如何才能让新创企业在日益白热化的竞争中脱颖而出呢？那就要专注于自己所做的领域，并在自己所擅长的领域与行业内彻底做精做细，进行精耕细作化的经营与运作，做出差异，做出品牌。这正如一家企业的经营口号“人无我有，人有我优，人优我精，人精我名”所传达出的理念。
创业：专注才能成功
很多人可能都看过一则漫画，就是一个人拿着把铁锹去挖井，他挖啊挖，每次挖到一定深度看到还没有水，于是就放弃了，又重新换个地方去挖，就这样挖了七八个坑却始终没有见到水，他很郁闷，一直以为自己找错了地方，而我们在画上却清清楚楚地看见其实他挖过的每个地方下面都有水，只要他再坚持挖一下就可以获得他要的结果了。
在这里我们引用这个故事，是想给广大的创业者一个启发，那就是在创业的过程中一定要专一、专注，切不可朝三暮四、三心二意。因为，在创业阶段，创业者只有集中所有的资源往一个关键点专注地去用力，才更容易取得成功，如果试图什么都去做，那么结果只会是什么也做不好。
古人说“三岁看老”，在国内传统上是比较重视孩子教育的。而国外的研究成果也表明，小孩子身体发育及各种能力的形成，有50%都发生在0～3岁这个时期。
1998年，贾军还在著名的风险投资机构IDG任项目经理，通过一个偶然的机会她发现，在国内，几乎所有的幼儿园都只招收3岁以上的孩子，这样一来，0～3岁这一孩子成长中最关键的一个年龄段，却没人去关注，成了一个空白。
多年的风险投资经验，给了贾军极其灵敏的商业嗅觉，她心想为什么不能创办一个专门的教育机构，而且只针对0～3岁这个年龄段的孩子，其他年龄段的孩子一概不接收，因为风险投资商出身的贾军深深懂得专注的重要性。就这样，经过一番精心的准备与论证考察后，到1999年3月，贾军创办的“东方爱婴”品牌下的第一家婴幼儿教育中心在北京奥林匹克体育中心正式开业了。到了半年后的9月份，东方爱婴与中国教育电视台联手举行了第一次“模特宝宝电视大赛”。在家长们看来，让孩子“上电视”是件值得骄傲的事，一个月当中，报名的孩子突破500人。
从“电视大赛”开始，东方爱婴一炮打响，贾军的创业计划也进入良性循环。
贾军首先发现了一个空白市场，然后凭借对这个目标市场进行专注而深入的开发而大获成功。
创业阶段的企业往往是脆弱的，这个时期专注于特定的创业领域能够有效地降低创业风险，并能增加项目成功的概率。创业者在起步阶段如果不断变更经营方向，甚至去追求多元化运作的话，那么很可能会将企业拖入非常危险的境地。
在创业成功之后，陈天桥经常对后来的创业者说：“当你认准一个方向的时候全力以赴，只有专注的企业才能成功，多元化的企业可以存活但是很难成功。”
陈天桥之所以这样建议后来的创业者，可以说这正是他有切肤之痛的经验之谈：“一个创业企业往往都是创业者的灵感和方向，他们应该对未来充满信心。但我觉得他们最容易犯的错误，就是战略摇摆不定或者一上来就搞多元化，不是很专注地在某一点上进行突破。”
在创业的最初阶段，陈天桥是激进的。在企业主营业务之外，陈天桥又提出了家庭数字娱乐战略，他规划了一个符合未来发展逻辑，但却不合时宜的产品——连接电视与互联网且集合众多娱乐内容的盛大盒子。后来的事实证明，在研发这个产品的2005年，作为盛大主要收入来源的游戏却步入了衰退期，在这一年，陈天桥的盛大公司更是出现了巨额亏损。可以说，陈天桥的这一举措，不仅未能开拓出新的业务领域，反而伤及了企业核心业务的发展。
一看势头不对，到了2005年年底，陈天桥及时地调整了业务策略，采取了渐进式的商业模式变革来应对网络游戏行业的兴衰周期，并牢牢地围绕盛大的主营业务和核心竞争力展开，开始了更专注的运作。
因此，我们且不说企业走上正常轨道后应该追求专注还是多元化，但对于创业阶段的企业来说，通常是一定要做到专注的，上面正反两方面的案例也说明了这一点。事实也正是这样，现实中很多创业者的成功都是来自于创业起步阶段的专注。
