一、管理者的“霸道”与原则
近30年来，中国企业的成长主要依靠市场驱动，不断涌现的市场机会，被有胆识的企业家抓住，通过引进设备技术和边学边干的市场营销，向市场推出产品，获得成长，这与美国企业在二战后基于能力的成长完全不同。在这种特殊环境下的成长方式导致的一个后果就是中国企业普遍缺乏基础的管理能力，在高速成长的背后，可能掩藏着忽然到来的破坏性崩溃，而这无疑是我们最不愿意看到的。这么多年来，格力空调在业内一直以品质过硬而著称，在消费者心目中，格力空调也一直享有“买品质，选格力”的声誉。先是2000年滨淮两地销售倒戈，后是2003年5月格力高层惊爆高管腐败丑闻，在2003年似乎注定是格力的多事之年，让人看花了眼，最先引起人们注意的，在业界内外引起一片哗然，使得人们对其企业管理体制是否严格和规范产生了质疑。滨江和淮地事件发生后，有一家媒体“幽默”地用了《用人失察董明珠要学面相》的标题，使得董明珠陷入了深深的思考。不管是媒体还是个人，描述董明珠的个性时，用得最多的词就是“倔强”“强硬”“霸道”。这些词，没有一个看起来让人感到舒服。奇怪的是，这些词一旦放到董明珠身上，就立即让人感到一种生命的活力与张扬，以及一份自觉不自觉地对董明珠的敬意。董明珠担任格力电器经营部长后，着手进行了一些大刀阔斧的整顿，不仅得罪了一些员工，还得罪了个别的企业领导。刚开始的时候，员工对董明珠的这种霸道一点都不适应。这些养成了国营企业懒散毛病的员工，面对董明珠只讲原则，不讲情面的工作作风，均敢怒不敢言。有一次，董明珠走进办公室，看见不知谁带了一堆土特产来，大家正在抢着吃。董明珠一下子火了，她厉声责问：“谁让你们上班吃东西的？”董明珠话刚问完，下班的铃声就响了。忐忑不安的员工都松了一口气，以为都躲过了一劫。
没想到董明珠是个认死理的人，别说是提前了半分钟，就是提前了一秒钟都不行。她宣布：刚才吃零食的人每人罚50元！这不是天生的南京人的倔脾气，而是出于公心。这件事让大家认识到了董明珠对工作制度的苛刻。当然，也有不少人认为董明珠太不近人情。可董明珠明白，她要是和别人一样太“近人情”，那经营部的工作又要回到以前的懒散状态了。也正是因为董明珠这种在工作上严格纪律的作风，经营部很快成为格力公司效率最高的一个部门。每一个人都跟着董明珠一起每天工作十几个小时，但是大家都毫无怨言。不知是谁说过，女人是水做的。言外之意，女人天性之中就是具备一种柔情的。可要是把这句话放到董明珠身上，那些和董明珠打过交道的人肯定会把头摇得像拨浪鼓：“就她？走过的路都不长草！柔情没看出来，霸道倒是时时感觉到了。”董明珠的理念是：无规矩不成方圆，就连她也承认自己是个霸道的人。这不光体现在她的说话上，还体现在她的做事风格上。比如，董明珠由始至终，绝对不允许经销商跟她叫板。她规定经销商卖什么价，经销商就必须卖什么价。而且，如果经销商的服务不好，她会毫不犹豫地将之清除出场。对此，董明珠曾非常霸道地说：“不是你想卖格力就可以卖，我愿不愿意给你卖，还是个问题呢。”显然，我们可以找到众多的案例佐证董明珠的这句话。从一上台就清除了格力最大的经销商，到与国美的决裂，董明珠都毫不犹豫。拖欠货款是中国零售批发行业普遍存在的现象。不仅老外头痛，中国商家也无不摇头：拖欠货款100年都解决不了。董明珠说：“我就不信邪。”结果一年就全部解决问题。董明珠的做法很简单，也很霸道：凡拖欠货款的经销商一律停止发货，补足款后，先交钱再提货。大大小小的经销商纷纷向格力老总朱江洪告状，中国哪有这样做生意的？董明珠振振有词：“就算别人全这样，我格力也偏偏不。”即使100次撞墙头破血流，董明珠也要撞101次。显然，我们可以找到众多的案例佐证董明珠的这句话。从一上台就清除了格力最大的经销商，到与国美的决裂，董明珠都毫不犹豫。滨江和淮地公司情况不尽相同，但有一点是相同的，那就是为了自己的一己利益，采取各种手段，借鸡下蛋，把企业的资金源转移到个人注册的小公司，借格力品牌搞“体外循环”，严重损害了二三级经销商的利益，这是董明珠决不容忍的。
