亨利二世从病重的祖父那里接过统治权的时候，福特汽车公司的财务状况混乱不堪。公司暂时还有手头现金，但由于应付账款称起来明显重于应收账款，差额达每月1000万美元之多。
布里奇到来后，一切才按部就班地展开。为把福特帝国划分为不同的利润中心，布里奇把刘易斯·克鲁索聘为公司的副总裁和财务主任。曾在邦迪克斯公司担任布里奇副手的克鲁索遵循福特汽车公司的自然体系，用复杂成熟的财务原理锁定了它们。
在福特汽车公司建立一个新财务系统单从其本身来讲可能应该是一个五年计划。但福特汽车公司没有这么多时间：所有的事情都必须立即发生。在财务重组的同时，亨利二世和布里奇又发起了彻底的管理分散化变革。
在新的分散化组织结构下，福特汽车公司的运营被尽可能地分割成了泾渭分明的不同路线，在这种情况下，福特和林肯—墨丘利是最容易分辨的两个部门。将墨丘利和林肯合二为一（1948年1月30日公开宣布）是唯一令人吃惊的事情。在1948年的合并声明之前，墨丘利一直与福特汽车的关系更紧密一些，特别是在营销和经销权方面。实际上，保留林肯系列本身就是汽车业中的一个小小的惊人之举。“富豪劳动者之车”林肯大陆仍然有足够高的声望，就连二手大陆也卖得几乎像一些新款车一样好，但微不足道的产量使它成为赔钱货。此外，标准林肯车已经过时了。
新组织下的其他部门划分得不像两大汽车部门那样清楚。荣格部由荣格河工厂的重工业务组成，包括钢铁、玻璃和工具的生产。在公司财务体系的框架内，所有这些业务都必须“盈利”。零部件和设备部包含十个由公司拥有的专项化零部件工厂。综合部是个大杂烩，囊括高地公园的备用零部件生产、拖拉机生产以及像布法罗一家新冲压工厂那样的一些自主经营的工厂。最后，过去的福特国际部的延续海外业务部也成了公司新组织架构的一部分。1948年划定的六个部门将在三年后扩充为16个部门，但它们代表了福特现代化进程的开端。
上述每一个部都有自己的采购部门，都只对自己的生产和财务状况负责。另外，它们都自己制定预算，这是未来规划的一个重要方面。六个部门共同构成了福特汽车公司的“流水作业”。像通用一样，福特汽车公司也有了自己的“参谋机构”，这个机构通过评估进程和支持决策程序协助各部门，尽可能少地干预各部门的事务。
参谋机构由总裁亨利二世、执行副总裁厄尼·布里奇和一小组分别负责工程技术、销售、劳资关系和其他方面的执行官组成。随着各部门的发展，本森·福特掌管了林肯—墨丘利，继承了父亲的事业。老将洛根·米勒成为荣格部的主管。在剩下的四个部门中，有三个是被前通用执行官领导的。刘易斯·克鲁索坐上了福特汽车部的头把交椅。毕业于哈佛商学院，刚刚结束了27年通用汽车欧洲业务副总裁生涯的格雷姆·K。霍华德掌管了福特海外业务部。另一名通用老兵约翰·戴克斯特拉负责综合部。身为福特汽车公司工程技术副总裁，曾于20世纪30年代中期在通用汽车公司协助开发出液压自动传动系统的哈罗德·杨林也是福特参谋机构的一员。除这些之外，还有几十个福特要职是由前通用管理者担任的。在极短的时间内，福特汽车公司已经开始获得前进动力。
在20世纪头十年，亨利·福特是美国最聪明的公关大师，似乎总能引导国民观念向他的个人观念转移。亨利二世没这么厉害，但面对媒体，他确实也凭借一些传统思想为公司树立了这样一种形象：它是一家特殊的公司，一家值得支持的公司。亨利二世很清楚，最好的福特汽车公司是永恒的美国故事，美国改革自身以及让商业、技术乃至每一个公民重新焕发青春的能力全部体现在它的身上。
