制定简单又有高度的目标
日航在使员工齐心协力的具体活动中，一直树立着航空飞机的准时到达率世界第一的目标。提高准时到达率的关键在于让飞机准时起飞。
航空运输中机体维修、行李装载、乘客登记手续、登机引导、乘客服务以及运航业务（飞行员）等程序有着详细、专业的划分，如果这其中每一项不能顺畅合作的话，就不能准时让飞机起飞。
"简单的目标"让大家看向同一方向日航自己在2009年、2010年获得了准时性世界第一。2011年，如果将日航集团本身的航班以及与海外航空公司的代码共享航班全部包含在内的话是世界第一，而日航本身仅次于全日空获得了世界第二，但在2012年，日航再次夺回了第一名的宝座。
日航SKY羽田事务所的渡边感到经营的目标变得非常清晰明了。
说起为什么会提出这个目标，我觉得其背景中包含着稻盛名誉董事长的想法和日航哲学，这就是说，提出一个简单的目标，然后让大家一起朝着这个目标前进。
在以前的日航中也极力倡导着"确保准时性"的目标，但也只是说一句"今天的完成率不错啊"就结束了。
但现在，每天都会反馈出"今天的完成率是百分之几"的成果，所以能让人感到工作的意义。另外，通过制定达到准时性世界第一这个目标，公司的步履也朝向了同一个方向，我觉得，因此大家的力量凝聚在一起才获得了准时性世界第一。
这个目标已经有三年了。现在，大家自然而然地就会想"今年也要当第一名"。"要准时出发哦"或者为了不给下一个地点添麻烦"一分钟也行，要尽早出发哦"，即使不被上司提醒这些，我们自己也会开始考虑各种各样的事情。我觉得，像这样制定一个简单的目标而取得不错效果的好例子就是准时性。
日航在"日航集团中期经营计划"（2012年～2016年度）之中提出了到2016年度达到"顾客满意度第一"的新目标。
具体来讲，就是在日本生产性本部公布的JCSI（日本版顾客满足度指数）中占据最高位置。
经营的信息直接地传达
我真的感到经营有了一些变化。
迄今为止，其实即使公布了中期计划也不会有什么详细的说明，而这次不仅给我们发了册子，各个本部长还直接就中期计划为我们做了说明。
其中提出了到2016年度为止成为JCSI第一名的目标，经营的信息直接地传达了出来。
从那种意义上来说，氛围渐渐发生了改变，掌舵经营的干部们会开始说"我们的方向性是这样的，所以你们也要多多提意见哦。"公司中也有着一些年轻的董事，他们能特别精力充沛的做出行动，而且在以前，社长来现场和每一位员工交谈的事基本没有发生过，但是现在，不仅仅是社长，董事长和名誉董事长也会步入现场向员工搭话，从中，我感受到了经营层意识的变化。
制定简单又有高度的目标，明确员工的去向，为了实现它而缩小上下之间的距离，向部下们展现出领导们奋斗的姿态，这样一来，现场的人员也会开始运用自己的智慧并付诸于行动。
作为董事应该考虑更易于员工工作的环境稻盛自2010年2月刚刚就职日航董事长以后就开始屡次直接踏足现场。一位董事表明："稻盛董事长的风格不是"董事长来了所以大家要在哪里哪里集合"。他会一边说着辛苦了辛苦了，一边从大家的办公桌之间走过。这真令人佩服。"那是在稻盛视察羽田机场时发生的事。稻盛一回到总公司就叫回了包括外出董事在内的全体人员，然后，他这样斥责了坐成一排的董事们："工作环境太糟糕了，物品摆放杂乱不堪，这样的环境不利于今后员工愉快地出发去为顾客提供服务。作为董事，必须得考虑怎样的环境更易于员工工作。"有一位董事将这段话理解为日航集团企业理念，"为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福"的态度。
因为日航破产，当时不得不对总人数约5万人的日航集团员工中多达三分之一的16000人进行了裁员。许多55岁以上的员工离开了日航。在仅凭自愿退休不能完成裁员计划的情况下，又经历了整理解雇这一残酷的过程。
"经营者有守护员工的责任。"稻盛常常这样说。
重要的是，经营层要提出明确的目标并向员工显示出无论如何都要完成的信念。据说，现在日航内部也开始频繁使用以前被认为俗不可耐的"必达"以及"抱团"等词，但如果仅凭这些，可能一切就会结束于自经营层出发的"思维的单向行驶"。
因此经营层需要频繁地踏足现场，考虑能为员工做些什么，这样一来，他们就能用行动体现出他们对"为全体员工谋求物质和精神两方面的幸福"许下的诺言。我觉得，我能从中窥见曾为劳资"失信之翼"的日航逐渐转变为劳资"信赖之翼"的姿态。
数字、干劲、速度，集合三者才能出成果请允许我再重复一遍，稻盛带来的"哲学"与"部门独立核算制度"是日航复兴的关键，即把员工工作的思维方式与觉悟转向同一方向的意识改革，以及支持它的机制。