董明珠认为，格力空调质量好，经营它能够赚钱。格力电器是大公司，经销商眼睛盯着珠海，我们的话绝对一言九鼎，经销商不遵守游戏规则，用不着别的处罚，不发货不就完了吗，只要我们态度够坚决，措施够明确，空调经营大户又能怎样？没有了格力的货源，他们立即就会变成空中楼阁。两个公司调整后，销售不仅没有下降，反而得到了增长，这说明董明珠免去高管的做法是正确的，格力空调在市场的业绩不是靠个人魅力的关系，而是靠优质产品，靠健全的游戏规则，靠良好的营销理念，靠消费者对品牌的认同。经过此事件，董明珠认识到，仅有好的制度和好的规则还是不够的，必须要有一个好的人来执行，制度在完善，但是执行人将之束之高阁，或者选择错误执行人，都会付出沉重的代价。对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才的问题，全面驾驭一个较大规模的企业集团，非单个人能力所及，需要有识之士，有用之人来共同管理，管理也是生产力。其次，就是企业家如何对下属的“放手”问题，放手的前提是信任，由于放手，企业同时增加管理层次，企业家所得到的信息会因此减少而影响决策，还可能导致对企业的控制力减弱，但是从另外一方面来说，“放手”意味着效率。董明珠最常说的话是“企业领导要带头讲奉献”。在对待个人的物质利益上，她认为，在工作上永远不要满足，但在生活上要学会知足。国有企业的领导如果没有这一精神支撑就会失去平衡。许多企业家之所以出问题就是太强化个人的利益，而淡化了责任感和奉献精神。与同行业的大企业家相比，就她对企业的贡献来说，个人的收入也许很少很少，但是她走到哪儿，没有人不由地更加敬重格力，这是她引以自豪的最大收获。对于下属而言，信任本身就是一种非凡的动力。大部分被信任的人都会兢兢业业，对他们来说，放手意味着信任，由于这种信任，人们会拼命工作，以证明上级对自己的信任是正确的，他会给自己加大工作的压力。站在人性的角度考虑，董明珠的一些做法不是非常令人赞同。虽然说上班时间严格遵守工作纪律是正确的，但不能因为你一个人的工作风格，就希望手下的员工都能和你一样为了工作抛弃了其他的生活。尤其是下班之后的加班问题，从公司的发展来看是正确的，但若考虑到每个人，这未尝不是对个人权益的一种伤害。可以说，这是中国几千年传统文化所留下的后遗症：集体的利益总是要高于个人的利益。可是，集体的利益代表的不恰恰就是每个人的利益吗？遗憾的是，当我们过度强调集体的利益时，个人的利益实际上已经被架空了。中国的企业，尤其是私营企业，在加班问题上向来是被打工者所诟病的一个焦点。
加班本身并不存在正确或是错误的分歧，合理的加班，即使在国外也很普遍。问题是，中国的众多企业，都在进行不合理的加班――有很多的加班者是拿不到加班费的。这显然歪曲了工作的本意。人之所以努力工作，是为了更好的享受生活。假如每天都在为工作而忙得焦头烂额，为了工作而工作，那工作也就失去了意义。不可否认，有些人天生就是工作狂，为了达到心中的一个人生高度，他们可以放弃所有的生活，把全部身心都扑在工作上。可毕竟这种人是少数，大部分人还是普通人。如果我们要求每一位员工都像工作狂那样为了工作什么都不顾，似乎过于残酷。有人会说：“皮之不存，毛将焉附？”如果企业都不存在了，怕是想加班都没机会了，生活就更成问题了。仁者见仁，智者见智，对这个问题，每个人的立足点不同，就会有不同的看法。