情忠直，知恩必报，正是看中这点，毛泽东才如此礼贤下士，对其敞开胸怀，充分信任，果然将许世友彻底收服。
降服一个人才为己所用，不是轻而易举的事。诸葛亮为求南方少数民族归心蜀汉，七擒孟获，感化其心，可见人心感化之难。然而，一旦感化取得成效，则能让部下甘奉犬马之劳，成就一番宏伟的业绩。
大爱无间：周恩来把温暖撒向人间
人们总习惯把老板、经理看成奸商一类人物，这种印象未免以偏概全。2008年汶川大地震，上至老板、经理，下至普通百姓，无不慷慨解囊，热心相助。这种爱心使天灾之下的汶川人倍感温暖。
在企业里面，管理者充满爱心者也大有人在，而管理者的这种爱心所唤起的感召力更是非一般的规章制度和激励机制所能相比，它唤起的是职员发自内心的原动力。这种爱心氛围下的企业，其人际关系必然是和谐、美好和光明的；生活在一个有爱心的集体里，大家都会感到特别温暖。
1998年，承明创办东胜电机厂。当时的东胜电机厂只有30几名工人，条件简陋。“办公和睡觉都在同一个地方，而且经常是饱一顿饿一顿！”东胜电机厂的工程师回忆当时的情景说，尽管如此，承明对员工的关爱犹如亲人。
一天下班，承明发现工厂的5名女工行走蹒跚，显得异常，细心的承明立即吩咐工厂的女主管过去查看。女主管翻起几名女工的裤管，看见她们的小腿浮肿，严重的已经肿到膝盖了。承明马上将她们扶上车，送到医院进行诊治。不知什么原因，辗转了几家医院都没有查出病因，承明四处派人去打听，终于问到沙井一个偏僻地方的老中医，有治疗这种浮肿的药方。
承明再次驱车带上5名女工来到老中医的诊所，由于诊所所在的地势较高，一个高约6米的土坡车子上不去。承明咬牙将几名女工背到老中医的诊所内。深受感动的老中医认真地给女工们配置了治疗浮肿的药方，回到工厂后，承明亲自在厨房里给女工们烧水熬药、敷药。看见老板如此关爱，几名女工感动得哭了。
这只是承明企业初创时的一件事情。随着企业的发展壮大，由承明创建的爱心接力一直在继续。2004年，公司总经理接到一个已经辞职的员工的求救电话。知道情况，已经是董事长的承明快速反应，安排总务科长带着5000元现金赶到这位前职工住处，及时将其送到医院，拯救了这位犯急性阑尾炎员工的生命。
在很多企业的企业文化建设中，爱心捐助都是默认的一部分。对于受过帮助的人，即便是滴水之恩，也会终身难忘。在汶川大地震中，备受人们称赞的“王老吉”捐献一亿的壮举至今为人称道。爱心树立的企业形象是普通广告所无法建立的，而且影响深远。
周恩来是个有大爱的人。他爱心博大，包容国家、人民和整个世界。大至处理国际关系，小至处理人际关系，所言所行，无不充满浓厚的爱心。
20世纪四五十年代的美国和中国共产党曾是积怨如山的，但是战争结束后，1954年，周恩来第一次与美国代表团在日内瓦见面时就发出友好的信号，虽然美国国务卿杜勒斯拒绝了，或是不敢接受，但周恩来还是满脸的宽厚与自信。就是这种宽厚与自信，终于吸引尼克松在建国二十多年后，横跨太平洋到中国来与周恩来握手。
国共两党是曾有血海深仇的，蒋介石曾以10万大洋悬赏周恩来的头。当西安事变发生时，蒋介石已成阶下囚，国人皆曰可杀，连曾经向蒋介石右倾过的陈独秀都高兴地连呼打酒来，蒋介石必死无疑。但是周恩来却轻装简从，为着抗日的民族大义，来到刀枪如林的西安城与蒋介石握手。
周恩来长期代表中共与国民党谈判，到最后，这些敌方代表竟为他的魅力所吸引，倒向中共。宋美龄曾连问蒋介石：为什么我们就没有这样的人？北平谈判后，团长张治中说，别人可以留下，从手续上讲他应回去复命。周恩来坚决挽留，说西安事变已对不起一位姓张的朋友，这次不能叫悲剧重演，立即通过地下党将张的家属也接到了北平。
他的事迹千千万万，无须多言，人民都知道。多少年之后，人们怀念他，只要在影视、文字、图片中看到他的形象，无不感触到他对共和国和人民的无限深情，心头充满温暖。他是一颗炽热的火种，永远燃烧在国人心中。
有人总结周恩来的一生，说他大有大无：死不留灰、生而无后，官而不显、党而无私、劳而无怨、去不留言。然而他对党和国家的大德，他将一个共产主义者的无私和儒家传统的仁义忠信相糅合的美德，为中华文明树立了光辉的典范。
爱不仅是爱情，也是爱心。爱心能融化冰雪，温暖冷漠的心灵。或许这份爱心被一个精明的老板深藏在某个地方，但只要他让它显露出一丝光明，相信那为它所照耀的，必会发生奇妙的事情。毕竟，人都是有情感的动物。
珍情重义：周恩来不忘抬担架人
金融危机不仅是企业经营管理遇到的挑战，也是检验企业人格形象的一块冰冷的试金石。面对危机，老板们采取了各自不同的处理方式，有的裁员企业冷冰地贴出一纸告示，列出被炒者的名单了事；有的倒闭企业，事前也不通知员工，甚至将众多高层管理者都蒙在鼓里；更有拖欠工资者，老板一走了之，其为人之不厚，令人心寒。
然而，也有富有社会责任心的老板，积极作为，在网络上传为美谈。他们就是一批被誉为“情义老板”的企业负责人。对面企业困难，他们与政府积极沟通，率先解决拖欠工资问题，体现了一个负责任的企业家的高贵品德。
2008年11月，数个月接不到订单的大涌华康制衣厂停产。工厂负责人罗崇良主动提出“先给250名工人结算工资，再与供货商清算货款”，还邀请当地政府介入监督老板给工人补偿工资。于是，现场出现了“员工含泪与工厂负责人相约东山再起”的感人场面。
2008年下半年，金融海啸开始影响珠三角的制造业，不少劳动密集型企业陷入停产或倒闭，“走佬”（老板跑了）的现象时有发生。华康制衣厂老板破产不忘赔偿员工，其“情义”之举着实让人眼前一亮。经媒体报道后，罗崇良被网友冠以“情义老板”美名。
据厂里的一名剪工透露，“情义老板”罗崇良实际上只是一名职业经理人，没有持股，主要负责经营、行政、后勤方面的管理。真正的老板是香港华康集团的方先生。华康停产调整前，方先生特别交代，先给工人结算工资，再给供应商算清货款，谁的钱都不能欠。于是就有了员工含泪相约的感人一幕。
家族资产过百亿的老板，依法清偿百万工资，只是做了分内之事，本没什么稀奇。但是，它体现了一个企业对待社会、对待自己职工那份认真负责的态度。表面上的感人情义，实质上是勇于担当的社会责任心的体现。
2009年4月26日，2009年度金华市勇克时艰杰出职工（忠诚员工）、转型升级杰出企业家（情义老板）表彰大会在金东区施光南音乐厅举行。来自市各县（市、区）的10名杰出职工和10名企业家受到表彰，表达了政府对企业义举的充分肯定。
周恩来是极有原则同时又很重情义的人，他将对故人的情义深深埋在心底。
长征途中，当时任民运部部长兼政委的杨立三，坚持亲自给重病的周恩来抬担架。在饥寒交迫中和同志们抬着周恩来走出沼泽泥潭。19年后，杨立三去世，身为政务院总理的周恩来，坚持亲自给他抬棺送葬。
1937年6月，周恩来在峡山遇险，护卫他的十多名警卫战士光荣牺牲。事后，周恩来和另外三个虎口脱险的同志合影留念，周恩来在照片背后写上“峻山遇险，仅余四人”。这张照片一直珍藏在他贴身的衬衣口袋里，直至病逝才被人发现。
“滴水之恩，当涌泉相报”。这就是周恩来的情义魅力。难怪在举行遗体告别仪式时，围绕安卧在鲜花丛中周恩来的遗体，群众的泪水把地毯洒湿了一米多宽的一圈；难怪十里长街送总理的那一天，会出现天人同悲的感人景象。
无论从大的方面讲，还是从小的方面说，无论在工作中，还是在日常生活中，周恩来都给我们树立了光辉的人格形象。探究这份动人的情义，实质上同样是一种对国家、人民负责的表现，不忘战友的牺牲，不忘人民的嘱托，鞠躬尽瘁，死而后已。