李彦宏在1999年创立百度，在百度成立后，互联网领域可谓诱惑不断，出现了一个又一个的热潮，“网络游戏”、“短信平台”“B2C”等纷纷闪亮登场，也有不少创业者捷足先登，赚得盆满钵满；更有不少人跟风而动，撞得头破血流。而李彦宏却始终不为之所动，他一直都在坚持着做一件事：搜索。而且据李彦宏所说，曾有不少人劝说、鼓动他向网络游戏、短信等领域进军，但他并没有那样去做。因为在他的眼里，自己的公司、自己的搜索领域还有很大的潜力可以挖掘，自己目前要做的只是专注、专注、再专注，将搜索这一个领域不断翻新。
“在今后的若干年，百度也将只在搜索领域发展。”李彦宏说。
2005年8月，百度在美国纳斯达克上市，随后，百度出版了自己的内部刊物上市纪念版《简单》，在创刊号的第一页的致辞上，李彦宏强调最多的也是“专注”，他这样写道：
“无论发生什么，我们都要潜心专注于既定的目标，知我长，知我短，修身养性，不断完善。作为一家在境外上市的中国公司，百度会受到越来越多的关注与讨论，但最终决定公司成败的是我们自己，是我们的业绩，是我们专注于中文搜索的决心和执行力。”
可以说是李彦宏的专注成就了今日的百度，同样对于广大准创业者而言，创业阶段的专注将意味着今后创业目标的有效达成。创业大师史玉柱给自己定了这样一个铁律：“一个人一生只能做一个行业，不能做第二个行业。而在做这个行业时，又不能把这个行业所有的地方都做到，只能做自己最熟悉的部分、一个行业的部分领域，而在做这个部分领域，在做这件事情的时候不要平均用力，只用自己最特长的那一部分。”
“刚开始做的时候，想到所有的网民都是我的用户，这个市场多大。但是，后来才发现，定位不专一，谁都是你的用户，最后可能谁都抓不住。”这是校内网创始人王兴总结出的一条最深刻的创业体会，可以说与史玉柱的感悟有异曲同工之处，这也许就是所谓的英雄所见略同吧，在此将它们列出以与广大准创业者分享并共勉！
用自己的优势去创业
创业，是一项系统的工程，需要各种专业知识与专业人才，需要调动各种人脉与资源。然而，对于广大的普通创业者，他们不得不接受的一个事实是，任何人都不是完美的，都不可能精通创业的方方面面。这种现实也提醒了广大准创业者，不要自以为是地认为自己是创业上的通才，能够面面俱到地处理好创业过程中的所有环节与难题。
“弱水三千，我只取一瓢饮”，这才是一种最佳的创业心态，即不要试图去染指所有领域与环节，而应该在自己的优势方面去深挖、去精耕细作，这样或许能够收到意想不到的成效。因为，专注用功的效果会好于均衡用力。
欧通国，1960年出生于广东省惠州市一个贫寒家庭，年轻时曾经做过苦力，正是这个苦力出身的广东惠州人，在服装行业摸爬滚打了近三十年。他曾是全国第一家“老人头皮鞋”、“苹果牌服装”的代理商，之前还创建了名噪一时的“金盾”牌男装，1998年在香港主板成功上市，但由于他对资本市场的不熟悉，公司上市后很快就被恶意收购，他变得一无所有。
然而欧通国一直都在寻找新的创业机会，试图东山再起。到了2004年，转机终于来了，欧通国从代理“幸运”服饰的不幸中走出时，这个在服装界折腾了近三十年的男人突然发现，身边的一切似乎都已发生了很大的变化，而从这种变化中，他也似乎隐隐捕捉到了自己再次创业的机会。
多年来一直给国外品牌充当加工厂的国内服装业，正面临着深刻转型：原料成本陡增、人民币持续升值，再加上关税壁垒的打击，大量以出口代工为主的服装企业纷纷将眼光转向了国内市场。
这种OEM型服装企业的集体转型，直接导致了国内服装行业的供过于求与激烈的竞争。为了能够在国内市场上脱颖而出，大量中小服装加工厂开始渴望拥有自己的品牌，并盼望一夜成名。然而对于其中的大部分企业来说，由于实力有限，难以在品牌运作及渠道建设上取得突破，最终能够得到市场认可，并创出品牌的服装企业可以说是寥若晨星。
在2004年，中国的服装业开始出现整体性的困惑。
和服装企业一样感到困惑的，还有那些二线城市的商业地产项目，大量的商业地产项目苦于招商难，而不得不大量闲置，导致了资源的极大浪费。
面对这些市场现实，眼光越来越敏锐的欧通国不断地对这些现象进行思索、总结，以期从中捕捉到新的商业机会。
