【小故事】
伦纳德·伯恩斯坦是世界著名的指挥家，但他最倾心的事却是作曲。伯恩斯坦年轻时和美国最有名的作曲家和音乐理论家柯普兰学习作曲，附带学习指挥技巧。他很有创作天赋。曾写出一系列不同凡响的作品，他几乎就成了美洲大陆的又一位作曲大师。可就在伯恩斯坦在作曲方面一发而不可收的时候，他的指挥才能被当时纽约爱乐乐团指挥发现，力荐伯恩斯坦担任纽约爱乐乐团常任指挥。伯恩斯坦一举成名，在近30年的指挥生涯中，伯恩斯坦几乎成了纽约爱乐乐团的名片。
但在伯恩斯坦的内心深处，他更热衷于作曲。闲暇时间他总要找一段时间把自己关在屋里作曲。虽然创作的欲望不时地撞击和折磨着伯恩斯坦，但作曲方面的活力和灵感再也回不到他的身边了，除了偶尔闪现的灵光外，伯恩斯坦得到最多的却是深深的失望与苦恼。他的乐思好像一下子枯竭了。
“我喜欢创作，可我却在做指挥”，这个矛盾一直在折磨着伯恩斯坦。当他在舞台上无数次接受掌声和鲜花时，有谁能明白他内心的隐痛和遗憾？
伯恩斯坦是出色的，但并不是成功的，因为他的大半辈子都活在苦恼和矛盾之中，甚至最后还是带着深深的遗憾告别了人世。
伯恩斯坦的经历告诉我们：“选择你所爱的，爱你所选择的”，只有这样才可能激发我们的奋斗精神，也才可以心安理得。这也是不值得定律给予我们个人的启示：不值得做的事不要做，值得做的事就要把它做好。
【基本概念】
不值得定律是指让员工选择自己喜欢做的工作，因为不值得做的事情，就不值得做好，而且也难以做好。
这个定律反映出人们的一种心理，一个人如果从事的是一份自认为不值得的事情，往往会持冷嘲热讽、敷衍了事的态度。不仅成功率小，即使成功，也不会觉得有多大的成就感。
不值得定律受到以下三方面因素的影响：
一、价值观。关于价值观我们已经谈了很多，只有符合我们价值观的事，我们才会满怀热情去做。
二、个性和气质。一个人如果做一份与他的个性气质完全背离的工作，他是很难做好的。
三、现实的处境。同样一份工作，在不同的处境下去做，给我们的感受也是不同的。
总结一下，值得做的工作是：符合价值观，适合自己的个性与气质，并能让我们看到期望。如果你的工作不具备这三个因素，你就要考虑换一个更合适的工作，并努力做好它。
【如何避免不值得定律】
校长在用人时，避免“不值得”观念产生应做好以下几个工作：
一、树立正确的价值观
观念变则态度变、态度变则行为变、行为变则结果变，树立良好的“三观”，客观地看待事情，就能理性地看待值得与不值得这个问题，只有这样你才会觉得有很多事都值得做。
二、丰富自己的人生阅历，不断补充知识，增强辨识能力
随着年龄的增长，知识与辨识能力也会越来越高，越来越能正确分辨哪些事情是值得做哪些事是不值得做。
三、换位思考
只有跳出来以他人的眼光来看问题，才会有不同的看法。校长与他人调换位置与角度来看问题，站在对方的立场看会多一些理解与包容，看问题更全面、考虑更周到，这样才会对一些当初认为不值得的事情产生改观。
四、善于听取他人意见，多听、多看、多想，三思而后行参考他人意见，使对某一事物的判断更准确，减少失误，避免过份不值得现象的出现。
然而，在现实中许多人都会不可避免地遇到这样严酷的事实：即使不喜欢所从事的工作，也必须长期，努力地工作，因为我们无力改变什么。遇到这种情况时，我们也必须调节自己的心态，把它当作值得做的事去做，否则这份工作势必会成为我们的负担，长期下去将使我们心情压抑，甚至身心疲惫。
对一个学校来说，只有让教职员工觉得自己所从事的是值得做的事情，才会大大地激发他们的工作热情，提高工作效率。所以，学校应该对教职员工的性格特性进行深入分析，并根据分析结果合理分配工作。
除此之外，还有很重要的一点是对教职员工成就感的培养和满足。成就感是一个人取得成绩后产生的自我满足的感觉。因为人的价值观、世界观的不同，所以每个人的成就感也各不相同。比如，同教一门课的教师，就有可能一个有成就感，而另一个却不以为然。同样，两个成就完全不同的人也可能因为价值观、世界观的不同，而造成有成就的人丝毫感觉不到成就感，而没什么成就的倒满有成就感。
虽然，不同的价值观决定不同的成就感，但这并不意味着学校对教师的成就感就无从把握。相反，学校通过教师的表现完全可以掌握每一个人的成就标准，因为，每一个人都希望目前所从事的工作能有助于实现自己的理想，这一点是最基本的，所以，学校完全可以通过加强对教职员工的知人善任和教育培训，努力构建尊重教师、以教师为本的学校文化，让教师觉得在学校长期干下去是有前途的。
对成就感的渴望是每个人与生俱来的，每个人都希望工作富有意义，自己能够承担更多责任，能力得以施展，并且得到人们的认可，这也是员工努力工作的最大动力。所以，管理者应特别关注对员工成就感的培养和满足，并要采取一定的方法：