作为一个企业家，倘若能有这种胸襟、这份情义，必然能够获得社会和广大员工的鼎力支持和忠心拥护，义举所树立的企业形象是任何其他宣传都无法比拟的。
破格重用：林彪连战连捷获超拔
我们这里要重温一次好老板的公式：魄力+眼光+礼贤下士=好老板。这里的“眼光”，不仅是指之对本行业前瞻性的认识，还包括对人才善于发现和培养的能力。
领导之道就是用人之道；用人之先，需要发现。领导者要对人才有敏锐的、全面的识别能力。人才多种多样，有忠诚可靠之才，有多才多艺之才，有巧言善辩之才，有舞文弄墨之才，有临机善变之才，有沉稳持重之才，不一而足，不可用一个标准去衡量。在企业人才制度不健全的情况下，尤其依赖老板的眼光去发现，进而破格提拔。
齐出生在农村，只接受过很短期的学校教育。18岁时来到一个建筑工地打工。虽然是一个乡下的农民工，但是，他是一个胸怀大志的人，当别人在抱怨工作辛苦、薪水低的时候，齐只默默地积累着工作经验，并自学建筑知识。
有一天，公司的经理到工地检查工作，经理视察工人宿舍时，看见了齐手中的书，又翻了翻他的笔记，什么也没说就走了。第二天，经理把齐叫到办公室，问：“你学那些东西干什么？”齐回答说：“我想我们公司并不缺少打工者，缺少的是既有工作经验、又有专业知识的技术人员和管理者，是不是？”经理满意地点了点头。
不久，经理破格提升齐为技师。从那以后，齐工作更加努力，刻苦钻研，掌握了系统的建筑学知识和技能。就这样，齐一步一步升到了总工程师的职位上。
25岁那年，齐做了这家建筑公司的总经理。
“破格提拔”是老板或经理们非常“青睐”的一个手段。他们认为只要这样做就能获得一个非常卓越的人才。实际上，“破格提拔”不是“随意提拔”，把一个能力平平、毫无潜质的职员提拔到经理的职位，他仍然不会有好的建树。“破格提拔”的原则适用于那些表现突出、深具潜力而身居下位的人。此案例中，经理的慧眼正是看中了齐不断进取的精神，他知道这种努力会把齐不断地推向新的高度。
1928年1月，朱德率部在湖南南部举行起义，成立工农革命军第四军，朱德任军长，陈毅任党代表，王尔琢任参谋长。林彪时任七连连长。
2月29日，林彪带领七连护卫后勤辎重从永兴赶往耒阳。行至耒阳东南小水铺时遭到耒阳县民团谭孜生部的伏击，伤亡三十余人，运送的军用物资也被抢劫一空。林彪决心复仇，向朱德请战，得到批准。
3月3日早晨，林彪乔装成“国民革命军第十九军”前往谭孜生处劳军。在下午的庆功宴上，林彪突然走到宴会大厅中央，将手中的酒杯一摔，大厅的二十余名“国军”军官掏出驳壳枪一齐开火，把谭孜生和众头目打死，喝得半醉的团丁们也在惊慌之中成了俘虏。
3月9日，李宜煊带领一个师的国民党部队将朱德的起义军逐出耒阳。傍晚，王尔琢指挥主力反攻遇阻。晚上，林彪请战，说愿立军令状，只需一个连，即可击溃李师，收复耒阳，并提出了他的进攻计划。当夜，朱德亲自指挥林彪的第七连和第六连两个排从城西马埠岭出发，潜至西门外，突然发起攻击，突入城内。与此同时，耒阳县三千余农军，从东南北三个方向一起攻城。李宜煊骤然遭到夹击，不明情况，无心恋战，带领残部夺路逃走。
立足未稳，林彪又找到朱德，提出一鼓作气将耒阳境内的敌军全部歼灭的计划。朱德再次采纳了林彪的建议，命林彪去取新市。林彪率七连在李天佑一千余名农军的协助下，将新市街团团围住。僵持一天之后，林彪命令用火攻，然后南北对进，一举拿下新市。
经此三战，朱德发现了林彪的沉稳善战。7月，王尔琢牺牲后，毛泽东、朱德决定破格提拔，由林彪接替王尔琢的团长职务。1929年春，红四军整编后分成三个纵队，林彪担任主力纵队——第一纵队司令。
最早发现林彪军事才能的“伯乐”是朱德。耒阳之战，林彪连战连捷，显示了过人的军事天赋。湘赣边八月失败给林彪带来机遇，被毛泽东破格提升为主力团团长，之后又被任命为纵队司令。对林彪的任用体现了毛泽东“用人不疑，疑人不用，用人放手，纵横自由”的原则。
需要指出的是，破格提拔不应否定现有的人才制度，它只是人才使用的一个辅助手段。因为和老板接触的人是毕竟有限的，而且这种“破格提拔”本身没有一个客观的标准和尺度，对大多数人来说是不公正的。认识到这个局限，就不会个个人才都依赖老板去发现提拔，转而进行健全的用人制度建设了。
威加天下：韩信登台拜帅服三军
有些中小企业的领导者，自认为能力很强，经常一个人做几个人的工作。这是领导者管理思想上的一个典型误区。高层领导不需要通过做事情证明自己能力强，而只能通过用人来证明自己是好领导。企业大大小小的事情很多，领导者事必躬亲，不放权或放权之后又常常干预，只会造成管理上的混乱。
让部下担当一定的职责，就要授予他相应的权力，并帮助他们建立自己的威信。事必躬亲或者经常干预恰恰是一种削弱经理人权力的行为，同时也降低了他们在下属面前的威信，从而失去工作的积极性。因这种情况导致中层管理者辞职的事情屡见不鲜。
皮尔·卡丹是法国著名企业家，他的名言“用人上一加一不等于二，搞不好等于零”被称为“皮尔·卡丹定理”，其寓意为：组合失当，常失整体优势；安排得宜，才成最佳配置；有效搭配，方显威力。
皮尔·卡丹不仅深谙用人的组合之道，在用人的授权方面也做得很好。
1981年，皮尔·卡丹以150万美元买下巴黎即将要破产的玛克西姆餐厅，在他的经营下，餐厅起死回生。此后，皮尔·卡丹将马克西姆餐厅分店开到了世界各地。北京的马克西姆餐厅筹建之初，他派了两名全权代表，这两名代表各具特点，各有千秋。为了表示充分信任他们，卡丹规定，凡事经两人同时签字后，即与卡丹本人签字具有同等效力。事实证明，卡丹的做法是正确的，这两个人配合默契，成绩非常出色。
简简单单的一条规定体现了皮尔·卡丹在用人上的特点，概括起来还是那句：“用人不疑，疑人不用；用人放手，纵横自由”。“不疑”就是充分信任，“放手”就是充分放权。“信任+放权”构成了企业高层领导者一个简洁的用人法则。
楚汉相争前，西楚霸王项羽将刘邦封为汉王，统辖巴、蜀、汉中，建都于南郑。张良相信只有刘邦才可以得天下，答应刘邦会为其找一个大元帅，此人就是韩信。
但由于韩信并未上过战场，落魄之时还受过胯下之辱，为了服众，韩信要求以拜大元帅之礼正式册封。当刘邦与众臣迎接韩信时，刘邦手下大将樊哙因不服韩信，借酒装疯，当街拦轿，在刘邦及大臣面前叫骂：“韩信，你这个胯夫，从没上过战场，拿过刀枪，更没立过任何军功，凭什么拜封为大元帅，我樊哙第一个不服！”
汉王一听此言，忽然犹豫不决。萧何听了，大声喝叱：“樊哙，你方才所言都只是一般将士执行命令，上阵杀敌罢了。但是大汉需要的是一个可以为陛下出谋献策，经营天下人。这种人举世难得，而韩信就是这样的人才！”滕公夏侯婴也近前奏道：“陛下号令既出，就应当严格遵守，樊哙驾前妄言，罪不可赦。假如人人如此，还怎么东征？韩元帅法度还怎么行使？不可因樊哙一人而坏了国家大事。”
汉王听了萧滕二公之言顿时猛醒，大怒道：“将樊哙拿下。”于是将樊哙擒下，听候发落。
随后，汉王主持盛大仪式，登台拜帅，将威望、权力一并交到韩信手上，以汉王的身份压服全军，树立了韩信在军中应有的权威。
历史上，汉高祖刘邦是个能屈能伸的人。为得韩信，不惜委曲求全，亲行拜将大礼，换取韩信在军中的威望。在与项羽争夺天下的过程中，正是有张良、韩信、萧何一班人的忠心辅助，才战胜项羽，建立汉朝。