“要是有个好的运营模式把这些资源整合起来，服装业一定能做出比卖电器更赚钱的公司。”欧通国终于开窍了。这个做过工厂、搞过代理，也建立过销售网络的服装大鳄，惊喜地意识到一个自己从来都未曾发现过的新大陆。
欧通国的大体构想是：让生产厂家负责供货（缓解其内销转型压力）；由商业地产负责卖场建设（缓解其地产闲置压力）；而自己则全面负责店面经营管理，通过收款控制权和人员控制权，并且只负责这一环，因为欧通国多年的创业经商经历，让他总结到了自己的核心优势与竞争力也正在于这一环节。而自己只需要专注地将这一个环节运作好，就能够“四两拨千斤”地撬动创业的所有环节。
根据欧通国的创业设想，“在货品销售额中，厂家可以获得54%～60%的分成；地产商获得10%～15%的分成；而他则可以获得其余25%～35%的分成。”
绝！可以说这是一个令人拍案叫绝的大胆构想！在这种全新的创业构想下，欧通国自己并不生产一件衣服，只是充分利用国内大量服装企业的闲置生产能力，甚至还不用向他们支付货款。另外，新创企业还由商业地产商来提供经营场地，同样不向他们缴纳租金，所需付出的只是一定百分比的营业收入，而自己只需专注地负责店面的经营管理就行了。
这样一来，欧通国用最少的投入，在最大程度上降低了自身的风险，用自己最擅长的优势在最大程度上调动了外界的资源。
而且按照欧通国的设想，这种创业模式可以做到“零货款、零场租、零库存”，即自己向上游的供应商进行代销，而不用提前支付货款；实行浮动场租，根据每月的销售额，按比例跟每个商场结算，而非事先签订租赁合同；由供应商承担库存压力和物流配送费用，不承担库存风险。终端产品因此具有明显的价格优势，最直接地将“缝纫机搬到了卖场”。
这种再次创业的模式确定之后，欧通国开始频繁往返于温州、东莞等服装基地，又说服企业接受自己的代销模式。与此同时，另一支谈判队伍也开始活跃在国内二线城市，大幕渐渐拉开。
2004年7月，第一家ITAT品牌服装旗舰店落户深圳地王广场，获得了巨大的成功。而这只是一个开始，因为，欧通国下一步要做的就是将这种模式复制到全国。
可以说，多年的创业及经商经验，让欧通国明白了什么才是创业中最重要的因素，而他在再次创建ITAT的过程中也成功地把握住了这一关键点，那就是只专注于自己所擅长的方面，用自己的优势去创业。因为，他知道自己根本玩不转也无须去玩转所有的环节与领域，能够将自己的优势彻底发挥出来，再借此去撬动其他资源。这些，对于自己的创业成功来讲，已经足够！
每个人都有自己的长处，比如有人对销售和营销比较感兴趣；有人善于谋划和出主意；有人对某个产品比较熟悉；有人在技术上有专长；有人善于公关和沟通，等等。其实这些优势对于准创业者来说都是可供深入挖掘的宝贵创业资源，只要能充分发挥自己的优势，选择自己有兴趣、熟悉的创业项目，那么创业也就成功了一半。
李兴华是陕西某所大学计算机专业的毕业生，他的创业想法完全是源于一次病毒侵扰的意外。2007年夏天，李兴华还在读大三。有一天，一个同学的电脑中了病毒，所有的资料都丢失了。在那时候，就连他们这些学计算机的学生都没听过“数据恢复”这个专业词汇，所以，当时大家完全傻了眼，不知道该怎么办。
李兴华看到室友难过的样子，便安慰他说：“要不咱们在网上搜搜看有没有什么解决的办法。”于是他便在网上找到了一些有关数据恢复的教程，并按着网上介绍的方法进行谨慎操作，结果出乎大家的预料，丢失的数据居然都被找回来了。
之后，李兴华又花费了一段时间去详细研究了电脑数据恢复的资料。到了年底，他就试着在网上一些论坛发布了数据恢复的广告信息。结果一个星期之后，就有电话打过来，让他去帮着找回数据，也就是这一次，李兴华花了两个小时，挣回了500元！这一经历让他兴奋不已，原来自己的这种专长与优势也是一种赚钱的途径。
转眼就到了毕业时间，李兴华在学校实习了一段时间后，决定在西安创业，选择的方向正是自己所熟知的数据恢复。于是，在大家都忙着找工作时，李兴华开始进行市场调研。通过调查他更觉得自己的计划可行，于是就联合了几位同学，在一栋写字楼中租下了办公室，“西联数据有限责任公司”就这样诞生了。
