XG公司和娃哈哈公司，一个毛利高，但企业利润缩水严重；另一个毛利并不高，但企业利润因资金周转效率和财务杠杆的作用，实现了最大化。这充分地显示，价值管理的专业做法和经验可以在很大程度上帮助企业找回利润，实现盈利倍增。
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价值管理（value management），又称基于价值的管理（value based management，VBM），是一种基于价值的企业管理方法（通常是指最大化股东价值）。价值管理是指在企业中广泛地引入管理行为，依据公司的愿景，设定符合愿景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作中。一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。
价值管理的三个要素为：
创造价值（creating value），企业如何最大化未来的价值，这一点或多或少等同于企业战略。
管理价值（managing value），包括企业治理、变革管理、企业文化、企业沟通、领导力，等等。
衡量价值（measuring value），即企业价值评估。价值管理取决于企业价值和企业的经营目的。企业的经营目的可能完全是以经济为主导的（追求股东价值最大化），也可能是直接为某些团体服务的（追求利益相关者的价值最大化）。
不同行业、不同企业，创造价值、管理价值、衡量价值的方法不同、落脚点不同，需因“企”而异，但价值管理思想是相通的。我们借鉴杜邦分析法和价值管理原理，对一般性制造企业和商贸企业的价值创造进行分拆，设计了枟企业价值管理关键指标示意图枠。
我们将销售净利率再拆分成销售收入和盈利能力两个模块，并着重列出了直接影响净资产回报率的１０个指标，即销售量、价格、销售结构、进货成本、期间费用、税收、应收账款、存货、固定资产、权益乘子。其中固定资产和税收，不同企业存在很大的差异性，本书不作介绍，仅针对其他８个指标进行详细阐述，以帮助更多的商贸型企业和制造业企业。
需要特别说明的是，我们特别增加了“销售结构”一项。它虽然不和其他几项构成直接的运算关系，但对价值管理、股东回报影响非常大，因此，我们特地用虚线连接。
接下来结合这８个关键指标，我们将详细展开，逐个分析价值管理重点，明确利润实现执行要点，建立价值管理模型，给出预算、数据挖掘、智能化管理建议，最终形成一个完整的价值管理体系，从而实现股东回报最大化、企业价值最大化。
必须强调的是，不同行业、不同企业内部的管理价值链、价值体系都不同，我们无法一言以蔽之。本书中我们重点结合成长型的制造业和商贸企业展开，穿插一些物流等服务行业案例，给出价值管理展开的简易模型。
每一位企业经营者都期待销售业绩能快速增长，但究竟如何实现，却很少有人去仔细思考。
对于制造业企业来说，在发掘增长点时，企业内部经常会出现沟通障碍，使得研发与营销、财务与营销之间形成信息孤岛；企业经常忽略研发模式、销售模式、激励体系可能带来的增长瓶颈和障碍，在策略牵引层面思考得不多。
对于以国内销售为主的商贸公司来说，多数老板长时间忙于商务沟通和日常琐事，缺乏系统的分析和思维方法，缺乏策略手段，通常是脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里，往往会错过很多好的增长机会。
对于依靠参加行业展会和网络推广直接获取订单的出口贸易公司来说，增长的风险更大。一方面，由于销售收入受国际政治、经济、贸易格局的影响很大，企业必须根据国际市场的风云变幻调整销售策略，改变区域布局；另一方面，必须谨防汇率波动直接侵吞销售业绩和利润，防止缩水。这对于很多贸易公司来说，是一个难题。
本章，我们将为您介绍增长案例，勾画销售增长点的实现路径，为您找到价值创造的办法，建立销售增长的价值管理模型。