老板对人才的礼遇，一方面是显示对人才的尊敬，另外也是给属下树立榜样，以教化某些下属。这种做法其实就是一种放权，让下属部门自主决策，灵活应变。敢不敢放权，善不善放权，是衡量领导者领导艺术高低的一个尺度。
量才为用：诸葛亮善用关、张、赵
人无完人，才无全才。唯才是举，量才为用，对许多老板、经理人来说是一个很现实的选择。每个人才具体情况都不相同，长处与短处同时存在。遵循量才适用的原则，就是要注意用人之长，避人之短。而且，一个人的长处同时也隐藏着缺点，短处同时也含着优点，这是一个辩证的问题。
所以，对待这种辩证的问题，只能采取灵活的取人和用人原则。使用人才时，应该先看长处，多采长处，使之“八仙过海，各显神通”，发挥长处，施展才华；后看短处，有所防范，有所控制，减轻危害。
浙江某企业的李老板在北京请客，宾客中有老板熟识的一位教授、某杂志社的主编及跟随李老板多年的副总吴先生。用餐快结束时，李老板有事提前离开酒席，离开时他交待由这位副总买单。结账时，服务员说一共消费者了590元，吴先生竟然当着教授和主编的面就说：“帮我开770元，税由我承担。”
晚上回到家，教授总觉得不对劲，应该给李老板打一个电话。于是，他拨通了李老板的手机，说：“你知道吧，今天晚上你请我们吃饭只花了590元，吴先生却吩咐服务员开了770元的票。我觉得他是你身边的一条蛀虫啊，这个人用不得。”
谁知李老板不当回事，说：“嗨，就这事啊，这不是什么大事。他为什么不多开一千两千的？他不敢！这一两百元，就当奖励他吧。他不但会开票，而且很会做事，工作能力特别强。我只怕那些只会开票不会做事的人，而且那些连票都不会开的人，我根本就看不上。这叫用人要疑，疑人也用。”
这个案例中的李老板可谓深谙人才的灵活使用之道。他十分了解自己的副手，知道其优点与缺陷，而且对二者均有把握控制在手心，所以能放心大胆地使用，使其尽量发挥好的一面，同时限制其欠缺的一面，使其不妨害大局。对这种缺陷性人才的使用，也只能遵循这种“量才适用”的原则了。
诸葛亮是三国演义中的传奇人物，虽然在一定程度上被理想化了，但其在用人方面还是有很多可取之处的。
在刘备的五虎上将中，关羽是刘备桃园结义的兄弟，武功高强，不仅有温酒斩华雄、斩颜良、诛文丑的战绩，还有挂印封金、过五关、斩六将、辞曹归汉的美声，在任何情况下都有独当一面的能力。但是他骄傲自负，对诸葛亮这样的书生看不大起；对待他，诸葛亮不得一方面说些恭维话助长他的雄心，另一方面也故意安排一些预料他不能完成的任务挫其锐气，以提醒他不能过于自负。
张飞的本领与关羽相差不多，性情粗暴，三顾茅庐时也是对诸葛亮不服气的人物。对待他，诸葛亮屡次激励他动脑筋解决难题，因为被人认为头脑简单的张飞也有心细的一面，一旦用计，会使对手防不胜防。
赵云没有参加桃园结义，但对刘备忠贞不二，是个全才。诸葛亮看准了赵云这点，总是把最关键的任务交给他完成，劝说孙刘结盟时就是带他去的。而且一有机会，就当众肯定赵云的功劳和贡献，使得赵云在蜀汉事业的经营中起了重要作用。
理论方面，诸葛亮提出了用人七法：“问之以是非而观其志”、“穷之以辞辩而观其变”、“咨之以计谋而观其识”、“告之以难而观其勇”、“醉之以酒而观其性”、“临之以利而观其廉”、“期之以事而观其信”。这里面既有对前人用人之道的总结，也有自己的心得体会，可见诸葛亮在用人上还是有一定的理论水平和实践经验的。
一个企业拥有高学历、年轻化的人才，不见得就一定有竞争优势。关键是要量才为用，根据企业里各种岗位的实际要求来选择最合适的人才，让每个人在整个企业机体的运作中竭其才、尽其用，才能最终形成对外竞争的合力。
摈弃偏见：刘仁轨信用异国将军
看古代，尤其是三国，可算是人才荟萃，但比起现在大学生满地走的局面，却不可同日而语。因此，一些老板、经理人一方面苦于人才难得，另一方面大量人才却是“报国无门”。在现代教育体系下，人才培养和流通形成一个名副其实的人才市场。面对这个巨大的人力资源市场，的确有些让人困惑，同时也产生了一种假象：企业招聘可以挑剔了。
挑剔不同于挑选，因为这种挑剔含有人才歧视的成分。看看各种五法八门的招聘启事就可以看到，有些要求显然过分了，已经走上了求全责备的误区。对招聘对象的种种限制不一定能够带来优秀的人才，反而可能将一些真正的人才拒之门外。
在现在的招聘面试中，存在普遍的歧视现象，年龄、学历、专业、性别、相貌、籍贯、履历等各种因素组成了一道严密的滤网，被这张网滤下的“人才”寥寥可数。一位应聘的大学生这么说：“我愿意接受用人单位的考验，但怕就怕用人单位先入为主，存有偏见。”他的话道出了许多求职者的心声。
在目前的职场招聘中主要存在7种歧视。
年龄歧视：这是一种典型的近乎“合法化”的歧视。“35岁以上免谈”是近年来频频出现在很多招聘广告上的一项限制。面对年龄这张红牌，很多人只有望洋兴叹，他们不禁要问：难道过了35岁就不能来了吗？
学历歧视：在各类招聘中，用人单位要求的学历层次越来越高，而且有不少单位非原始学历不可，非名牌院校不要。尽管实践证明学历不等于能力，但用人单位仍是“咬定文凭不放松”，大有宁缺毋滥之势。
专业歧视：各地高校在设置专业上存在一定的差异，有些专业虽名称不同，但所学内容大体相近，还有大量的“相关专业”。但是，这些学科的专业分类并没有改变某些用人单位的专业歧视，他们往往只强调完全对口的专业，而无暇顾及相关专业。
性别歧视：我国《宪法》和《劳动法》等法律明确规定男女平等，劳动者享有平等就业权。但现实中却有不少用人单位在招聘时重男轻女。用人单位主观上的岗位性别定性使女性求职者面临艰难的境地。
其他歧视还有：相貌歧视、籍贯歧视、履历歧视等。种种歧视已经完全偏离了对人才识别的标准，使大量真正可用的人才被抛到了求贤若渴的老板的视野之外。
以诸葛亮的“用人七法”来论，这些限制并不能保证招聘方能招到适合为企业效力的人才，最多不过是提高了人才甄选的基准水平，人才的使用风险依然存在。通过这种限制招聘的人才，在实践中仍不免被偏见的眼光看待，在这种眼光下，人才是否能够如其所愿仍是一个大大的问号。
唐龙朔元年（661年）至三年，唐检校带方州刺史刘仁轨率军多次击败百济军，并于白江口一举击败倭国（日本）援军，再次征服百济。
白江口海战后，唐高宗遣使招抚黑齿常之等人，黑齿常之遂率所部降唐。当时百济虽再次平定，但还有百济将领迟受信所据守的任存城尚未归降。黑齿常之等降唐后，刘仁轨好言相慰，命黑齿常之等各率所部攻取任存城，并准备派唐军相助。唐熊津道行军总管、右威卫将军孙仁师因黑齿常之等人曾经降而复叛，所以对他们非常不信任。孙仁师曾对刘仁轨说：“相如（指沙吒相如，黑齿别将）等兽心难信，若授以甲仗，是资寇兵也。”而刘仁轨却不这样认为，他说：“吾观二人皆忠勇有谋，敦信重义；向者所托，未得其人，今正是其感激立效之时，不用疑也。”于是发给黑齿常之等粮食和武器，分兵相随。刘仁轨的信任和理解使黑齿常之非常感动，指挥所部很顺利地便攻下了任存城，迟受信抛弃家属，投奔高丽。至此，百济全部平定。
不久，黑齿常之被调回国内，任左领军员外将军、洋州刺史。
唐朝是一个大气和开明的王朝，表现在用人方面常常不拘一格，甚至没有民族、国籍等偏见，包容大胆。刘仁轨对黑齿常之的使用就是如此。对于刘仁轨，正如上官仪所评价的那样：“仁轨遭黜削而能尽忠，仁愿秉节制而能推贤，皆可谓君子矣。”