董明珠不但对员工霸道，对经销商霸道，即使对她的上司，她也敢直言指责，毫不畏惧。我们知道，一个人敢于对别人霸道，要么是因为这个人特别有才，故而高傲；要么是因为这个人有权有势，才敢对别人霸道。可是，虽然我们承认董明珠有才，董明珠自己却不承认自己特别有才，她只是觉得自己勤奋。至于有权有势，董明珠显然并不具备。虽然说她现在是格力的总裁，但她上面还有董事长。而且，她的霸道早就在未任高官之时就已经表现得淋漓尽致了。董明珠坦言，之所以敢于如此霸道，不是因为她有才或者有权有势，而是因为她心中无愧，做每一件事她都是坚守原则，对得起企业，也对得起个人。“我心，日月可鉴！”“我很自信，也很坦然，这些年没有决策上的失误。”从来没有“横行天下”，只是“棋行天下”，棋行是有规则、有规范的走，如果我们只注意到董明珠霸道的表象，而没有发现是什么支持她这么霸道，那我们就无法客观地评价这个人。而董明珠对自己的霸道是如此解释的：“霸道”也好，“武断”也好，在我身上表现得很明显。
但我绝对不是盲目地“霸道”和“武断”，而是经过深入的分析，感觉到一定能实现的时候，才作出这样的决策。现实中，有很多人，特别是手中有了一点点权力的人，也经常会表现出霸道的一面。不过，这些人的霸道，有点外实内虚，色厉内荏的味道。对比董明珠，我们就知道为什么这些人的霸道底气不足：首先他们的霸道不是个性的霸道，不是对自己充满信心的霸道，而是权势的霸道，直白地说，就是狐假虎威，一旦没有了手中的权力，他们就霸道不起来；其次，现实中，很少有人能够像董明珠这样为了原则而做到“六亲不认”，当一个人在威逼利诱面前都能够坚守原则的时候，即使这个人锋芒内敛，也会让人感到一种逼人的气势，这就是“霸道”。董明珠的霸道背后，却是从不拿架子，不摆威风，她认为，要以员工为皇帝，就要走到他们中间，倾听他们的一切，重要的是不能以领导者视察的方式来进行，也不宜特意申明来员工中征求意见，而是应当像亲戚邻里之间的串门那样轻松随意，把格力真正凝聚成为一个整体。
二、不拿消费者当试验品
营销出身的董明珠曾明确提出：“仅仅营销还不够，产品才是第一。”其实，从广义上来说，“营销”是包含“产品”这个概念的。董明珠如此说，目的就是想进一步强调“产品”的决定性作用。质量是一个产品销售的前提，任何产品，只有具备了良好的质量，才有可能卖个好价格，才敢跟渠道大户叫板，才敢说花钱的广告促销比不上消费者的口碑促销。“不拿消费者当试验品。”
作为格力身体力行的理念，即在产品尚未成熟之前，从不为了抢占市场而匆忙的推向市场，只有等彻底解决所有问题后，新产品才能开始正式上市。在设计过程中，格力会坚持服务于消费者的原则，以翔实、缜密的市场数据为准绳设计产品，站在用户的角度，最大限度地满足用户实际需求。等新产品设计出来以后，也必须经过试生产、长期运转实验、重新设计等流程，经过长时间的试验过程，只有等产品质量真正过关之后，才可以正式投入生产销售。如今，空调业的竞争越演越烈，价格战、概念战、服务战无一不充斥着消费者的视听神经。变频空调推出时，格力“冷静王”分体式空调投入研发阶段，该款产品的能效比达到3.35，噪声仅34.2分贝，一旦问世，就将成为当时国内噪声最小、制冷效果最好的空调。当时一石激起千层浪，得知此消息，其他厂商纷纷开始推出变频空调，为了抓住“机遇”，抢得第一桶金，他们纷纷将自己不成熟的产品投放市场，结果可想而知，很多产品出现了“死机”现象。就在众人都在抢抓“机遇”的时候，格力却反其道而行之，董明珠下令把“冷静王”雪藏起来，静下心来努力提高产品质量。同样是一片风叶，格力电器是在研究如何使它的风量更大，噪声更低；同等输入功率的前提下，格力空调的制冷量力争要比同行多输出哪怕是0.1瓦，通过这样一些举措以增加格力空调的能效比。