其效果究竟如何呢？
把"销售额最大化，经费最小化"，也就是把利润的最大化作为任务的路线统括本部的米泽（负责国际线）为我这样讲述了它们的效果。
我感到大体上有三个变化。第一个是我们开始对于数字非常贪婪。
路线统括本部就是所谓的生产商，这意味着我们要从各个本部采购相当于原材料和部件的飞机、运航乘务员（飞行员）、客舱乘务员、维修人员，支付报酬，最后制造出航班这个商品。
在破产以前，得知某个航线业绩很差时我们也会思考提高收入的对策，但在部门独立核算制度被引入后，现场的员工开始自发的考虑：如果顾客不增加，收入也不增加的话，怎样才能确保利润呢？
在部门独立核算制度中，收益单位被详细划分为各本部、小组，还有更小的"阿米巴"。因此，全体人员都开始想办法，例如，客室部门会提案说，要减少自己的储物柜空间来削减费用以及努力进行机内销售来增加收入。
其中最大的变化是我觉得这很大程度上是因为引入部门独立核算制度后全体员工都能够适时地查看每个部门的收入与费用是多少、利润是多少，另一个是心态的部分。日航破产给相关人士添了很多的麻烦。已经决不允许再次倒下，因此，我从留下的所有员工的身上都感受到了这种意识的变化无疑是非常巨大的。
第三个是速度。与之前相比，公司内部下达决定的速度变快了特别多。
最典型的例子就是对东日本大地震的应对措施和2011年公布的成田-波士顿新航线的开通。经营失败后，在一段时间内我们并不具备开通新航线的条件，在这样的情况下决定了要开通成田-波士顿的新航线，所以我们想着既然决定了那就尽早公布吧。于是，尽管航线在翌年4月才会启航，但我们在前一年的5月就公布了，这是完全没有先例的事情。
如果按照以往日航的思维方式来看的话，每一年的年初都要公布事业计划，所以按照与计划相同的时间做不就行了。但今年，我们提前半年就公布了。
在开通新航线时，一般公布了以后公司里才开始进行销售以及飞机餐的各项准备。此次的提早公布也确保了公司里的准备时间，从而我们得以做出了更优质的商品。
考虑所有的平衡点，求出最佳答案飞行员一向是自尊心很强的专业性职业，而在飞行员之中，对核算的意识也渐渐提高了。
运航乘员部长小川重视的是平衡感，而不是将某一个要素放在最优先的位置。
在我年轻的时候，飞行员前辈对我说要以安全、准时、舒适、环境、经济这样的顺序来思考事物。即便是现在，安全也当然是第一要务，是要受到特殊重视的，这自不必多说。
然而，对于剩下的准时、舒适、环境与经济，我认为现在以前即使晚出发了一点点我都会尽量提高速度挽回延误。但是在国内线这样短程的航班中，即便为提升速度耗费大量的燃料，结果能够挽回的延误也仅仅是一点点的时间。
首先更重要的是，为了飞机不晚点而在各个机场做出努力。如果这样做以后还是晚点了的话，就要综合考虑大量消费燃料所造成的环境负荷、成本以及能够挽回的延误，并得出结论。
万一飞机晚点了几分钟，那么就当然要诚心诚意地向顾客说明情况并诚挚地道歉征求顾客的理解与原谅。
为了确保准时性，最重要的是不让飞机的起飞延误。关于这一点，现在日航正举全公司之力做着努力，因此，为了让起飞更为顺畅，以地勤人员为首的各个部门员工正朝着准时出发的目标倾力合作着。
有时自己认为初衷好的事情事实上却有可能是自以为是。在挑战新事物的同时，也要充分考虑其他的要素，求出而非"部分"虽然语言浅显易懂，但日航哲学以及部门独立核算制度所追求的东西其实境界高深。
为社会所做的贡献将会回报为销售额"日航哲学"是稻盛经营哲学的反映，其中有些项目一眼看上去似乎有些矛盾。在强调"以"作为人，何谓正确"来做出判断"最为重要的同时，又追求着"销售额最大化，经费最小化"。
那么，在本公司利益同其他公司与社会利益碰撞时，该如何是好呢？会不会万事以自己利益优先呢？事实上，运航成员部长小川也指出在公司中"有一部分人将其理解为"赚钱主义""。小川自己是怎样理解这一点的呢？
日航哲学不能从部分而应从整体来理解?我自己觉得（日航哲学）之中有一下子进入我内心深处的东西。日航哲学中并没有写得很详细的内容，因此，某些解释方法可能会解读出对自己有利的意思。
我认为，想要理解日航哲学就不能仅仅着眼于一部分内容，而首先需要通读整体进行理解，并且，例如，在日航哲学中有一项是"销售额最大化"，如果仅看这一句的话，就会落入利益至上主义的泥潭。另一方面，有一项叫作"以"作为人，何谓正确"为标准作出判断"。理解了日航哲学整体的思维方式以后，自然而然就能开始领会到"销售额最大化"的意思其实是：只要做对社会有益的事，就会回报为销售额。