偏见是一种先入为主、缺乏事实根据的态度。拘泥于人才定义的苛刻条件，就会使一些很有潜力的人才难遇“伯乐”。此外，还要克服嫉贤妒能的心理，善于发现人才的优点，扬长避短，量才适用，这才是用人的光明正道。
平稳过渡：雍正建立秘密储君制度
铁打的营盘，流水的兵。江山依旧在，几度夕阳红。与人的寿命相比，江山就是永恒的，企业也可以长命百岁，但一个企业领导人，往往不可能也不允许长期居于领导岗位。薪火相传，老人家不退去，年轻人怎么接替呢？
因此，领导层新老交替问题是企业发展中的一个永恒命题。领导人处心积虑地培育和选拔人才，就是要维持一个持续健康的企业生命，使其不像人的一生一样，总有老去的一天。企业要常葆青春、活力、创新，没有健全的新老交替机制的企业将是短命的。这个机制，前人有经验总结，后人也有创新。
为了不妨碍万科的可持续健康发展，1999年年初，王石辞去了总经理职务。
王石在其辞职讲演中解释了他选择辞职的原因：公司现在还在发展当中，路还很长，我也正当年富力强，为什么要把总经理辞掉呢？这恰好是从长远角度考虑的。一个人再能干，他的生命年龄是有限的，他的工作年龄就更有限了；但是企业可以做到超越人的生命年龄，所以它不应该以某一个人的能干不能干、专业不专业、有没有魅力为前提，一定要靠现代企业制度来维系。我个人认为在实现了制度化和团队化、选择好了行业并树立了品牌后，谁是接班人就不是那么重要了。
我33岁才开始创业，一切都是靠摸索得来的；郁亮20世纪80年代毕业于北大，受过专业训练，在万科做了10年后，也是在公司比较成熟的时候当上老总的，却不到33岁。他不是靠个人的魅力、拳打脚踢的功夫接任的。
郁亮出任万科总经理，这标志着万科由第一代职业经理人向第二代职业经理人成功过渡。
“郁亮不是我精心挑选的，我的用心、用意就是在制度、团队、企业文化层面的培育……而不是着眼于某一个人。”
联想控股总裁柳传志曾说：“以我办联想的体会，最重要的一个启示是，除了需要敏锐的洞察力和战略的判断力外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。”万科集团的王石则给出了一个更新的观点，他认为：“我不培养接班人。我只建立制度、培育团队。这个团队中谁来当班长应该由制度去选择。”他是这样说的，也是这样做的。但不管采取哪种方式，他们的目的都是一样的，都是为了企业的明天。
雍正留给清代的一份重要历史文化遗产，就是建立秘密立储制度。
清朝皇帝的继承人问题，康熙以前没有制度化。清太祖死后，因皇位继承演出大妃生殉的悲剧，害得多尔衮从小失去母亲；清太宗死后，尚未入殓，几乎演出兵戎相见的惨剧；清世祖死后，仓促让一位8岁的孩童继位，大清出现一位英明的君主实属幸运；清圣祖死前储位未定，演出了雍正兄弟骨肉相残的闹剧。大清皇朝，是家天下，用什么办法在家族内确立接班人，是清朝建立一百多年所没有解决的问题。用嫡长制？虽可以避免兄弟之争，但不能保证选优。明亡教训，已有前车之鉴。用太子制？康熙帝失败的教训，雍正已经亲历切肤之痛。怎么办？
雍正想出一个办法，既预立皇位继承人，又不公开宣布，这就是秘密立储。即将传位诏书置密封锦匣中预先收藏于乾清宫“正大光明”匾后。这是建储制度的一项重大创革。其积极的方面是，既有利于在皇子中选优，又避免皇子们争夺储位，相对地保证了皇位继承的平稳过渡。顺治选了康熙继位，雍正选了乾隆继位。这两位大清皇帝，都君临天下60年左右，开创出中国皇朝史上的“黄金时代”——“康乾盛世”。
应当说，雍正的眼力、见识都是不错的，他看准并决定由乾隆继承、光大大清的事业，确实选对了接班人，对大清帝国、对中国历史都产生了重大的影响。更重要的是，这种“秘密立储”制度在一定程度上保证了前任皇帝向后任皇帝的过渡，有利于避免宫廷的内乱。
在民主、文明社会的今天，领导人的选拔和任免制度更加制度化、透明化、公开化，也更加公正合理；但是在一些民营企业中，仍然面临两辈人如何交接权利的问题。领导人权利交接、卸任的制度化无疑是解决这个问题的关键。
长线大鱼：胡雪岩的感情投资
中国人重感情，讲究知恩必报。在这样的氛围中，自然地产生了很多“感情投资”的花样。逢年过节行礼串门，有灾有病探望问候，这些都是人之常情。单位里面，每逢重大节日，给职工送上礼品慰问，年终发奖金，也是“常规”的感情交流方式。这些，人们虽然已经感到不新鲜了，但仍然在重视。
另外，一些新兴的感情投资方式也在不断产生，如一些物业管理公司搞“免费维修月”活动，医院搞“免费健康体检”活动等。无论哪种方式，其目的就是通过具体的手段达成信息传递和情感交流的目的，理顺与目标对象的关系，招揽潜在的客户，树立良好的自身形象。
一年到头，是很多企业老板给职工发年终奖的日子。这种现金的实惠开始时还让人们兴奋一阵，年年如此，便渐渐觉得不新鲜了；甚至，发的少了还埋怨一番。于是，深谙情感投资的中国老板又玩出了新花样，和员工一起吃烛光晚餐、送温馨祝福成了新方式的“年终奖”。
新年来临之际，在哈市一家私企工作的张萍感到从未有过的欣慰，因为她收到了老板的祝福和邀请。张萍说：“昨天老板通知我们每名员工携带家属一起参加单位迎新年酒会，让我特别感动。大家都表示明年一定要出业绩。”
一家德国公司在哈市名典西餐厅举办了烛光晚餐。为了这次聚会，该公司的德国老板做了精心准备，他亲自挑选了鲜花、烛台、美酒，甚至还为每名员工准备了歌曲。他说，企业的任何成功都是用员工的勤奋工作积累起来的，因此，在春节前夕，一定要和员工一起度过一个温馨浪漫的夜晚，感谢他们一年来的支持。
据该西餐厅的经理介绍，春节前到西餐厅举办年终聚会的单位特别多，与以往员工请老板或单位埋单的情况不同，今年多数是老板请员工带着配偶和孩子，在浪漫的氛围中看着孩子们一起嬉戏、玩耍，十分惬意。
从上面的案例可以看出，许多企业的领导层的确已经意识到，相对于纯粹的现金奖金，近距离的情感交流是更能鼓励员工的方式。因为与现金奖的直白相比，情感福利充满了温情。但需要注意的是，无论采取何种方式进行这种情感交流，作为活动主持的一方，感情必须是真挚的，而不是虚伪应酬。如果活动太具走过场的样子，而没有一点真诚的表现，其所换来的也就未必是真诚的回报了。
胡雪岩，生于1823年，安徽绩溪人。他少年丧父，幼时家境贫寒。为了养家糊口，经亲戚推荐，进钱庄做学徒。三年师满，成了钱庄的正式伙计。正是在这一时期，胡雪岩靠患难知交王有龄的帮助，一跃而成为杭州大富。
道光年间，浙江盐运使王有龄因无钱进京，仕途受阻。胡雪岩慧眼识珠，认定其前途不凡，慷慨解囊，资助了王有龄五百两银子，帮助他进京求官。王有龄到天津，经侍郎何桂清推荐到了浙江巡抚门下，当了粮台总办。王有龄发迹后不忘胡雪岩知遇之恩，资助胡雪岩自开钱庄，号称“阜康”。
阜康钱庄开业不久，本不宽绰的胡雪岩又慷慨地为落难的藩台贵福补上了三万两银子的缺口。正是靠着对这些官员或潜在官员一笔笔的“慷慨投资”，使他的“胡氏集团”一路绿灯，创造了一个个商业神话。
除官场的投资外，胡雪岩还将眼光放到了民间。他邀请江浙一带的名医研制“诸葛行军散”、“八宝红灵丹”等药品，赠给曾国藩、左宗棠等部及受灾区民众。在胡雪岩的主持下，他的药店胡庆余堂推出了十四大类成药，并免费赠送辟瘟丹、痧药等民家必备的“太平药”，在《申报》上大做广告，使胡庆余堂尚未营业就已名声远播。