树立员工的自信心，改善与提高教师的精神面貌。
提供具有适度挑战性的工作：这个挑战应为经过教师的努力和领导的帮助能够完成的。
提供充分信任的独立空间。
【启示】
校长与广大的教职员工都要合理运用资源和时间，把值得做的事情做好。校长要善于培养和满足教职员工的成就感，使其觉得所从事的工作是值得做的，从而拿出全部的热情去把工作做好。
10、奥格维尔法则
【小故事】
美国的钢铁大王卡内基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡内基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么了不起的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能看到并发挥他们的长处。
齐瓦勃本是卡内基钢铁公司下属布拉德钢铁厂的一位工程师，卡内基在知道了齐瓦勃有超人的工作热情和杰出的管理才能后。马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长。正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡内基才敢说：“什么时候我想占领市场，市场就是我的。因为我能造出又便宜又好的钢材。”几年后。表现出众的齐瓦勃又被卡内基任命为钢铁公司的董事长，成为卡内基钢铁公司的灵魂人物。
齐瓦勃担任董事长的第七年，当时控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，提出与卡内基联合经营钢铁。一天，卡内基递给齐瓦勃一份清单说：“按上面的条件，你去与摩根谈联合的事宜。”齐瓦勃接过来看了看，对卡内基说：“你有最后的决定权，但我想告诉你，按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱。看来你对这件事没有我调查得详细。”经过分析，卡内基承认自己过高地估计了摩根，于是全权委托齐瓦勃与摩根谈判，终于取得了对卡内基有绝对优势的联合条件。
卡内基曾说过：“把我的厂房、机器、资金全部拿走，只要留下我的人，4年以后又是一个钢铁大王。”靠什么，靠用人！到20世纪初，卡内基钢铁公司已成为世界上最大的钢铁企业。它拥有2万多员工以及世界上最先进的设备，它的年产量超过了英国全国的钢铁产量，它的年收益额达4000万美元。卡内基是公司的最大股东，但他并不担任董事长、总经理之类的职务。他的成功在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的人才。
而这就是奥格尔维法则的妙用！
【基本概念】
奥格尔维法则由美国奥格威·马瑟公司总裁奥格尔维提出，是指每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么他们就只能做出比你更差的事情。也就是说只有善用强人，才能成就伟业。
奥格威法则来源于这样一个故事。美国奥格尔维·马瑟公司总裁奥格尔维召开了一次董事会，在会议桌上，每个与会的董事面前都摆了一个相同的玩具娃娃。董事们面面相觑，不知何故。奥格尔维说：“大家打开看看吧，那就是你们自己！”于是，他们一一把娃娃打开来看，结果出现的是：大娃娃里有个中娃娃，中娃娃里有个小娃娃。他们继续打开，里面的娃娃一个比一个小。最后，当他们打开最里面的玩具娃娃时，看到了一张奥格尔雏题了字的小纸条。纸条上写的是：“如果你经常雇用比你弱小的人，将来我们就会变成矮人国，变成一家侏儒公司。相反，如果你每次都雇用比你高大的人，日后我们必定成为一家巨人公司。”前一句话与从大娃娃到中娃娃再到小娃娃的次序吻合，后一句话与小娃娃到中娃娃再到大娃娃的次序吻合，这些聪明的董事一看就明白了。这件事给每位董事留下很深的印象，在以后的岁月里，他们都尽力任用有专长的人才。
奥格威法则强调的是人才的重要性。一个好的公司固然是因为它有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是要有优秀的人才。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
对学校来说，对校长来说，最重要的就是要拥有一支优秀的教师队伍，拥有一个精诚团结、协调发展、不断努力的教职员工队伍。校长只有重用这样的人才，学校的各项工作才能取得良好的成绩，学校工作才能不断上台阶。
那么，校长在实际工作中该如何有效地运用这一法则呢？
【如何逗用奥格维尔法则】
运用奥格尔维法则要坚持以下技巧：
（1）让每位员工都了解自己的地位，不可忘记与他们讨论其工作表现；