像李兴华那样通过自己的优势进行创业，不仅能坚定自己创业的信心，同时也能提高创业的成功率，这种方式可供每一位准创业者加以借鉴，因为每个人都会有自己的优势，而创业的路上也需要扬长避短。
在自己熟悉的领域精耕细作
创业的成功与否，固然有战略决策方面的原因，但更在于决策后面的点点滴滴的细节界定到位，是否能把这些决策真正细化、推行下去。创业者只有注意那些别人都未曾关注到的差异性细节，并在每一个细节上进行精耕细作，全面提高市场竞争力，才能保证企业的优势竞争地位。
这种趋势，在新的商业环境下显得更加明显。进入21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业已经进入了微利时代，企业发展进入了高原期。在这种背景下，那些传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。呈现在我们面前的是一派全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、PC微利、商业微利……
在微利时代，企业普遍面对着获利减少的压迫感。随着市场越来越规范，同业竞争越来越激烈，一夜暴富的神话已经很难再出现。而且，任何一个行业，只要利润空间稍大，就必然会导致大量资本短期迅速进入，竞争自然猛烈加剧，利润率陡然下降。
进入微利时代，创业者首先应该在思路及观念上进行转变，要彻底抛弃那种“仅仅依靠战略就能赚大钱”的观念，而应该将着眼点更多地放在细节的精耕细作上，综观那些成功的创业者，都是在细节上下过很大工夫的。
1997年的农历春节，一辆小餐车停在深圳“世界之窗”主题乐园的摊位，一名中年女子打点好工作台后，当场就煮起面来，顿时香味四溢，民众开始在细雨中排起队伍，等着吃一碗售价高达15元的日式拉面。
这种商贩式现场叫卖持续了一周，营业额居然达20多万元，相当于平均一天卖出2000多碗！
当时现场煮面的中年女子名叫潘慰，20世纪90年代，潘慰从事食品材料贸易，虽然做得很成功，但对这行大量赊账却感到不安，有时会拖到半年后才能收到账款。她希望从事有大量现金流的行业，因此想到创立一家连锁餐厅。
潘慰在多国寻觅适合的餐饮，偶然的机会下在日本尝到味千拉面，她说：“我从未吃过如此好吃的拉面。”当时味千只是日本九州岛一家小型的连锁拉面店。潘慰还注意到，中式快餐店普遍欠缺像西式快餐店那样明亮清洁的环境，她的直觉认为，在西式快餐店的清洁环境下，提供热腾腾的现煮面食，应该很有潜力。
就这样，在1996年，潘慰获得日本味千的中国区独家授权，在香港开了第一家拉面店，结果第一个月就赢利了。但在迈进大陆市场前，潘慰相当审慎，她要先实地探测市场，这就是十年前那场餐车佳话诞生的背景。1997年味千在深圳开设大陆第一家分店，同样在经营上取得了巨大的成功。
味千拉面的开门红，可以说在很大程度上是赢在细节上，依靠口味制胜。味千拉面所用的汤，是日本味千的专利产品，配方由日本提供，如同可口可乐的秘密配方，来到中国后再勾兑稀释。此时拉面店的厨师把牙膏状的浓缩汤料按比例挤出来，兑上定量的水，熬。
味千拉面店里的菜品有100个品种，每一道饭菜上到餐桌上都要保证口味一致，除了中心厨房的统一配货之外，店内厨房的流程化操作也必不可少。
在味千，负责煮面的厨师在上岗之前，都要经过一个月的培训，而且每一个细微动作都是相当考究。比如盛汤，在汤勺出锅时的那一瞬间，大臂和小臂之间成90°夹角，只有这样才能保证汤勺里的汤最满，然后平稳上升，一滴不洒地倒入碗中。
“一碗有多少汤、多少料，都是按比例配好的，如果汤少了哪怕半口，味道都会变，消费者是欺骗不了的。”潘慰解释说。
而煮面的过程更是工业化作业，从中心厨房运来的拉面都是一包一包的，每包一碗。每口大锅里有10个小笊篱，把拉面放进去，设定好时间，时间一到，小笊篱自动弹出水面。厨师把面倒入碗中，左右手同时开工，往碗里配调料、肉、菜等，每一个动作都是那么娴熟，如机器人一般。最后盛上汤，一碗面就可以端上餐桌了。整个过程只需3分钟。