聪明的亨利二世一边坚定不移地利用着公司的无形资产，包括公众对它的喜爱，一边让公司避开了历史遗留下来的不利条件，特别是产品和管理方法方面日渐下降的声望。为了实现自己的目标，他突然敞开了公司的大门，以坦率和开放的姿态面向世人，尽管公司仍处在变革过渡期。在战后世界，汽车业内外的人都知道福特汽车公司正在发生一些事情。由于贸易杂志没能传达迪尔伯恩的信息，公司出版了自己的25份杂志，包括三份公共关系杂志。创刊于1908年的《福特时代》也是其中之一。
在围绕“新”福特的公众善意中，公司的钟点工们开始用怀疑的眼光看待分散化改革。往最好处说，它是一种激变；往最坏处说，它是公司无休止解雇员工的一个借口。赢得员工的信任是亨利二世的一个个人挑战。
劳动者和管理方之间的关系是每一个管理者都必须应对的课题，亨利二世发展起了一种他称为“人类工程学”的哲学。“美国工业（管理者和劳动者）的职责就是以越来越低的成本制造出更多更好的产品，然后以越来越低的价格出售它们。”亨利二世在解释他的人类工程学理念时这样说。在这个最终目标下，管理者不是凌驾于劳动者之上的老板。同样，劳动者也不能统治管理者。亨利二世坚持认为公众是工业两要素的真正老板，以一种更聪明的方式化解了许多工会谈判中剑拔弩张的气氛。他明言，他不会仅仅为了维护自己大公司大老板的地位而与工会对抗。
1947年，福特汽车公司证明了它的诚意。它把退休金计划摆在了谈判桌上，而此时，工会甚至还未曾提出这样的要求。美国汽车工会全国主席沃尔特·鲁瑟拒绝了这项计划，这部分上是因为他还未在UAW中设立任何基金管理部门。但两年之后，他用退休金要求扩展了一般的劳动合同。原因之一是，在物价指数持续下降的通货紧缩环境下，实际工资水平有略微上升的趋势。那么退休金是一种更有利的选择。
尽管福特汽车公司曾提出过退休金计划，但在当时，退休金仍被视做一个过分的理念。在美国工业中，只有高级管理者才敢指望退休后还能拿到薪水。通用汽车、克莱斯勒和其他一些汽车公司明确拒绝向工人们提供退休金福利。
鲁瑟选择了福特汽车公司作为试验品。很大程度上因为亨利二世的积极态度，福特汽车公司比其他公司更容易接纳劳动者的建议。另外，福特汽车公司正努力试图夺回汽车业老二的地位，相比通用和克莱斯勒，它更加难以承受一次罢工。鲁瑟相信，在汽车三巨头中，福特是劳资关系进步的突破口。
1949年6月，为了让迪尔伯恩做好斗争准备，UAW以一个小问题为理由发起了一次历时三个半星期的罢工。到那时，福特汽车公司已经有八年没经历过大罢工了（自1941年与工会达成协议之后）。从时机角度看更重要的是，公司与汽车工人就新劳动合同的谈判就要在六星期后开始。
鲁瑟提出，福特汽车公司应该向所有服役时间满30年的工人提供退休金福利。当时，公司劳资关系主任约翰·巴加斯已成为亨利二世最得力的顾问之一，领导福特谈判队伍的就是他。巴加斯对退休金计划没有什么特别的意见，问题在于退休金是否应该“基金化”。也就是说，福特汽车公司是应该为未来的退休金支付每年存钱，还是应该从相应年度的利润中拨钱给退休者。鲁瑟要求采用相对更有保障性的基金计划。他还希望UAW参与基金的管理，这让其他一些汽车制造商怀疑鲁瑟的退休金计划只是UAW控制汽车公司及其财务管理的一种花招。
在一番紧密的协商之后，福特汽车公司接受了基金计划，因为公司相信退休金这种基本理念会提高员工的忠诚度——继而提高公司的稳定程度。而拒绝跟随福特采纳退休基金计划的克莱斯勒公司在1949年稍晚些时候遭受了长达三个月的罢工。最终，它作出了让步，福特谈判所达成的那些条款大多也被克莱斯勒接受了。1950年，通用汽车公司也平静地接纳了退休金计划。
福特汽车公司是第一个同意向员工提供退休金福利的美国大公司。在沃尔特·鲁瑟、UAW和福特汽车公司的共同努力下出台的退休金计划是劳资关系史上的一个转折点。
不过，1948～1950年间迪尔伯恩良好的劳资关系氛围并没有打消普通工人的一种疑虑：分散化改革可能会减少工作岗位，降低工人的地位。
