此外，"绝不能让这样的事再次发生"的强烈愿望作为共同理念深深烙印在了有过痛苦经历的人们的心中。
叠毛毯是谁的工作？
日航现在提出了以下两个目标：（顾客满意度第一以公益财团法人日本生产性本部服务产业生产性协议会公布的日本版顾客满意度指数（JCSI）数值为指标）像这样，日航提出了两个明确的"第一"。
提高第一个目标中准点率的关键当然是让飞机准时起飞。航空运输的业务分为机体维修、行李装载、乘客登记手续、登机引导、乘客服务以及运航业务（飞行员）等等，业务划分非常细致、专业。如果这每一项之间不能顺畅地交接合作的话，就不能准时让飞机起飞。
猿乐工作的冈山机场拥有日航国内机场中名列前茅的准点率。
我们现在坚持贯彻并致力于"准时运航"。
为了做到准时运航，各个部门的合作最为重要，例如机场工作人员一般在15分钟之前开始登机引导，但如果有乘坐轮椅的顾客的话，我们就会想着"从20分钟前开始吧"，这样做出调整。另外飞机中不仅装行李也要装燃料，所以各个负责部门必须对时间严格划分并做到守时才能使飞机准时起飞。
一般来说，如果不让顾客提前一点全部登机并在规定时间的3分钟左右前关上飞机舱门的话，飞机就不能准时起飞，因为关上舱门以后飞行员还必须与管制塔进行相关联络，并不能马上出发。
一听到"呼叫全员"，伊丹队就全员集合就冈山机场的日航来说，最短的一次飞机到达到出发之间停留在地面的时间只有三五分钟。
如果飞机晚点，为了挽回延误的时间，我们维修人员也会帮忙打扫机舱、与乘务员一起叠毛毯，在这一点上，我能感受到我们的意识有了变化。迄今为止，我们基本上不会去给其他部门帮忙。
当然，我们在做维修工作时会全神贯注集中到那一项工作上，但是这并不代表着"我们是维修人员，所以把这个工作完成就好了"的思维方式。大家都开始考虑为了保证准时性该做什么、该帮助谁。
维修人员也叠毛毯。这可以说是意识改革带来的象征性的事件。
另一方面，在大阪的伊丹机场中，为了追求准时性而进行的跨部门协作甚至已经发展成为了一个体制。
根据地面服务大阪分公司的西谷的说明，这种跨部门协作正从伊丹机场出发蔓延到全国的其他各个机场。
伊丹机场中以"伊丹队"的形式提出了标语。拿准时性来说，例如羽田的飞机晚点时说"恢复原状"，空闲的人员就会来帮忙打扫那班飞机；说"呼叫全员"，日航的内线电话中就会接通"因为羽田来的飞机将要晚点，所以为了保证准时性请全员集合"的电话。
进入那个状态以后，大家都会去叠毛毯、捡座椅口袋里的垃圾。不仅仅是做本职工作，在这个伊丹地区工作的人会一起打扫机舱。
伊丹机场的航班数虽多，但因机场规模不算大，所以也有大家容易横向连接、沟通顺畅的好处。
即使都是"第一"，意义也相差千里准时率方面日航在2009、2010年获得了世界第一（2011年在"分航空公司网络部门"获得第一，这代表包括日航集团以及与海外航空公司的代码共享航班在内的所有以"日航之名"运航的航班的准时率达到世界第一。日航自己仅次于全日空达到世界第二，但在2012年再次夺回桂冠）。
大西董事长表示，同为"第一"其代表的意义也完全不同。
2009年是在破产前，但是每个部门都用他们的能力做出最佳表现达到了世界第一。相比较而言，2010年的等级大大上升了，我之所以这样说，是因为光凭看就能感到他们的动向明显不同了。这就是说他们开始"横向"蔓延发展。
比如在机场时，顾客们要先来到服务台然后进入飞机。我们基本上都是按照顾客的流程推进工作，所以如果因故自己产生了"待机时间（等待时间）"，那么肯定是在自己工作之前的阶段发生了什么纠葛。
他或她注意到了那件事并凭借他们的力量想出了解决方法，他们想象着肯定是因为之前发生了什么然后朝向那里推进，他们会去帮助发生了问题的地方，伙伴意识大大增强了。