对于“拉面”这种不起眼的产品，很多创业者很可能不会去关注，而且即使是去做了，可能也只是马马虎虎，感觉能说得过去就行。而潘慰在确定将“拉面”作为自己事业的起点后，以一种极为较真的态度在这样一个狭小的领域内进行精细化管理与运作，从而做到了最专注，也最专业，才取得了不菲的成功。
专注源自专业，专注来自在自己所熟悉领域的精耕细作。创业者要做到真正意义上的精耕细作，需要从以下几个方面去严格规范自己的行为：
1.面面俱到的市场调研
“凡事预则立，不预则废”。这对于创业者的要求就是在付诸实际行动前一定要先进行详尽的市场调查。因为在当今社会，虽然信息高度发达，但是，市场形态是千变万化的，综合性、大范围的信息，不一定能准确地反映出一个局部地区的市场状况或消费动向。创业者既需要把项目放在大市场中来思考，同时也需在广泛收集信息的基础上，对不同的区域市场情况进行具体分析，根据细节，洞察先机，才能做出符合市场真实状况的判断，然后进行科学的预测，这样才有助于创业计划的成功。
说到“肯德基”，许多人都不陌生，但对它是如何打入中国市场的，知道的人可能就不多了。“肯德基”中国分公司创立之前，美国总部曾经派一位执行董事来中国考察市场。这位董事来到了北京街头，看到川流不息的人流，穿着都不怎么讲究，就向总部汇报说：炸鸡在中国有消费者，但无大利可图，因为中国消费水平低，想吃的多，但掏钱买的少。
由于这位执行董事没有具体进行相关信息的收集整理，仅凭直观感觉、经验作出预测，被总公司以不称职为由降职处分。接着公司又派了另一位执行董事前来考察。这位董事在北京的几个街道上用秒表测出行人流量，然后请500位不同年龄、职业的人品尝炸鸡的样品，并详细询问他们对炸鸡的味道、价格、店堂设计等方面的意见。不仅如此，他还对北京的鸡源、油、面、盐、菜及北京的鸡饲料行业进行了详细的调查，并经过总体分析，得出了这样的结论：肯德基打入北京市场，每只鸡虽然是微利，但消费群巨大，仍然能够赚大钱。果然，后来北京的第一家肯德基店开张不到300天，其赢利就高达250多万元。
2.同质化时代的差异制胜
现在早已告别了商品短缺的时代，各个行业都充满了大量的参与者与激烈的竞争，产品与服务的同质化趋势也越来越严重。面对这种形势，创业者如何才能让自己的生意在日益白热化的竞争中脱颖而出呢？那就要在自己所擅长的领域与行业内彻底做精做细，进行精耕细作化的经营与运作，做出差异、做出特色、做出品牌，依靠差异化来制胜。
日本人渡边曾经是个打工仔，被老板解雇几次后使他萌发了自己当老板的愿望。开始，他想在东京开家小商场，但经过调查了解后，知道东京的商场很多，竞争激烈，自己如再挤进去，没什么独特优势，很难生存。一天，他在一份报纸上看到：美国人中有1/4、日本人中有1/6、英国人中有1/7是左撇子。对此，他忽然产生了这样一个灵感：开一家左撇子产品专营店。因为当时众多厂家均以右手习惯来设计产品，几乎没有人考虑左撇子的习性和生活、工作需要。于是，他立即说服一些厂商专为他的商场设计、生产一些左撇子专用产品，如汽车驾驶盘、网球、高尔夫球用具等，结果这些产品大受世界各地左撇子消费者的欢迎。不久，他的左撇子用品专营店成为东京最有实力的大商场。
3.在细微之处，精益求精
创业者在创业的过程中要做到精益求精，就要时时、处处去关注细微之处，在细微之处追求卓越。
第二次世界大战中期，美国空军降落伞的安全性能不合格，在厂商的努力下，合格率已经提升到99.9%，军方要求产品的合格率必须达到100%，厂商不以为然，认为任何产品也不可能达到绝对100%的合格。
军方改变检查质量的方法，决定从厂商前一周交货的降落伞中随机挑出一个，让厂方负责人装备上身后，亲自从飞机上跳下。如此一来降落伞的不合格率立刻变成了零。
精益求精，可以说更多的是高标准、高要求，是永远再多做10分。100分是本分，105分需要一点天分，110分则是精益求精的高层次的专业精神。只有保持永不满足的心态，坚持不懈的去追求高品质，才能使企业更上一层楼。