作为一代“红顶商人”，胡雪岩叱咤商场，写尽人间风流。令后人称道的是，他“为富且仁”，乐善好施，为解人难，做了一笔笔的“风险投资”，赢得“胡大善人”的美名，在商界会和政界都树立了光彩的形象，同时也换来了成倍的商业利润。
情感投资有时的确是一本万利的，也是需要冒风险的。但唯有这种“风险性”，才真正能够测试出投资一方感情的真诚度。如果明明知道投资会有收益——就是说投资不具风险性，而是具有功利性，那就是庸俗的“拉关系”。人们期待的真正的感情投资是没有期许、只管耕耘、不问收获的。感情投资的风险性是检验感情的重要标准。
推功揽过：汉武帝诚下罪己诏
人非圣贤，孰能无过。过而能改，善莫大焉。对待工作中的失误，古有明训。那么，你会不会鼓励员工犯错误呢？
“我疯了才会鼓励员工犯错误！——这是根本用不着考虑就能回答你的问题。”一位拥有一家制造工厂和近三百名雇员的中年企业家，面对如此“幼稚”的问题回答得很干脆。在这位老板看来，发生在雇员中的工作差错，犹如洪水猛兽，对之扑杀唯恐不及，遑论鼓励和容忍了。这是一种典型的对待错误的态度。而实际上，这种过于激烈和绝对化的态度是值得商榷的。
在一些创造性的工作中，失败几乎是在所难免的。不允许犯错误等于扼杀了创新的动力，使员工面对挑战裹足不前。正是基于对错误辩证的认识，美国的一些企业非但不惧怕员工犯错误，反而很重视员工在过去工作中有没有犯错误的经历，不但优先录用那些曾经有过错误经历的新人，而且，还经常鼓励职员在工作中犯错误。一些知名公司，如荷兰飞利浦、德国西门子，他们在员工中极力提倡敢于失败的创业精神，对员工充分授权。还有一些企业，提出了更为决绝的用人原则：如果经营管理人员在一年内不犯“合理的错误”，将要卷铺盖走人。这种貌似荒唐的用人思想，实际上是有客观依据的。
广州某大型企业集团主体为国有企业。有一年，公司准备上市但缺乏国际化人才，董事会决定打破常规，从外部引入一名具有国际背景的人才。于是，从外资企业被挖墙脚过来的高级经理人张成为公司的市场总监。
由于张来头显赫，而且又是董事会所器重的人，所以总经理也对他很敬重，使他成为公司里最有影响力的人物之一。虽然职位只是总监，但在许多方面已经可以与公司副总平起平坐。
在员工大会上，总经理数次向各部门的负责人强调他对张的信任与重视，并表示自己也会全力支持张的工作，希望他大胆开拓，不必顾虑。在这个层级众多、官僚体制严重的企业中，总经理如此坚定地支持一个“外来和尚”，实在让人有点惊讶。
总经理屡次公开的表态让张感觉热血沸腾，他完全没想到总经理对他如此授权与器重，也没想到一家老牌国有企业的公司文化可以与外企一样开明，他一定要知恩图报地尽力拼搏。
在接下来一年里，张进行了许多市场革新，基本上将他在外企中所操作的那套成熟的运营模式搬到了现在的公司，取得过一些成绩，也造成过不少失误。对于一些由于张一意孤行造成的失误，公司不少人都有怨言，但总经理却抱以信任及鼓励的态度。
第二年，公司在筹备十一黄金周的销售大战期间，广告、公关、销售几大板块都紧张地筹备着。在拟定整个推广计划之后，张突然提出新的建议，他认为今年的销售形式有变，所以要启动全新的销售推广手法。他的想法几乎否定了所有人前面的工作，而且由于从未有过先例，所以存在不小的风险。
总经理虽然不太同意在如此匆忙的时间内进行全盘调整，但看到张如此自信且执着，也勉强同意了。
但张的新方案却导致了失败，公司损失惨重，业绩比去年同期下降20%。董事会将公司所有高管拉过去责骂，出乎所有人意料的是，在董事会严厉的责问面前，总经理竟然一口将所有失误的职责承担了下来，替张扛过了一关。
总经理的表现让许多人大跌眼镜。他的宽容与开明，让张更有“士为知己者死”的冲动。转眼到了年底，在另一场市场大战中，由于策略制定得当，公司取得了显赫的战果。
这个案例是发生在该企业用人故事中的一段。先不论这位总经理为何如此不惜一切代价地支持张大胆的市场开拓，仅从这份宽容和谅解来看，显然是符合对待员工犯错误的应有态度的。只是对于这种具有开拓性的工作，不应当只放任一个人来做，而应该由一个以上的人共同负责，充分考虑到市场风险。毕竟，大胆开创不等于肆无忌惮，是应该将风险因素考虑在内的。倘若一遭冒险导致一蹶不振，那绝不是企业所希望看到的。
汉朝建立后，吸取秦灭亡的教训，推行无为而治、与民休息的政策，到汉武帝时，终于使国库丰盈，国力强盛。但是再多的积累也经不住连年征战和肆意挥霍。从元鼎二年（前115）起，汉武帝就大兴土木，修建宫室；巡游无度，劳民伤财；惑于方士，入海求仙。这些活动，不仅消耗了大量的人力、物力，更增加了人民的负担，引起社会矛盾的激化。至汉武帝统治后期，王朝上下已经怨声载道，危机四伏。
就在国家危亡的紧要关头，汉武帝及时醒悟并反省了自己的错误，悬崖勒马，及时调整了政策。征和四年（前89）三月，他在从东莱返回长安的途中对群臣说：“朕即位以来，所为狂悖，使天下愁苦，不可追悔。自今事有伤害百姓、靡费天下者，悉罢之。”六月回到长安后，汉武帝又公开向全国发布了著名的《轮台罪己诏》。诏书的主要内容是汉武帝承认自己的政策过失，把一切错误都归罪于自己。这份诏书，不仅对西汉，而且对整个中国的历史，都产生了非常重大和深远的影响。
从此，汉武帝不再派兵出征，一心一意搞建设，殚精竭虑谋发展。他在改正自己过失、停止连续三十多年的大事征伐的同时，将国家的政策重点转变到重视农业生产、减轻群众负担、恢复民力上来，凡是伤害老百姓或浪费天下财物的事一概不做。这些政治上的改革，挽救了濒危的局势，使社会矛盾得以缓和，使汉朝免于陷入秦末的厄运。古人认为，勇于代人受过是好君主胸襟宽阔的表现，就像山谷川泽能包容众秽一样，所以《左传》说：“川泽纳污，山薮藏疾、瑾瑜匿瑕，国君含垢，天之道也。”作为企业的重要领导者，以坦诚的胸襟推功揽过可以换取上司和下属之间同心同德，及时纠正错误而不是推诿错误，从而取得工作的最终胜利。
企业中的人才总可以分为两类：开创型的和守成型的，两类人各有所长，应量才适用。开创型人才敢打敢拼，敢为人先，敢于创新，但经常会犯一些错误。这就需要领导人有宽容的心胸包容那些“合理的错误”，使其能够继续进取；同时还需要给予他们坚定的支持和保护，倘若因为一点错误犯了众怒，就听从大家的意见将人才抹杀，那错误真是白犯了。
激励时机：孙权斟酒抚伤赞周泰
激励是一个心理学问题，效果很奇妙。根据心理学家赫茨伯格提出的“双因素论”，要调动员工的积极性，首先要发挥保健因素的作用，使员工不致产生不满情绪，保持其积极性；更重要的，还要利用好激励因素，充分激发员工的主动精神，增强员工的责任感、成就感和进取心，最大限度地发挥员工的潜能，提高员工工作效率和创造力。如果每位员工心底都有一个强大的动力推动其创造最佳的业绩，那么管理者也就不必为战略、为目标过多地担心了。
激励的作用是巨大的。美国哈佛大学教授詹姆士曾在一篇研究报告中指出：实行计时工资的员工仅发挥其能力的20%～30%，而在受到充分激励时，可发挥至80%～90%。当然激励也要讲究方式方法，才能收到实际的成效。
1992年，戴胜益在香港海洋公园欣赏海豚跳火圈表演。每次海豚跳过火圈，驯兽师立刻喂上一条鱼作为奖励。这一场景让戴胜益深受启发。“如果海豚跳完火圈后，驯兽师跟它说，每个月底结算给你二十条鱼，保证海豚不会继续跳，它会罢工！这是‘鱼性’，‘人性’也一样！”这一年，是戴胜益创办“王品台塑牛排馆”的前一年，他从海豚跳火圈领悟到的“即时奖励、立即分享”，改变了王品集团的发展。