另外一点是，大家不仅仅考虑自己机场的事情，例如某航班要延迟到达，因为本身航班就晚点到达，所以在我们这里晚点的话也不会受到责怪，但是，他们却开始考虑："如果能在这里缩短5分钟的话，下个机场就轻松了"。不仅仅是在同一个机场之内，在不同机场之间也开始了互相合作，这是非常巨大的变化。
不是自己在的地方好了就行了，而转为考虑为了实现全体树立的目标自己该做些什么。
打开帮助他人开关的魔法咒语--"我来帮您吧"客机的航运业务分工细致、专业性很强。
专业性强本身不是问题，但是因此带来了一些弊端也是事实。特别是在以前的日航中，纵向分割意识严重、横向合作不佳。冲破那层墙壁的就是日航哲学中的"最佳交接"与"坚持站在顾客角度上思考"，而?在因强风而造成晚点时，我们需要为下个出发的航班作准备，要在短时间内打扫客舱，非常忙碌。在这种情况下，我们开始询问乘务员："我来帮您吧？"以前我们也多多少少做过一些，但机场业务由机场人员来做、客舱的工作由乘务员做的纵向分割意识还是占了上风。
三人份的工作必须一个人完成，怎么办呢？
当然，并非因为受到了日航哲学的教导，所以大家一下子就有了想要为对方着想的心情。在重建日航的过程中，因被迫推进合理化而造成工作现场苦于人手不足，这样进退两难的状况也对此起到了催化作用，在羽田事务所担任经理助理的长谷川坦率地讲述了那方面的情况。
公司命令我们要在裁员的同时确保准时性。负责引导顾客登机的登机口业务从前都是三个人负责一个航班，现在却变成一个人负责。一个人必须做三人份的事。
比如说，在登机口有想要问问题的顾客，但如果工作人员只有一个人的话，工作人员被顾客搭话了以后整个引导工作都得停下来。因此，就会产生让顾客担心无法提问的氛围，会给顾客添麻烦。
但同时，裁员是公司复兴之路上必不可少的一步，有了这样的纠葛，在现场就产生了各种各样的烦恼。最初，大家都非常低沉，有时也会觉得自己做不到，但不在一开始就否定自己说"做不到"而努力思考"这样做不就行了吗"的改善之策也逐渐出现了。大家开始一起考虑：那么，想要做这个应该怎么办？
虽然内心饱含着对自己是否能够独立完成的担忧，但尝试以后却意外地发现自己做到了。有一些公司会集结一群人来做登机口业务，而日航却仅由一人负责。到底怎么让飞机起飞的呢？甚至有其他公司的人员偷偷来侦察呢。
尝试过以后我们深切地感受到，这些事情其实都是关乎每一个人意识的问题，有志者事竟成，反过来说，必须渐渐地，大家开始为彼此着想，产生了互助的精神，也开始与其他部门的人员一同考虑怎样高效率地完成工作。
比如说，我们与乘务员们也会有这样的互动。"要早点开始登机的话，该这样做吧。"或者"应该帮帮他们叠毛毯、打扫机舱吧"。在各种各样的场合我都感受到我们的团队合作比起破产之前要好了很多，绝对要好了很多。
在企业复兴这样严峻的环境中，日航哲学的存在成为员工们的依靠，支援改革的良性循环启动了。
思考何为"最佳交接"
与"每一个人都是日航"一样在京瓷哲学的基础上加工成为日航特色哲学的还有"最佳交接"。
前者成为员工们自豪感与责任感之源，而后者成为"工作方针"，指导着员工该如何提供更好的服务。
航空公司的工作在各种各样工作的累积之后最终连接在运营一个航班的工作上，即便如此，各个部门一到一起就开始纵向分割了。"到此为止是我的工作，剩下的拜托你了。"像这样，一切仿佛变成了流水作业。守护自己的领域，只要自己的领域做好就足够了，剩下的我不知道，其余的让下一工程的人来做吧。容易变成这个样子。
但这样一来，因此也绝对做不到最佳的服务。每个人都有自己的工作岗位，在工作岗位当然要好好负起责任，同时也要做好工作的交接，为接手自己工作的人着想。仔细考虑自己怎样做才能便于对方更好的完成工作，如果不这样做，就难以实现"成线的服务"。