产品和服务上微小的细节差异，有时甚至会直接影响到产品的市场销售情况。创业者在产品或服务上有某种细微的改进，也许只给用户增加了1%的方便，然而在市场占有的比例上，这1%的改进会引出几倍的市场差别。原因很简单，当用户对两个产品做比较之时，相同的功能都被抵消了，对决策起作用的就是那1%的细微之处。对于用户的购买选择来讲，是1%的细微差异之优势决定那100%的购买行为。这样，微小的差异往往是市场占有率的决定因素。
轻装上阵，专注创业
“白手起家”、“以小博大”、“以无博有”、“空手套白狼”，这些字眼可以说是每一个创业者以及有创业梦想及冲动的人所梦寐以求的。而这种梦如今与现实之间有了更近的距离，轻资产化运作为这些看似遥不可及的创业梦想提供了更多的现实可能性。
在创业中，创业者会碰到各种各样的难题，但其中的常见问题归结起来，无非是以下三点：
资金问题。如果没有充足的资金来源，创业基本上不会成功。
资讯问题。没有充足的信息以供分析周围环境所需，就不会有很好的市场前瞻性，就会使创业企业走很多弯路，进而有可能导致创业的失败。
管理问题。如果没有很好的管理能力，在一定程度上就会限制创业的发展，制约创业企业的规模，最终导致新创立的企业被别的集团吞并或自己走向灭亡。
事实上，对于一个创业企业来讲，资金问题几乎是最令创业者头疼的。通常国内创业企业的启动资金来源包括自有资本、亲朋好友的借款以及政府扶植的小额贷款，但通过这些渠道获得的资金通常有限，只能适应创业初期的生存需要，要想使企业获得更大的发展，必须在此基础上拓展更多的融资渠道。否则，就只能将那些不擅长甚至是无力负担的环节剥离、转嫁出去，减轻资产投资上的负担，充分共享外界的现有资源。实际上这也就是轻装上阵、轻资产专注创业的核心所在。
SOHO中国有限公司董事长潘石屹曾说：“一个好企业，不是固态的，应该是液态的，甚至是气态的。”
他是这样来理解“气态”公司的：那些国际知名品牌公司，一没有设备，二没有原材料储存，有的只是一个牌子和少量管理人员。这些公司往往雇用最好的设计公司设计产品，然后找到最廉价、信誉和生产能力最好的加工厂商去生产，在原材料方面只提供标准，由生产厂商去储存或采购，生产完成以后找公关公司去做宣传，然后卖给批发商和零售商。在整个生产过程中，这种公司几乎从不亲自现身，但他们却能把世界上最优势的资源整合利用起来为自己服务，最终创造出了巨大的价值。
这种所谓的“气态”公司实际上也就是我们通常所指的轻资产公司，即将某一个自己最擅长的方面作为自己的支点，并以此来撬动“整个地球”，而将其他的不必要环节统统外包出去，只专注于自己最擅长的方面。
在轻资产专注创业上，美特斯·邦威创始人周成建可以说是名副其实的轻资产化运作高手。他凭借敏锐的市场洞察力，在创业初期通过虚拟经营的运作方式，迅速走出了温州企业简单加工的固有模式，顺利地进入了上一层天，从而率先走上了品牌化发展的道路。
1994年美特斯·邦威成立时，注册资金只有50万元，旗下只有一个小工厂，规模鼎盛的时候也仅仅只有200名左右的工人。那时候，国内服装企业多以OEM为主，鲜有自主品牌意识。美特斯·邦威总裁周成建当时却认为，唯有创建品牌才能让服装获得更高利润，因此他不遗余力推广美特斯·邦威这个面向年轻市场的休闲服品牌。
但是，就在逐渐被市场所接受时，美特斯·邦威自己的生产却开始吃紧。“小工厂的生产已经很难跟上销售额的突飞猛进，而且产品的质量、流程等管理非常麻烦，于是我们决定找珠江三角洲的工厂代工。”美特斯·邦威副总裁王泉庚回忆说。
为了解决这种突如其来的矛盾，在1995年，周成建开始将美特斯·邦威的生产和渠道外包出去时，他自己当时或许也没有想到，他采取的这种模式有朝一日会成为国内服装业轻资产化运作的经典案例。
“每个企业的商业模式和自身的天生资源密切相关。”在回忆起当初为什么要选择轻资产运营时，副总裁王泉庚认为，以当时美特斯·邦威的条件，将生产外包给成衣制造商，在渠道上吸引加盟商，自己掌握高附加值的设计环节，并且大力推广品牌形象，这种轻资产的虚拟经营是唯一可行的道路。
