22.胜者通吃的游戏规则
马太效应意味着世界变得简单化了；你不是个胜利者，就是个失败者。胜利者将享有很多失败者的资源、金钱、荣誉以及更多的成功。
——汤姆·彼得斯
管理原理：马太效应
主人朱里乌斯将要远行到古埃及开罗市去开拓市场，临走之前，将仆人们叫到一起，把一部分财产委托他们保管。
朱里乌斯根据每个人的才干，给了第一个仆人五个塔伦特（注：古罗马货币单位），第二个仆人两个塔伦特，第三个仆人一个塔伦特。
拿到五个塔伦特的仆人把它用于经商，并且赚到了五个塔伦特。
同样，拿到两个塔伦特的仆人也赚到了两个塔伦特。
但是拿到一个塔伦特的仆人却把朱里乌斯的钱埋到了土里。
过了很长一段时间，朱里乌斯回来与他们算账。
拿到五个塔伦特的仆人，带着另外五个塔伦特来到朱里乌斯面前，说：“主人，你交给我五个塔伦特，请看，我又赚了五个。”
“做得好！你是一个对很多事情充满自信的人，我会让你掌管更多的事情。现在就去享受你的土地吧！”同样，拿到两个塔伦特的仆人，带着另外两个塔伦特来了，他说：“主人，你交给我两个塔伦特，请看，我又赚了两个。”
朱里乌斯说：“做得好！你是一个对一些事情充满自信的人，我会让你掌管很多事情。现在就去享受你的土地吧！”最后，拿到一个塔伦特的仆人来了，他说：“主人，我知道你想成为一个强人，想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地。我很害怕，于是把钱埋在了地下。看那里，那儿埋着你的钱。”
朱里乌斯斥责他说：“又懒又缺德的人，你既然知道我想收获没有播种的土地，收割没有撒种的土地，那么你就应该把钱存在银行家那里，在我回来时能连本带利地还给我。”
然后他转身对其他仆人说：“夺下他的一个塔伦特，交给那个赚了五个塔伦特的人。”
“可是他已经拥有十个塔伦特了。”
“凡是有的，还要给他，使他富足；但凡没有的，连他所有的，也要夺去。”这个故事出于《新约·马太福音》，它的寓意是贫者越贫，富者越富。
20世纪60年代，知名社会学家罗伯特·莫顿首次将“贫者越贫、富者越富”的现象归纳为“马太效应”。
“马太效应”无处不在，无时不有。一个突出的现象是，在人类资源分配上，《马太福音》所预言的“贫者越贫，富者越富”现象十分明显：富人享有更多资源——金钱、荣誉以及地位，穷人却变得一无所有。
日常生活中的例子也比比皆是：朋友多的人，会借助频繁的交往结交更多的朋友，而缺少朋友的人则往往一直孤独；名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，因此更加出名；相貌出众的人，更引人注目，更有魅力，也更容易讨人喜欢，因而他们的机会比一般人多，有时一些机会的大门甚至是专门为他们敞开的，比如当演员、模特；一个人受的教育越高，就越可能在高学历的环境里工作和生活。
金钱方面也是如此：如果投资回报率相同，一个本钱比别人多十倍的人，收益总额也比别人多十倍；股市里的大庄家可以兴风作浪，而小额投资者却往往血本无归；资本雄厚的企业可以尽情使用各种营销手段推广自己的产品，而小企业只能在夹缝里生存。可以说，无论是在生物演化、个人发展等领域，还是在国家、企业间的竞争中，“马太效应”都普遍存在。
管理警示录：小差距导致大败局
在很多公司中，当资源有限时，必须将时间、精力、才能、金钱等投入到最有希望获胜的战场，确立自己在这一领域的优势地位。换句话说，公司经营就是把握“抑弱扶强”的原则。
上述故事告诉我们一个很简单的道理，那就是如果要得到失败者的资源、金钱、荣誉以及更多的成功就必须彻底地改变自己的经营管理方式，特别是在这个竞争日益激烈的商业环境中。毋庸置疑，公司要基业常青，最好是锦上添花，而不是雪中送炭，特别是在公司快速发展的过程中，马太效应就显得更加重要了。
出击重点，偏向重点，这是很多公司在战略管理中非常普遍的一个现象。因此，在公司快速发展的时候，重点战略的布置决定着公司的生存和长远发展。
标准化、规模化意味着社会成本的降低、经济效益的提高，这是网络时代中所有厂商追求的一种目标。电子信息业因为行业较新，许多产品规格尚未标准化，谁能建立标准规格或者跟对了赢家的规格，谁就是“马太效应”的获利者。因而，现在厂商之间的竞争，绝大部分是“规格战”。
在市场上，如果一个企业有能力将自己的产品标准化，并使其成为市场的主流产品，该产品的价值就越高，而且使用的人也会越多。市场上主流产品的使用价值已大大越过它的物质表现，在许多方面是生产这种产品的人想不到的，这样，即使该产品的价格再高也有人愿意买。