为了提供成线的服务，我们正在，这在某种意义上来说是航空公司工作的一大特征，因此，这个"最佳交接"正是凝结了这种思考的、具有日航特色表达方式的哲学。
集团公司员工曾经觉得日航是其他公司日航的集团公司中负责国内本地线、担任J-AIR客舱乘务员组科长的相原未乃是进入J-AIR的首位女性科长，她在亲自执行乘务的同时负责着客舱室乘务员的教育工作。正因为是集团公司，所以"每个人都是日航"、"最佳交接"这样的日航哲学对他们来说有着与本公司员工迥异的感受。
在各种各样的场合，虽然场合不同会有相应的不同哲学，但是在航班中工作时我还是最注重"最佳交接"。
在经营失败之前，我认为不足之处在于我们没有"我们也是日航一员"的意识，在内心某些地方我们可能总会觉得自己是J-AIR这个"日航之外的公司的人"。
让一架飞机起飞时，我们并不是只靠自己而是与各种各样部门的人员以及其他集团公司的人员一起为飞行做着努力。以破产为契机，我更强烈地感受到了这一点。
现在对于乘坐飞机的顾客的接待工作并非完全完结于航班之中。在顾客下飞机时，我们会尽可能地向地勤人员传达更多的情报，同时，地勤人员向我们传达的关于顾客的信息也较以往大大增多。我们最大的改变就是有了在顾客离开之前想要大家一同为顾客提供服务这样的心情。
为了顾客用电话与酒店交接
"服务并不仅仅完结于航班中"是怎么回事呢？
相原有着将接力赛的窄布条传向机场以外地方的经历。
那是一位高龄的男性顾客。他说"今天住在京都的酒店"，但那天"有可能办入住手续会晚一些"，在航班中一直为到达酒店的事担忧。
他说："是常住的酒店，那里的工作人员对我很好，我想把那件事告诉他们呢。"因此，在飞机到达伊丹之后我给酒店打了电话，说："有这样一位顾客今天乘坐了日航的航班。虽然入住手续有可能会晚一些，但是他非常喜欢你们酒店，所以可不可以请你们愉快地跟他打招呼呢？"那位乘客到了酒店以后肯定遇到了让他心情愉悦的惊喜吧。
这样在某种意义上来说"不要求当场回报的服务"也在现场被自发执行着。
稻盛对集团公司的平衡感
在采访的过程中我曾经一度感到奇怪，我认为理所当然是日航员工的人们，他们的名片上写的公司名却五花八门，这让我感到些许不协调。
稻盛自己来到日航时也最先注意到了这件事。
因此，我首先想，为什么会有这么多的相关公司呢？
比如在羽田和成田的机场负责旅客业务的是日航SKY，他们不是日航总公司的员工，负责飞机维修的部门也有四百人以上的员工，这也属于叫日航engineering的集团公司，我想着，为什么会变成这种局面呢？
因此，我明白了日航这个公司是个金字塔形的官僚组织，一部分屈指可数的高层人员支配着整体。
这与从前文明国家施行的殖民地政策是一样的，为了保护一点点的员工，创办大量的相关公司雇佣人员。回顾历史，殖民地政策无一成功，进入21世纪以后都因当地独立而失败，因此，那是恶习也是邪思。
对着那种相关公司的员工说"大家齐心协力加油吧"，这件事无论如何都让我的良心感到阵阵疼痛，因此，我的理想是一定要早日将日航一体化，但因为刚刚破产，所以不能马上做到。可我觉得即使是凭借一点一点的努力也一定要纠正现状。
在京瓷的生产现场没有派遣社员，雇佣那样的人员是经营者的方便主义。经济状况好、开始忙碌的时候就雇佣派遣人员，没有活儿就让他辞职，如果仅从公司的角度来看，是非常方便的，但是如果站在那些被雇佣的人的角度来看就完全相反，每一个人都应平等，我极为厌恶那样的差别对待。
这样的发言中稻盛经营哲学的本质被呈现了出来，为了让日航名下提供服务的人员们成为一体并做好最佳交接，经营者该创造怎样的环境呢？
其中融汇着"以"作为人，何谓正确"来做出判断"的公平感与平衡感。