周成建的轻资产运营来源于朴素的商业思维。后来他才知道美特斯·邦威的模式和耐克类似，于是进一步把虚拟经营作为一成不变的企业战略，即美特斯·邦威专注于设计和营造品牌影响力，而其他的环节则外包出去。
可以说，周成建的轻资产化创业、轻资产化运作模式取得了巨大的成功。
因此，创业者在创业初期就可以适当引入轻资产运作的模式，只去专注地做自己最擅长的方面，并巧妙地借别人的东西为自己所用，既能弥补自身不足，又能充分利用现有资源优势，从而把创业者头痛的难题轻松地解决，让看似遥不可及的创业梦想变得触手可及。
事实上也是这样，轻资产公司不再追求面面俱到，而往往是在各自最擅长的某一个或某几个环节上“八仙过海，各显神通”，轻公司一样可以很成功，而它们的所谓“轻资产”所发挥出来的威力，相对于那些传统型的“重资产”，可以说是有过之而无不及。
创业者一旦找到合适的轻资产创业途径，而专注于自己所擅长的领域，那么很快就能够打造出自己的“重资产”，这才是新创轻公司的核心竞争力所在。通常，轻公司的“重资产”开始越来越多地体现在无形资产、智力资本与情绪资本上。
1.对于无形资产
早在1927年，中国学者杨众先即在美国发表了专著《无形资产论》，他对无形资产的定义为：不具有实际形体的能为企业提供未来权益的资产。无形资产通常包括：商誉、商标、专利权、特许权、租赁权、版权、开办费等。
在西方国家，无形资产包括的项目较多，主要包括商标权、专有技术、企业商号、经营谋略、管理能力、产品质量、服务信誉、企业精神、企业文化、企业形象、员工素质等。总之，一切与企业生产经营有关，能为一个企业带来经济效益，不具备物质实体的资产，都属于无形资产的范畴。
2.对于智力资本
美国著名财经评论家、《财富》杂志（Fortune）主编托马斯·斯图尔特先生曾指出：“成功的公司之所以成功，在于比其他公司了解更多的知识，拥有大量独一无二的市场知识，了解不同细分市场的不同需求，他们能看到直接的市场，而不需要去猜测。”而智力资本管理也就是说要把这些知识资本尽可能多地为企业和社会创造财富。
实际上，智力资本指的是创业公司市场价值与账面价值之差。一般观点认为智力资本由人力资本、组织资本和顾客资本组成。人力资本是指企业单个成员所拥有的知识和技能，以个体的形式存在而构成企业智力资本的源泉，表现为一种隐性的知识，是个人所受教育、经验、对工作和生活的态度以及遗传等因素的综合体；结构资本（组织资本+顾客资本）是企业所拥有的一种组织能力，其价值在于把人力资源凝聚起来，使人力资源在实现企业战略目标的过程中得到有效利用。
智力资本兴起的典型代表，非微软公司莫属，微软的成功来自有能力看出重要的发展趋势，并且作出迅速反应，而这种能力的关键是在公司内部能有效地管理智力资本。在1990年，比尔·盖茨刚创立微软时仅拥有5项发明，到2000年年末公司已拥有1500项专利。其次，在微软的图书馆储存了各类程序的信息，这是成功开发不同软件的基石，竞争者要去面对的往往并不是微软的某一产品，而是在与微软庞大的知识库作战。
而且随着知识经济的发展，越来越多的新创公司甚至开始专门设立CKO（首席知识官）一职，以结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标，并在行政管理的高度上将之贯彻执行下去。
3.对于情绪资本
情绪资本与智力资本可以说是一枚硬币的正反面，它们是截然不同而又相辅相成的。到底什么是情绪资本呢？根据英国著名管理大师凯文·汤姆森的理解，情绪资本由两大核心要素组成，那就是外在情绪资本与内在情绪资本。
（1）外在情绪资本：存在于顾客和股东的内心。这种资本有时被描述成品牌价值和商誉。它们已经受到越来越多的企业的重视，并被纳入企业资本的核心。
关于外在情绪资本，这里有一个典型案例：
2002年4月，安徽省长丰县三十头乡，一位解放车的用户因重大交通事故车毁人亡，肇事者逃逸。面对丈夫突然离去，老母体弱多病，幼子将要辍学，购车和上访欠下的10多万元债务，用户的妻子痛不欲生、走投无路。当地一汽解放代理商、服务商亚夏实业股份有限公司周总经理闻讯后，亲自主持亚夏公司“心系客户”捐款仪式，并带头捐款5000元，员工们纷纷慷慨解囊。