（2）给予奖励，但奖励要与业绩相当：
（3）如出现某种变动，应事先通知，员工如能先得到通知，工作效率会更高；
（4）让员工参与同他们切身利益有关的计划和决策；
（5）信任员工，赢得他们的忠诚信任；
（6）实地接触员工，了解他们的爱好、习惯和敏感的事物等；
（7）聆听下属建议，他们将是你的智囊团；
（8）如果有人举止怪异，应及时调查处理；
（9）尽可能委婉地让大家知道你的想法，不会有人喜欢被蒙在鼓里；
（10）解释“为什么”要做某事，如盯员工会把事情做得更好；
（11）勇于承认错误，并表示歉意，推卸责任，责怪旁人，只会让人鄙视；
（12）告知员工他所担负职务的重要性，让他们有安全感；
（13）提出建设性的批评，批评要有理由，并找出改进的方法；
（14）在责备某人之前，先指出他的优点，表示你只是希望能帮助他；
（15）以身作则，树立好榜样；
（16）言行一致，不要让员工弄不清要到底应该做什么；
（17）把握住每一个机会，表现你以员工为骄傲，这样能使他们发挥最大的潜力：
（18）假如有人发牢骚，需赶紧找出代们不满之处；
（19）尽最大可能安抚不满情绪，否则所有的人都会受到波及；
（20）制订长、短期目标，以便让人们据以衡量自己的进步；
（21）支持你的员工，应有的权力与责任是不可分的。
在实际工作中，校长要尽量聘用比自己强的人，关键是找到和留住学校的“关键先生”。
找到“关键先生”的方法：
（1）在招聘时，尽可能的利用自己的各方面关系，搜索各精英教师的信息。
（2）优秀应聘者可能会被原学校用高待遇挽留。这时可通过告诫“优秀应聘者”，挽留是暂时的，是因为原校长一时间找不到更合适的人选替代而己，过一段时间自己就不会再受到良好的待遇和重用。
（3）要求优秀应聘者写学校的发展规划或者自己对本学科的认识及想法等，以便了解他们对学校发展及自身发展的想法。
（4）校长要亲自与优秀的应聘者探讨，以进一步了解其对学校、学科及教育的认识水平。
留住“关键先生”的诀窍：
（1）待遇留人。著名经济学家、北京大学教授萧灼基一针见血地指出：只讲“重视”，不讲“待遇”，不是真正的重视人才。
（2）职业生涯规划留人。做出优异业绩的员工，他们希望自己的职场事业有所发展，更希望能被提升。如果他们看不到近期的前景，那他们就会掉头离开，另找前途。
（3）情感留人。企业的高管要常常地问问优秀的员工：你觉得自己的工作有没有意义？你的上级有没有打压你？你有什么意见和建议？企业高管也要常常地问问自己：优秀人才取得进步时，有没有替他高兴，有没有及时的奖励他。
（4）培训留人。那些优秀的员工，由企业出资送他们进修，让他们更上一层楼，进一步增加自己在行业内的价值。
【启示】
好学校与好校长，不仅要靠硬件和雄厚的财力支撑，更要靠优秀的教师团队来支撑。光有财、物，并不能带来任何新的变化，只有具有大批的优秀人才才是最重要、最根本的。
11、皮尔·卡丹定律
【小故事】
去过寺庙的人都知道，一进庙门，首先是弥勒佛，笑脸迎客，而在他的背面，则是黑口黑脸的韦陀。但相传在很久以前，他们并不在同一个庙里，而是分别掌管不同的庙。
弥勒佛热情快乐，所以来的人非常多，但他什么都不在乎，丢三落四，没有好好地管理账务，所以依然入不敷出。而韦陀虽然管账是一把好手，但成天阴着个脸，太过严肃，搞得人越来越少，最后香火断绝。
佛祖在查香火的时候发现了这个问题，就将他们俩放在同一个庙里，由弥勒佛负责公关，笑迎八方客，于是香火大旺。而韦陀铁面无私，锱铢必较。则让他负责财务，严格把关。在两人的分工合作中，庙里一派欣欣向荣的景象。
用人之道，最重要的是要做好不同能力人才的搭配组合。搭配不当，事倍功半；搭配得当，事半功倍。
这就是皮尔·卡丹定理的最好见证。
【基本概念】
皮尔·卡丹定理，由法国著名企业家皮尔·卡丹提出，是指在用人上一加一不等于二，搞不好等于零。有效搭配，方显威力。
人与人的合作不是人力的简单相加，而是复杂和微妙得多。在人与人的合作中，假定每一个人的能力都为1，那么10个人的合作结果有时比10大得多，有时甚至比1还要小。因为人不是静止的物，而更像方向不同的能量，相互推动时自然事半功倍，相互抵触时则一事无成。因此，学校必须要考虑合理的人才组合，使各成员之间互相补充协作，各取所长，充分发挥各自的优势，实现团队的有效合作，从而推动学校的发展。
对校长来说，不但要做到知人，为学校网罗尽可能多的人才，还要善任，让每个优秀的人才都能找到他合适的位置。只有这样，才能使人的才能得到最大限度的发挥，使人力资源得到最佳的配置，从而产生一加一大于二的效果。
在学校管理中，并不是管理人员越多越好，只有找到一个最合适的人数，管理才能收到最好的效果。
【如何运用皮尔·卡丹定理】
一、人才搭配要恰当