一般的公司分红最多是一年一次，戴胜益的入股分红却是一月一次，每开一家分店，店长、主厨以上的主管，包括区经理、总公司的协理、总经理、副董事长都依比率认股，于是，员工也是股东，门市一旦开始赚钱，所有出资者依持股比例分红。
以2003年为例，整个集团盈余3亿9千余万元台币，扣除储备门市安全基金、所得税之后，分红金额达到2亿7千万元台币。每位主厨、店长以上的主管平均可以领到七十元到二十万元台币的分红金，一般员工也有数万元台币的本薪外收入。
“即时奖励、立即分享”使王品的所有员工长久地保持了创业初期的那种斗志。
兑现激励也是中欧国际工商学院教授奚恺元的主张之一，他认为奖励的时机是“慢奖不如快奖”。台大商研所教授陈家声认为，现代企业讲求的是“伙伴精神”，就是企业在发展的过程中，不断引入有能力、能让企业壮大的关键人物加入经营团队，创造彼此“水涨船高”的加乘效应。
《三国演义》第六十八回《甘宁百骑劫魏营，左慈掷怀戏曹操》中有“周泰三番冲杀救孙权”的一段感人描写，正是由于发生了这桩感人的救主事件，才有了孙权斟酒抚伤的一段佳话。
一番寻主：“却说周泰从军中杀出，到江边，不见了孙权，勒回马，从外又杀入阵中，问本部军：‘主公何在？’军人以手指兵马厚处，曰：主公被围甚急！”这番冲杀是寻找孙权。
二番开路：“周泰挺身杀入，寻见孙权。泰曰：‘主公可随泰杀出。’于是泰在前，权在后，奋力冲突。”这番冲杀是在前面为孙权开路。
三番救主：“泰到江边，回头又不见孙权，乃复翻身杀人围中，又寻见孙权。权曰：‘弓弩齐发，不能得出，如何？’泰曰：‘主公在前，某在后，可以出围。’孙权乃纵马前行，周泰左右遮护，身被数枪，箭透重铠，救得孙权。”这番冲杀是在后面掩护孙权。
四番救盛：“到江边，吕蒙引一支水军前来接应下船。权曰：‘吾亏周泰三番冲杀，得脱重围。但徐盛在垓心，如何得脱？’周泰曰：‘吾再救去。’遂轮枪复翻身杀入重围之中，救出徐盛。”
三番四次的冲杀救人，显示出周泰的勇猛忠义。战后，孙权设宴款待，厚谢周泰。“权亲自把盏，抚其背，泪流满面，说：‘卿两番相救，不惜性命，被枪数十，肤如刻画，孤亦何心不待卿以骨肉之恩，委卿以兵马之重乎！卿乃孤之功臣，孤当与卿共荣辱，同休戚也。’言罢，令周泰解衣与众将观之，皮肉肌肤，如同刀剜，盘根遍体，孙权手指其痕，一一问之，周泰具言战斗被伤之状，一处伤令吃一觥洒，是日，周泰大醉。权以青罗伞赐之，令出入张盖，以为显耀。”
这番当众、及时的表彰，声情并茂，感情真挚，非常“煽情”。既表达了自己的感激之意，也让众人了解到为何给予周泰如此的荣耀。因为周泰出身微寒，他怕大家内心不服，瞧不起周泰。可见孙权的领导艺术还是蛮高的。
根据激励的心理学规律，有效的激励要求管理者掌握好奖励的时机和频率。奖励的时机会直接影响激励的效果，而奖励的频率过高或过低都会削弱激励的作用。激励是有成本的，企业管理者在设计激励制度和方法时，特别是使用物质激励时，应充分考虑到激励的成本及效果，要尽可能用最少的投入取得最好的激励效果。
惩教并举：孙武操练宫女战士
古语云“化民有本，未教而杀之，非义也”，又云“不教而杀谓之虐”。应用于企业管理，就是说，惩罚要有依有据，不能按主管臆断而滥用惩罚。在惩罚之前，应先制定明确的规章制度，做到“有法可依”；其次，要对制度进行广泛的宣讲，让每一个人都知道，以便去遵守；最后才是有了不遵守的行为，按照制度规定进行处罚。
这其实是最基本的管理思想。按照这种思想，企业管理要做的是：第一步，企业立法。就是企业通过管理层会议把经营思想及运作方法形成可操作的制度；第二步，企业执法。就是企业设立专门机构监督制度执行，如监事会、监理部、审计室等。第三步，健全制度。“全”就是制度体系完整，使制度少有或没有缺陷。“健”就是不断修正制度，创新制度，使制度不过时，顺应需要。有了这种完善的制度体系，企业就有了遗传密码，就可以不断地延续下去。否则，则会短命死亡。
一家私营企业，在短短几年中迅速成长为一个规模巨大的企业集团。这家具有家族性质的企业在管理制度方面却做得非常彻底，企业的老板曾跟他父亲说：在家里我要叫你一声爸，但在公司你就要叫我一声总经理！
正是由于老板有这种开明的认识，企业的执行副总在做事时雷厉风行，对老板的亲近势力和普通员工同等看待。一次，一个负责采购的部门经理在原料采购中以次充好，截留款项，被质监部门发现。情况汇报到副总那里，副总毫不留情地宣布将这位经理撤销职务。这位经理是老板的女婿，近来因为家庭矛盾正想惹是生非，听到副总的撤职决定，直接闯入副总办公室点指叫骂，威胁要给他颜色看。副总隐忍不发，等待老板指示。
老板在差旅中听说此事，明确告诉副总，一切按公司的制度办事，任何人不得姑息。企业正打算调整中层管理干部，这次正好拿自己的女婿开刀，以后看谁还敢轻言冒犯。
最终，老板的这位女婿被贬为普通职员，下放到车间干苦力，磨炼去了。老板虽然事后有所抚慰，但惩罚决定还是被严格执行了。车间的工人见到老板的女婿下了车间，无不幸灾乐祸，但对公司制度执行力也更加“心有戚戚焉”了。
在一些家族企业中，往往裙带关系很严重，制度执行的阻力主要就是他们。所以，在制度推行之前首先要取得高层的高度重视，而且要下定坚决推行的决心。若企业老板能够做到一视同仁，将家事和公事分开处理，对家族企业的成长是有利的。同时，要不断完善制度的制定和执行，并且使之脱离倚重老板的因素，如此企业才会在制度的框架内长久存续，而不至于断送在某一代管理者手中。
《左传》载：孙武带着自己著作的兵法去见吴王阖闾，吴王赞赏地说：“先生的兵法十三篇，我已经看过了。但不知实行起来如何，可不可以试一下呢？”孙武答道：“当然”。吴王说：“可以拿妇女试试吗？”孙武答道：当然。于是挑选了180名宫女，分为两队，以吴王的两个宠姬做队长。
孙武命令所有人都拿着戟，下令说：“你们知道自己的前心后背和左右手吗？”妇人回答说：“知道。”孙武说：“向前，就看心所对方向；向左，看左手方向；向右，看右手方向，向后，就看背的方向。”妇人们回答说：“是。”约好口令，规定好动作，纪律宣布完毕后，孙武开始宣布军法，并三令五申，让她们牢记。然后击鼓发令“向右”。当鼓声响起，妇女们却忍不住嘻嘻哈哈地笑起来。孙武说：“规定不明确，约令不熟悉，这是将帅的罪过。”再次三令五申，击鼓发令“向左”，妇女们又大笑。孙武说：“规定不明确，约令不熟悉，那是将帅的罪过，既然已经再三反复说明了，仍然不执行命令，那就是下级士官的罪过了。”于是下令斩两个小队长。
吴王从台上看见要杀自己宠爱的妃子，大为惊骇，急忙派人传令说：“我已经知道将军善于用兵了，没有这两个妃子我连饭也吃不下，希望不要杀她们。”孙武说：“臣既然已经受命为将，将在军，君命有所不受。”便杀了两个队长示众。重新击鼓发令，妇人们左右前后跪起，都合乎规定和要求，再没有敢出声的。
孙武派人报告吴王说：“队伍已经训练整齐，大王可以下来看看！任凭大王想怎样，就是赴汤蹈火，她们也在所不辞。”吴王说：“将军快结束训练回馆舍去吧！我不愿下去看了。”孙武说：“看来大王只是爱好兵法的意思，并不打算实际使用它啊。”但阖闾也认识到了孙武用兵的能力，最终还是用他为将，向西击破强楚，攻入都城郢；向北威震齐、晋，使吴国的威名在诸侯中大为显扬。