当周总经理把45700元现金送到用户妻子的手中时，她惊喜万分，紧紧地抱着儿子感慨地说：“等我小孩儿长大，我还要他继承父业开一汽解放车，继续做亚夏的忠诚客户。”当地的父老乡亲几乎不敢相信眼前发生的一切。深知内情的乡长掏心窝子说了这样一句话：“乡亲们，一汽人对用户有情有义，信我的话，以后买车都要买解放车。”
在这一事件中，一汽人的行为深深地感动了用户和周围的乡亲，为一汽积累了可观的“外在情绪资本”，从而为企业创造了一批不可多得的忠诚客户。
（2）内在情绪资本：存在于企业员工的内心。内在情绪资本则指向员工的内心，具体包括新创企业员工的感受、信念和价值观。这种资本对员工工作产生的影响，会关系到公司产品的质量或所提供服务的优劣。一个企业生产什么和如何生产是直接决定成本与收益的。存在于企业员工内心的“情绪资本”，其实就是外在顾客心目中的品牌价值的企业内部化。
实现轻资产创业的途径
创业需要专注，创业者要做到专注创业，一个最好的实现途径便是轻资产创业。
轻公司，轻理念，给了创业者一种全新的思维方式，那就是“传统的商业法则正在受到挑战，追求面面俱到的时代已经过去，专注、专业才是正道”。
当前，一边是国内企业普遍存在的“大而全”、“小而全”，麻雀虽小却五脏俱全，机构臃肿，设备闲置，人才浪费；另一边是信息技术推动着各产业链在全球范围内重新分工与组合。
在这个“重估一切价值”的时代，也正是那些独辟蹊径、善于开拓创新的创业者乘风而起的大好时机。在品牌、营销、人力、经验、客户资源、价值观、治理制度、管理流程、资源共享、水平分工等任何一个领域的“轻负担”巧妙运作，都极有可能让你出奇制胜。
对于新创公司而言，注册公司、租赁办公室、配备办公家具、布置网络这些都是投入，想要获得更高的利润，应该寻找更多的合作伙伴，比如租赁灵活的办公室，可以从一人发展至几十人的规模，把自己公司的注意力集中在获得收益的工作中，和销售无关的事情全部交给专业的公司来负责，这也正是轻资产创业时代的核心价值所在！
而在现实运作中，那些规模小，但利润高的新贵公司们，也正在不声不响地挑战传统行业里那些“身材”臃肿、人员众多、资产面面俱到、成本高昂的企业。
李亮的年龄比想象中更年轻一些，今年33岁，上海人。从纽约大学毕业后，进入邮购和网络直销服装公司Lands End（蓝衫公司）工作。在这里的工作经历给了李亮一种全新的思路，他逐渐产生了“回国开创自己的一番事业”的想法，他所选择的创业方向也是服装，只不过他的创业运作方式却完全不同于传统的服装企业。
2005年，李亮正式创建PPG，这是一家让人叹为观止的新创服装公司。因为这家新创立的公司，没有厂房和流水线，只有3个小仓库，没有一家实体店，仅仅凭呼叫中心和互联网来销售，对于PPG来说，它的最“重”的资产或许就是位于其机房中的那些信息高速流转的几十台服务器。可以说这是一家轻的不能再轻，专注的不能再专注的公司。
但就是这样一家只专注于营销环节的轻公司，创立后的市场表现却是惊人的，创建后不久PPG每天的销量就达到了1万件左右男式衬衫，势头直逼行业老大雅戈尔（后者日均销售衬衫是1.3万件），在短短一年多的时间里迅速跻身国内衬衫市场前三甲，2007年的销售额有望达到10亿元。正因其对传统行业的大胆颠覆，2007年4月23日，该公司获得了来自TDF、集富亚洲、KPCB三大VC的第二轮投资，投资金额近5000万美元，该公司正在向“全球领先的消费品直销商”努力。
“我们既不是服装企业，也不是互联网公司，而是一家数据中心，甚至你可以认为是一家服务器公司。”PPG创始人李亮后来这样说道。不管怎样，李亮的轻资产创业可以说是大获全胜。
事实上，轻资产创业是一种以价值为驱动的资本战略，是网络时代与知识经济时代企业战略的新结构，轻资产创业的实现途径也可谓“条条大路通罗马”，没有统一的固定模式可循。