于是，亨利二世和巴加斯改变了福特汽车公司的雇佣规则。他们用一对一面试取代了过去的求职者长队；对所有员工的教育课程把权利和义务解释得一清二楚；工头们，也就是初级管理层，会不断接受培训以减少劳资双方在生产线上的矛盾；新员工会接受体检，医疗服务是24小时的；持续教育（福特汽车公司创立的一个理念）成了人类工程的一个重点，公司鼓励所有的员工不断进步。人事部门甚至会与辞职的工人谈话以搞清公司是否存在有待解决的劳资关系问题。
由于亨利二世的人类工程理论已经广为今天的企业所采用，因此在现代人看起来，它可能没什么特别之处。但在20世纪40年代晚期，它代表着发生在无数生产线工人身上的一种巨大变化。正是人类工程概念使福特汽车公司的员工更新率在两年之内降低了50%。1948年，当美国制造业的平均员工更新率为4.8%的时候，福特汽车公司只有2.9%。另外，罢工次数也大大降低了。在1945年，未经工会授权的罢工使福特的工厂失去了78418个单位工人工作日（当然，战时政策加大了工人和管理者的工作压力）。但在1948年，这个数字仅为3532.
另外，亨利二世发明了与工人沟通的全新方式，亨利二世的公司对员工的态度已经达到了一种汽车业此前从未达到的成熟度。在以亨利二世为首的福特汽车公司里，12万名雇员得到了可与白领员工甚至经理队伍相比的尽可能多的尊重。亨利二世认为公司里任何类型的雇员都是责任重大的雇员，都应该得到畅所欲言和职业发展的机会。亨利二世坦白、直率，他喜欢和工人们接触，甚至能叫出工人们的名字，那种表明自己也是普通人的风格，对生产工人很有吸引力，即使在劳资关系无比紧张的情况下，他也会在视察生产线的时候受到热烈欢迎，工人们会争先恐后地冲上去和他握手。
为了赢回福特汽车公司昔日的地位并推广1949年福特汽车，亨利二世发起了一次为联合基金会（United Foundation）筹资的史无前例的运动，这家基金会也就是联合劝募协会（United Way）的前身。作为美国社区福利基金（Community Chests of America）的全国主席，亨利二世相信慈善活动只有在各方的共同努力下才能最好地发挥作用。如果这家基金能与各社区建立直接联系，如果各家公司能相互竞争，都想成为捐款最多的公司，那么用于医疗、社会、教育和其他事业的资金就能很快筹到。签大支票的大公司只是慈善等式的一部分。公民们也必须参与其中，尽其所能收集大小捐款。认识到慈善事业以家庭为开端的亨利二世于1949年充当了“密歇根计划”的先锋，把143个独立募捐活动联合成了一个运动。它将被称为“火炬运动”。这次募捐成果是非凡的。在福特汽车公司捐款31万美元的同时，亨利二世还发动了自己的雇员。数千UAW的福特成员每人向活动捐赠了十美元，总捐款额达94万美元。在小丘路工厂，全部4000名员工中有93%参加了活动，捐款额是其预计配额的142%。荣格压钢厂1.3万名员工的参与率是94%。在劳资谈判仍在继续的时候，亨利二世成功地将公司员工团结到了救助穷人的事业中。
从1949年到2002年，福特汽车公司为联合基金会火炬运动筹到的资金远超过四亿美元。但更了不起的是，从1949年开始，公司创造了一种让雇员们更容易参加慈善募捐活动的新方法。只要填写一张表上的一个单元格，工人们就能让公司从自己的薪水中扣去10美元、20美元甚至100美元去资助联合基金会。这种方法被其他一些大公司效仿，到20世纪60年代，工资扣除已成为全美通行的一种募捐方法。在进入世界第二大汽车公司领导人的角色之后，亨利二世又早早赢得了人道主义运动领导人的声誉。理念甚至比捐款本身更有价值是亨利二世人类工程思想的核心。