孙武操演宫女的故事广为传颂，它体现了制度的威严和公正，以及制度的执行所应贯彻的彻底性。同时，它还指明了制度制定者所应负的责任，那就是“三令五申”，让大家都明白这个制度，确保“知法”。这样，如果“知法”而“犯法”，那就必然是责罚加身，毫无疑义。
对于企业管理者，制度的威严性不仅体现为条款的严谨与细致，同时也渗透着执行的严明与公正。孔子倡导的“严以律己，宽以待人”美德，可用于缓解制度冷血的本质，体现人性化管理中仁慈和区别对待的一面，但一切按制度执行的主流管理特征不可抹杀。治企与治军之严，重在执行，否则，制度最终只能约束了自己的手足，而无法成为企业员工共同敬畏的达摩克利斯之剑。
恩威并重：雍正的驭臣之道
“恩威并重”是中国传统的用人思想和韬略。这种思想在历代帝王之家被应用得淋漓尽致。因为皇帝就意味着绝对的权威，皇帝对待大臣，“君叫臣死，臣不得不死”；同时，也可以说，“君叫臣荣，臣不得不荣”。这种居高临下的、不可回避的权威让做臣子的感觉很不自在，常说出“伴君如伴虎”的话来。
研究发现，中国的高层和中层管理者的领导风格也普遍是“恩威并重”，好像唯其如此，方能彰显老板的强者风范与伟人气度。不可否认，对于员工的管理方式的确可以用“恩威并重”来概括，“恩”者，恩惠，好处，利益，对应的是感情和奖励；“威”者，权威、强制、约束，对应的是制度和惩罚。但“恩威并重”目的不是让老板品味“高高在上”的感觉，而是建立起大家共同遵守的行为规范。
一个做老板的问计于某咨询公司，说在他的企业里面存在很多问题，想知道问题究竟出在哪里。
咨询公司详细询问了企业里面的一些情况，原来，他的企业是生产型企业，他把厂里的生产和销售看得很重，他的精力基本上都放在了生产和销售上，但是销售工作就是上不去，原因是业务员没积极性。他还很重视财务管理，每个月都让财务上做成本分析，把很多大权都放在财务上，如员工的工资核定、绩效考评、劳资管理，一系列的工作都放在了财务部。
这个老板是一个性格温和的人，对员工一向好脾气，出了问题他总是能够容忍他们犯错误。他信奉“恩威并重”，认为只要给机会，员工就会改进。但是员工还是不满意，因为生产工人的绩效工资比较低，工人没有动力；而销售的提成制度也一直没有建立，不知道怎么建立才合适。
听了这些情况，咨询公司开的“医嘱”很简单：他的问题只是因为没有一套良好的管理机制和制度。从组织结构上来看，他的厂长形同虚设，厂长应该是主抓生产的，他只要把生产交给厂长全面负责就行了；在销售上应建立良好的激励机制；在考核上应设立人力资源部，建立完善的考核监督机制；企业应树立全面的“威信”，以严格的贯彻执行宣示制度的权威；作为老板要改变柔弱的风格，小恩小惠只会让有些人有机可乘。
老板如法炮制，经营面貌果然焕然一新。
本案例中，老板的个人因素中有很致命的一条，就是他“一向是好脾气”。这还信奉什么“恩威并重”的管理呢？老板好脾气，员工就能得过且过，老板没有“虎威”，员工还怕什么呢？都失去了起码的平衡了。而且，最关键的，显然如咨询公司所言，没有一套健全的管理制度。
做老板的应当记住，自己虽然尊贵，但毕竟不是古之帝王，员工可以抱着“此地不留爷，自有留爷处”的思想；因此，对于没有像雍正皇帝那种气派的老板，搞人性的“恩威并重”不如搞制度的“恩威并重”。
雍正是历史上比较有争议的皇帝。但他勤于政事，整治吏治，改革经济，为乾隆盛世奠定了根基。
雍正深谙笼络人心之道，对于属下臣工，除了通过多种手段进行训导、加紧控制外，最常用的是赏赐，也不时“手书‘福’字，赐内外大臣”以兹鼓励。“若臣工病痛，往往温谕慰问，或赐赠药物，或遣太医诊治，关切备至。”因此，雍正虽然个性严酷，有时难免近于苛刻琐碎，不似其父康熙宽厚仁慈，但在“恩威并重”的用人思想下，手下也不乏一批效忠图报的大臣。
其中有“忠敬诚直勤慎廉明”的怡亲王允祥，有“居公虚心”的果亲王允礼，有出将入相被雍正誉为“公忠弼亮”的鄂尔泰，有“第一宣力”的汉大臣张延玉，有“模范督抚”田文镜，有“勇敢任事”的总督李卫。雍正对这些大臣推心置腹，放手任用，对他们的创举极力褒奖并加以推行；当他们受到弹劾、围攻时，他力保过关，全力支持；当发现他们有缺点时，则“惜之，教之”，宠信不衰。这些宠臣成为他推行新政、厉行治贪的得力臂膀。
但是，对于过分出格者，雍正就是另一种态度了。宠臣年羹尧被封为抚远大将军，加太保。但他又妄自尊大、违法乱纪、不守臣道，引来猜忌。雍正断然处置，将年羹尧连贬十八级，直至赐死。正是这种恩威并重的驾驭手段，使雍正有一批战斗力很强的骨干力量。
“恩威并重”是历代君王的驭臣之道，但泾渭分明、雷厉风行如雍正者则很少见。因此，他的“恩威并重”就染上了浓厚的个性色彩。关于雍正的历史地位，史学家评述道：“康熙宽大，乾隆疏阔，要不是雍正的整饬，满清恐早衰亡。”
改革开放以来，很多领导者以这种帝王式的管理风格引领企业走过了很多成功之路，但这条路是不是意味着以后十年、二十年还会成功呢？在网络经济、知识经济时代，新的知识型员工往往不希望被强制，而喜欢自作主张，积极有为，这种职业愿望跟老板高高在上的风格之间将会产生不可避免的矛盾，这是值得注意的问题。
禁贪倡廉：雍正一朝无官不清
贪官污吏似乎只是说官场中的事情；诚然，对于老百姓是如此；但对于企业，是否就没有贪污受贿的事呢？并非如此。有经济利益的地方就可能滋生腐败，企业是由人建立起来的经济利益体，不存在腐败是不可能的。
无论政治上的政府部门，还是经济上的公司企业，腐败事件所关联的两个方面都是一样的：一个是腐败的主体，一个是成就腐败的制度。制度本身不会产生腐败，但制度的漏洞会被腐败分子利用。因此，企业中的“反腐倡廉”同样需要从两个方面着手，一是人，二是制度。人是根本，而制度是保证。
“满经理，感谢您对我们公司工作的大力支持，这张卡是我们的一点心意，希望您多多帮忙，继续支持我们的工作。”北京来川发展的某钢材供应商杨老板在送标书时塞了一张银行卡给满经理，并随后发了这条短信说明用意。
由于杨老板送标书的第二天就是开标日期，为了避免影响该单位投标的积极性，满经理暂时保存了这张银行卡。第二天，在所有投标单位到场的情况下，物资部公布了最高报价和最低报价。结果显示，该北京来川单位报价最低，并在接下来的价格谈判过程中一路处于优势，最终顺利中标。宣布招标结果的当天，满经理将杨老板的那张“心意卡”还给了他，并对他说：“中建三局有着严格的招标管理制度，我们选择的是最有实力、最有合作诚意的单位，恭喜你们中标！”杨老板再三推让，满经理坚决推辞：“公司对合作供应单位有着严格的管理和要求，希望贵单位在今后与公司合作的过程中积极配合，保持长期良好的合作关系！”
一个月后，杨老板又提着一袋现金出现在满经理面前，真诚地表达对满经理的谢意。满经理依然拒绝。杨老板开始明白，他所接触的是怎样一个奉公自律的人，他所合作的是一家廉洁诚信的公司。从此，这家钢材供应单位开始以更大诚意与公司合作，优先、全力保障公司的钢筋供应，双方合作融洽。
不止杨老板，满经理说，所有的营运商都与公司有融洽的合作，这一切得益于公司公平高效的集中采购制度，也得益于公司浓厚的廉洁文化氛围。这种润物无声的廉洁文化潜移默化地影响着员工的行为，弥补了制度上的缺陷。
张瑞敏在向杰克·韦尔奇请教企业管理的问题时，韦尔奇对他说过一句经典的话：通用公司的财务制度自己都找不出漏洞，下属更没有漏洞可钻。所以他不必为此（腐败问题）操心，他有充分的精力来思考企业管理的问题。财务如此，其他管理制度也是如此。具有中国特色的是，中国企业更注重倡导廉洁文化，通过这种文化的熏陶使员工保持清廉的品格，弥补制度的缺陷。