在这里，价高少买、价低多买的需求规律对信息产品似乎不起作用了。网络经济条件下的新需求规律是：使用者越多，出价就越高，或者说是“边际收益递增”。出了名，什么都好办了。
在当今社会，“成名”已经是“成功”的最快捷方式。名声在外的人，会有更多抛头露面的机会，传媒更愿意采访、报道他，商家更愿意邀请他做广告，他也会因此而更加出名。成名可带来多方面的收益，包括金钱、特权、荣誉、地位、影响力、人际关系等。
案例：巨人辉瑞——越大越好
正在运作中的辉瑞和法玛西亚的合并是药品资本化进程中又一鲜活的缩影，它也反映出背离原始意义的制药业必然面临的困境。作为行业老大，辉瑞和葛兰素史克、默克、阿斯特拉捷利康等竞争对手相比，处境算是好的，至少它在两年内并不面临药品专利权到期的压力。然而早在去年9月，辉瑞研发部门主管约翰·尼布赖克就已承认，该公司目前也无力开发出足够的新药品种来维持两位数的盈利增长。4年前推出的伟哥是辉瑞最后一款神奇药品，现在那种力不从心的感觉也在咬噬这个“巨人”的躯体。与法玛西亚的合并无疑期望在高利润中显现资本的奇迹，但能否有立竿见影的效果，谁都没有足够的把握。即使合并能让辉瑞喘息一时，同样的问题仍可能在5年后显露出来。
束缚整个制药业的瓶颈不仅是人类生化科技的进展，从更广泛的意义上说，想清楚一个问题才是解决问题的出路：是人的药，还是资本的药？
尽管股市对辉瑞合并法玛西亚的消息表现出相当谨慎的态度（消息公布后辉瑞股价下跌13%），但行业分析师大都认为此次合并从效果上不具太大争议。高盛公司预测，合并法玛西亚后，辉瑞公司在美国处方药市场的份额将上升到14%。
获得法玛西亚拳头产品显然是合并带来的最大一块馅饼，其中治疗关节炎的Celebrex去年销售额超过26亿美元；治疗青光眼的特效药Xalatan表现也非常出色，2001年销售额为4亿美元。更重要的是，法玛西亚的产品离专利权到期还有很长一段时间，里昂证券全球市场分析师马拉·哥德斯泰因说：“我相信这次收购将为辉瑞争得一些喘息空间，如果没有这次收购，2004～2007年间，辉瑞的盈利增长将遭遇专利权到期的巨大压力。”辉瑞在此之前成功并购沃纳·兰博特公司，为此次合并提供了不错的注脚，那次并购实际上只为辉瑞带来一种畅销药——治疗高血压的Lipitor。但正是Lipitor在2001年带给辉瑞52亿美元的销售额，是伟哥的6倍，占总销售额的1/4。考虑到法玛西亚比沃纳·兰博特更具理想的市场，无论新药销售和成本控制，辉瑞都将得到更多好处。
就此次合并，记者采访了国内的一些制药业分析师，申银万国证券研究所分析师罗青鸟从销售角度分析了合并带来的好处，她说：“经济全球化要求制药业销售必须面对全球市场，辉瑞本身销售力量就很强，而法玛西亚在全球拥有6500人的销售队伍。
销售和广告投入是研发费用的两倍，并且已经建立了一套比较成功的销售模式。例如对Xalatan的销售就采用向全美眼科医生免费派送的形式，一下子就打开了市场。其实两家公司很早就开始合作推广法玛西亚的畅销药Celebrex，整合法玛西亚的销售力量，对辉瑞在全球范围内拓展业务帮助极大。另外，辉瑞和法玛西亚还有一些相互重叠的产品，合并后不仅能避免恶性竞争，还可以共用营销渠道，节约成本。”
合并成功后，辉瑞将从规模上彻底甩开排名第二的葛兰素史克，换句话说，此次联姻必然刺激其竞争对手采取同样的并购战略。然而正如《华尔街日报》分析的那样，其他公司很难达到辉瑞—法玛西亚这样的合并效果。无论是沃纳—兰博特还是法玛西亚都属境况较好的制药公司，行业内其他并购对象都显得不那么稳健。例如默克公司（Merck）收购先灵葆雅公司被认为是最具可能性的收购，但这两家公司目前都面临专利药到期困境，更何况默克公司最近还被卷入会计丑闻。
辉瑞与法玛西亚的强强联合也让不少人担心这将加剧药品生产和销售领域的垄断。新辉瑞在欧洲和日本都将上升为最大的制药公司，目前辉瑞在这两个地区的销售排名分别为第四和第三。
反垄断专家称，美国和欧洲政府一般不会阻止这项合并计划，因为全球制药业市场仍然处于比较分散的状态。但是俄亥俄州众议员、美国国会能源和贸易委员会公众健康组委员施罗德·布朗说：“合并后的辉瑞在美国处方药市场的占有率为14%，如果辉瑞再进行一次更大规模合并，它的市场占有率就将上升到20%，这就将是一个比较危险的区域。”布朗说，“像辉瑞这样市场占有能力越来越强的公司对消费者来说绝不是好事，因为它有足够力量抵御药品降价的压力。在过去10年中共有30多起制药公司合并案，没有任何迹象表明它们在某种程度上增强了公众的药价承受能力。”同时布朗还担心制药公司规模急剧扩张会催生一个强大的制药业集团，对国会任何限价行动产生影响。
