一个小孩不小心掉入门前的深河里，他父亲见了赶忙游过去把他救上来，并说：“有父亲在，孩子你别怕。”
没过几天，小孩又掉进河里。他父亲又游过去把他救上来，此时，许多邻居都劝他教小孩游泳是一个避险的好方法。可小孩他父亲说：“不必了，我会游泳就足够了，他落水了，我能救他。”
谁知，小孩第三次又掉进深河里，由于他父亲没在身边，他自己不会游泳，河边又没人，他狂喊了几声，便随河东去溺死了。
只知道营救，而不懂教他游泳才是避免溺水的根本，父亲不是聪明的父亲。
企业管理也一样，领导者职责是引领而不是运营。若领导者处处去运营，一个大企业非把领导累死不可。引领就是自己可以站在幕后指挥，让下属去贯彻自己的思想，去进行实际的操作和运营，不需要大事小事，事必躬亲。
如何确保自己成为一个引领者而不是运营者的领导人呢？请考虑以下几点：
明文写下愿景：为了清晰表达一个愿景，你必须有一个愿景，而且完全了解它。养成写下愿景、描述愿望的习惯，找到向你的团队表达它的方式。
避免身陷细枝末节：表述一个愿景并不意味着提出每一个微小的细节。作为领导人，你的工作是提出愿景并保证由最好的人员去实现它。
雇用并提升那些最有能力将愿景转为化现实的人：在面试应聘者、向他们提问时，问问他们会如何着手解决一个特别棘手的问题。那些独立思考得最好的人可能更适合你的团队。提拔那些在着手做事情上有着最佳纪录的人。
领导的目标要明确：对于企业引领的目标，必须让所有员工心中了然，因为是这些目标将不同的工作部门凝聚在一起。要制定这些目标和要求时，要求团队成员提出他们的想法。
要提供明确的指导，解决争端不计代价。
[事典]AOL的总裁管理之道
10年前，当AOL刚成立时，我们也就150个雇员；现在，AOL-时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥。我想所有事情最终还是要落实到人上。这也许是我学到的最宝贵的经验。也许是老生常谈，但的确非常重要。
2001年12月，莱文宣布了一个令整个传媒产业吃惊的消息：自愿放弃CEO高位，选择了其在时代华纳共事多年的同事帕松斯作为其接任者。与此同时，作为公司董事长的史蒂夫·凯斯亦发出信号：要从幕后更多地走向台前……
在接受亚洲华尔街报的记者采访时，史蒂夫·凯斯坦承了自己与莱文之间的分歧以及对帕松斯的欣赏，并总结了AOL-时代华纳合并一年时间以来的经验和教训。
在互联网大热的2000年，凭借手中飞涨的AOL股票，史蒂夫·凯斯以1560亿美元收购时代华纳。年仅43岁的史蒂夫·凯斯，便成为AOL-时代华纳董事长。
不过，在合并后的头一年，史蒂夫·凯斯让杰瑞·莱文站在聚光灯下，而自己则的居幕后。即便ALO-时代华纳总部迁到纽约之后，史蒂夫·凯斯仍留在弗吉尼亚美国在线原来的办公室里，遥控公司的长远战略。
下面的访谈便是凯斯在2001年底回答《商业周刊》的一位记者的提问。
记者：为什么在合并后第一年你更多地站在幕后？
凯斯：这主要是考虑到明确谁在“当家”的需要，我不希望公司内部在这一问题上有含糊。事实上，这样也有助于我做的决策更理智，而且也并不妨碍我对公司的“内政外交”及战略、技术方向的适时选择和调整。
合并后第二年，要搞清楚下一个5年或10年公司要朝哪个方面前进。这恰好是我的专长……碰巧也正是莱文将CEO一职交给帕松斯之时。
记者：你计划怎样介入AOL-—时代华纳？
凯斯：这将会是一个策略性步骤，目的是确保我们所做的事都真正着眼于未来，向未来的方向前进。我会和帕松斯及彼得曼一起工作，每几个星期就和公司的运营团队会面，以确保公司行进在发展的轨道上。我还将继续积极为公司制订长期的技术战略，当然，保持对外的关系也将是我的一部分工作。
记者：您会怎样运营？
凯斯：我不是运营，而是引领。
记者：你的授权会达到什么程度？
凯斯：我让人去做几乎所有的事情……10年前，当AOL刚成立时，我们也就150个雇员；现在，AOL-时代华纳的雇员人数达9万。面对高速增长、变化急剧的市场，惟一的成功之道就是延揽人才，为他们指出一个大方向，然后就放手任他们发挥。我想所有事情最终还是要落实到人上。这也许是我学到的最宝贵的经验。也许是老生常谈，但的确非常重要。
另外就是要有长远眼光。有人称之为“梦想或愿景（Vision）”，也可以说是承前启后的构想。我自己正是做这样的事：设计5到10年后自己的未来。我花很多的时间去设想正在到来的世界将会怎样，而几乎不会把时间花在今天或明天、这个星期这个月、本季或本年度的计划和工作上。
一句话点评：运营不该出手就不出手。