康熙皇帝缔造了一个“康熙盛世”，也给他的后任雍正留下严重的社会后遗症：吏治腐败、国库空虚。雍正接手时，国库存银仅八百万两，而亏空大得惊人。那么，这些亏空的钱粮到哪里去了？
雍正皇帝45岁才即位，深通世故。他对国库的空虚问题看得很清：不是上司勒索，就是自身渔利；而户部的银子，则被皇帝和权贵们“不借白不借”地“借”走了。有这么多人挖国家的墙脚，国库焉能不空？
由于问题严重，康熙去世刚一个月，雍正就下令户部全面清查亏空钱粮。雍正深知，清查亏空牵涉到众多官员的切身利益，现在要拿他们开刀，他们必有对策。雍正洞悉下情，针对官员可能采取的对策来制定对策，收效显著。
为了对付官官相护，雍正从各地抽调一大批候补州县随团到省，与特派员一起查账。查出一个贪官，就地免职，从调查团里选一个同级官员接任。这是一着狠棋。历来的继任官，总会帮着修补前任窟窿，然后自己再留下一笔亏空，让后任去擦屁股。亏空之所以总也补不上，这是原因之一。但这一回后任是来查账的，当然不会替他掩护。而且，因为没有后任给他补漏洞，他当然也不愿意为前任背黑锅。于是，就连他的前任，甚至前任的前任，也难逃法网。
为防止贪官向民间借钱借粮来填补亏空，雍正在派出特派员的同时，也给地方百姓预先打招呼：谁也不能借钱粮给官府。要借可以，这些钱粮既然被说成是官府的，就为国家所有，别想再把它们收回。这一下，富商百姓谁也不肯借钱借粮给贪官们了。贪官污吏的又一条对策被雍正事先粉碎。
雍正不仅正面反贪，还注重制度建设。其中一个重要举措是新设“会考府”机构，任务是专门稽查核实中央各部院的钱粮奏销。从此，各地上缴税银或报销开支，各部院动用钱粮和报销经费，都要通过会考府稽查核实，谁也做不了手脚。部院长官既无法贪污，地方官员想通过花一点好处费，就把自己上百万的亏空全部赖掉，也成了不可能的事。
雍正的肃贪行动沉重地打击了贪官污吏，大清吏治为之一清，仅仅五年，国库储银就由康熙末年的八百万两增至五千万两。“雍正一朝无官不清”的说法也许夸张，却是对雍正治国的公正评价。
雍正中年继位，是一个历练老成、思想深刻的皇帝，这可能是他办事风格雷厉风行、刻薄寡恩的原因。但他为国家大计着想，整顿吏治，发展经济，承上启下，所以也是康乾盛世的功臣之一。
腐败现象非仅国家、官场，企业中同样需要清正廉洁。企业有很多的对外关系，人事、采购、销售、运输每个环节都可能发生“腐败”事件。若成风气，非但损害公司利益，也有损公司对外形象。解决办法无非两手，一是倡导廉洁文化，二是恶补制度漏洞。双管齐下，必见成效。
惜才爱才：赵匡胤有容乃大
尺有所短，寸有所长。人有其长，必有其短。人才都有其独特个性，他们一般不会随波逐流，趋炎附势，常常对上司不冷不热，敬而远之。大才者常不拘小节，异才者常有怪癖，恃才自傲往往是通病。人才优点突出，缺点也明显。面对大量这种类型的人才，既已经得到，就应量才为用，不拘小节。倘若求全责备，势必得而复失。
作为领导者，不能用冷漠的眼光看待人才。有些领导者也能量才为用，但是毫无关爱之心，甚者对他们的弱点冷嘲热讽。人才最起码的需要就是对其人格的尊重，他们不否认自己的缺陷，但是当他正尽力发挥自己的所长去努力工作的时候，遭到这种毫无礼敬的对待，是任何人都无法容忍的。至于那种嫉贤妒能，“武大郎开店”，容不下高于自己的人，看似是无容才之量，实质上乃是无爱才之心。
森是一家医院的网络管理员。在这家医院里，他是一个非常特别的人：从来不点名签到，也不参加任何会议。他独自一个人干这份工作，管理全院几十台电脑，长期不出差错。即便有故障，也能迅速排除。在出现错误记账和由于其他原因必须退费时，能够严格把关，非有领导签字不可，从不徇私退费。他没有节假日，有时需要办理个人事务时，就暂时离开办公室。如有紧急情况，电话联系，随叫随到。
因为这些缘故，医院老板默认了他的这些特殊。一年到头很少过问他的事情。偶尔需要查找资料，会打电话给他，他会及时把资料打印出来交过去。他性格淡漠，和医院的人很少主动打招呼，即便是各位副院长，从旁经过也不搭一言。有时副院长们有事情安排，等事情一旦办妥，也就互相不再言语。
这位管理员家里事多，孩子上学需要他接送，老板对此也无异议。孩子回来，就在他办公室学习玩耍，常搞得办公室很脏。院长有一次看见了，就说：“你一个人一个办公室，还不把卫生搞好？自己也学学干净些。”他很快轻而易举地就搞干净了，可不久又脏起来。他穿衣也不讲究，老板说过几次，也就随他了。
他工作清闲，有时在网上做些事情，补贴家用。老板也知道他的家境，对此时有关心，问收入如何。逢他和老板及其他人都在场时，老板还多次对人夸奖他的忠诚可靠，有才，是个好人。大家见老板都如此，对他也多有礼敬，对他不拘小节的毛病也一笑置之。
几年来，各部门员工进进出出，他独当一面，始终坚持在自己的岗位上。
人常叹“世无伯乐”。应该说：“世多伯乐，而寡爱马之伯乐”。不是吗？很多老板能辨识人才，但由于无爱才之心，所以不珍惜人才，甚至以高高在上之威侮辱人才。其结果，领导和他的人才之间矛盾多多，关系紧张，有的人才本来是领导自己选来的，但过不多久便后悔不迭，最后不得不想方设法将他调离或解雇。由此可见，在许多情况下，一个心胸狭窄、没有爱才惜才之心的领导所耿耿于怀的其实不是人才的缺点，而是人才的个性，是因为这些人才往往“狂妄”、“傲气”，不愿拍马的缘故。
宋太祖手下有一员爱将，名叫李汉超，早年在攻打后蜀和北汉时立下赫赫战功。宋朝建立后，北方契丹常常南下骚扰，使北部边境不得安宁。宋太祖任命李汉超为关内巡检使，统兵驻扎在边境地区，抵御契丹的南侵。后来又委任他兼领齐州防御使，并把齐州的赋税收入也交他管理，供其养兵训练。契丹人慑于李汉超的声威，不敢再南下骚扰，边境地区由此得到安宁李汉超守边有功，有时不免居功自傲，在任上做了不少违法乱纪的事情，以至于有人上京告状，告他借钱不还、抢占民女等不法之事。宋太祖对来告状的人好言相劝，为李汉超百般开脱，把告状的人劝饿了回去。
告状的人一走，宋太祖就立即把李汉超叫来，严肃地说：“关南有不少老百姓上我这里来告你的御状。你如果缺钱使，为什么不对我说？为什么去向老百姓要钱？百姓是国家的根本，国家的兴旺可都靠老百姓啊！”李汉超听了太祖的训斥，心中非常恐慌，连连认错。过了一会儿，太祖又说：“我这里给你几百两银子，你拿去尽快地还给老百姓。你身为封疆大吏，心中要想着老百姓啊。”
李汉超满以为一定会受到严厉的处分，没想到皇上对他如此宽宏大量，还亲自拿钱给他，让他取信于民，这让他十分感动。回到齐州以后，李汉超把所借之钱一一还清，从此以身作则，严明纪律，使齐州秩序井然，边防更加巩固，受到边境地区百姓的拥戴。
宋太祖赵匡胤在用人方面有很多独到之处。尤其突出的是，他是一个惜才、爱才的人。从“杯酒释兵权”的故事也可以看出，即使迫于国家集权的需要，他也不忍对大臣下杀手，而是采取了温柔的手段让部下主动放弃兵权。因此，在他手下，虽有贪财之赵普、败将之陈承昭、居功之李汉超，他却都能很好地加以利用。
为领导之道，重在用人。会识才、用才者千千万万，能惜才、爱才者寥寥无几。高傲之心，挑剔之意，偏见之私，使他们把很多人才拒之门外，而却叹息天下无可用之才，真是可笑。