无论结果如何，辉瑞之后必将有更多公司挥舞起并购大旗，也许全球制药业即将重演20世纪90年代末期的并购狂潮。
公司合并也许能降低市场和销售成本，同时也能避免一些你死我活的竞争，但对解决价值链上最关键部位的问题——新药开发不力并不能起到多大作用。据美国药品研究中心的报告，去年制药公司共推出31种新药，10年前这个数字是52种。一家大型制药公司若想维系制药业平均盈利增长水平，每年至少应该开发出3种新药，而自2000年以来，全球最大的两家制药公司辉瑞和葛兰素史克一共才推出了3种新药。
在新药研发成果青黄不接的同时，研发成本却在飞速上升，去年整个行业在研发上的投入是440亿美元。要命的是，巨额投入有没有成效要等12年才能看清楚——12年是一种新药从科学家的一丝灵感到作为商品上架平均经历的时间。剑桥药物研究所的约瑟夫·扎密特·卢西亚说：“10年前研制一种新药平均需要2000万美元，现在10亿美元都不一定能打住。”研发投入中很大一部分是临床试验费用，10年前，证明一种新药的疗效和安全性，只需要1000个试验样本，现在FDA已经将这个标准提高了4倍。而根据剑桥药物研究所的统计，将近70%的研发投入最后都打了水漂，因为大部分研发产品都在中途夭折。药品研发一条颠扑不破的定律是，在10000种经过筛选的分子反应式中，最终只有一种才会化为盈利。
医药专家杰夫·伯德说：“在今后几年内，整个制药业研发成败的比例将进一步向失败倾斜，仅今年上半年，就有12家制药公司和生物科技公司宣布中止研发项目，或被FDA勒令中止。”不过生产一种坏药的成本同样高昂得难以支付，其损害不仅在于所有研发费用化为乌有，例如惠氏公司（Wyeth）因其开发的荷尔蒙复原疗法被证明会引发乳腺癌，致使惠氏股票去年下跌了1/3。
而ImClone更因其抗癌药物Erbitux被FDA枪毙引发股价暴跌90%，并随后陷入丑闻。尽管基因和计算技术的发展已经让制药公司找到许多降低试验成本的手段，但正如哈佛商学院教授加里·匹萨诺所说，整个制药业并未形成一个充分利用现有手段的机制，尤其是在整个行业内信息不共享，造成许多资源浪费。
新药开发的根本困境在于：几乎所有已知的生物化学研究对象——可应用于医疗的分子反应和生化酶反应都已被制药工业过度利用。目前人们开发的绝大部分药品都基于人类已知的500多种分子反应或生化酶反应的1种或几种，而这500多种化学反应是人类200年来生化科技探索成果的总和。在现有生物化学基础上研制新药对制药业来说已是捉襟见肘，在基因技术实际应用取得重大突破之前，现有科技进展只能让研究者走这么远。约瑟夫·扎密特·卢西亚说：“目前的僵局在于人类只掌握这么多信息，要有新的突破，需要新的思维方式。”卢西亚说：“制药业也许应该停止对神奇药品的无度追求，而转为注重提高整个产品线的质量，这才是现阶段制药业最健康的发展之道。”
分析家称新辉瑞最大的挑战在于将两家公司的研发力量进行整合，合并以后，辉瑞的研发资金将从50亿美元涨到70亿美元，辉瑞总裁汉克·麦克尼尔暗示这将比葛兰素史克高出50%。
可是批评者称，合并后产生的庞大组织负担实际会降低它的研发能力。规模越大，创造性越弱，这是新经济的规律之一，葛兰素威康和史克必成合并后的无所作为充分证明了这一点。
23.不相信自己的意志，永远也做
不成将军
不是因为有些事情难以做到，我们才失去自信，而是因为我们失去了自信，有些事情才显得难以做到。
——乔治·赫伯特
管理原理：断箭理论
哈佛商学院有这样一个案例：
在古罗马时代，约翰·斯洛奇和他的儿子约翰·杰尔鲁森出征打仗。约翰·斯洛奇已做了将军，儿子约翰·杰尔鲁森还只是马前卒。又一阵号角吹响，战鼓雷鸣了，约翰·斯洛奇庄严地托起一个箭囊，其中插着一支箭。约翰·斯洛奇郑重对儿子约翰·杰尔鲁森说：“这是家袭宝箭，佩戴在身边，力量无穷，但千万不可抽出来。”
那是一个极其精美的箭囊，厚牛皮打制，镶着幽幽泛光的铜边儿，再看露出的箭尾。一眼便能认定是用上等羽毛制作的。儿子喜上眉梢，贪婪地推想箭杆、箭头的模样，耳旁仿佛有嗖嗖的箭声掠过，敌方的主帅应声折马而毙。