按照国家相关标准，电器电容表面温度只要达到70℃，能正常运行600小时就可以判定为合格。但在格力，电容必须在此条件下运行1000小时才被认定是合格的。在铜管等一些辅材的使用上，格力电器多年来坚持采用全球最大的铜管制造商制造的铜管，因为其质量是行业内公认最好的，当然，价格也比其他铜管价格高5%以上。通过这样一系列严格的检验和质量控制，格力在推出自己的“冷静王”时就做到了胸有成竹，产品在市场上一炮打响也就不难理解了。不拿消费者当实验品，这是格力电器赢得市场的关键所在，也得到了消费者和媒体的好评。
2005年11月28日，中央电视台在《东方时空》栏目播出的《时空调查》中，揭晓了新浪网关于消费者认可度最高的家电品牌，格力电器成为了消费者认可度最高的空调产品，在《东方时空》进行的调查中，共计有1449名消费者参加了调查，调查显示，家电四大件：彩电、冰箱、洗衣机、空调中，消费者选择国产的占了八九成，其中空调选择国产品牌的消费者最多，比例高达91%，空调中，对格力的投票最多。专家分析，主要原因是因为格力空调的质量过硬，一个企业是否有自主创新能力，一方面体现在它在技术、品牌和专利以及行业技术标准等硬指标上，另外体现在这家企业在制度、管理、营销上有没有过人之处。尽管消费者的口碑和产品和企业的创新能力还不能完全画上等号，但如果一个家电产品连消费者都不认同的话，那生产它的企业也无所谓自主开发能力了。
2006年夏天，重庆地区出现了50年一遇的高温――44.5℃，并且连续96天大旱。酷热的室外温度，使很多品牌的空调纷纷怠工趴下。而曾获得“沙漠空调”美誉的格力空调却依然活蹦乱跳地坚守在岗位上，为重庆人民送去了难得的一片清凉。原来，按照国家标准和国际标准，一般空调普遍是针对于常年最高气温在43℃的温带气候而设计的，而格力空调的设计标准则在常年最高温度52℃的高温气候环境下也能正常使用。新疆吐鲁番地区以天气炎热著称，国内一些厂家的空调送过去根本无法工作，机器烫得可以摊煎饼。格力电器销售人员成竹在胸，将专门出口沙特阿拉伯的沙漠空调送过去，很快占领了整个吐鲁番市场。格力空调在这些市场上的优异表现，都是源于公司对于产品的高标准设计和严格的检验测试。当大家都把格力成功的原因归结为独特的“格力销售模式”时，董明珠却清醒地意识到，格力产品的质量才是其制胜的关键。通常来说，一个企业内部总会有众多的部门，站在局部的利益考虑，每个部门都是必不可少的，也正是这个原因，很多人总是在哪个部门更重要上持有不同的观点。以销售部和质量部为例，最常见的争论就是销售部认为没有自己对市场的开拓，产品质量再好也卖不出去，而质量部则认为没有过硬的产品质量，销售能力再强也是“巧妇难为无米之炊”。这两种认识都没有错误，但却不全面。销售能力再强，也不可能卖掉一堆破烂；质量再好，没有强有力的销售，也难以在竞争激烈的市场上脱颖而出。从全局来看，这两个“拳头”有一个不够硬，就会影响企业的发展。这样看来，习惯于从全局思考问题的董明珠重视产品质量，也就不足为怪了。鲜为人知的是，在如何提高产品的质量上，格力走过了一条相当艰难的“长征之路”。
1991年，格力电器刚刚成立的时候，已经是空调行业的“迟到者”。当时，格力一条破旧的窗机生产线年产量不过2万台，而竞争对手却已经达到几十万台甚至上百万台的规模。格力当时连工资都快发不出来，数次登门拜访银行，不是被断然拒绝就是吃闭门羹。但格力人没有气馁。格力的设计员日以继夜地边设计边出图，困了趴在桌上打个盹，饿了吃方便面；为了赶进度，二楼还在施工，一楼就已经投产，砂浆、水泥块随时从空中而落……
上世纪90年代初的空调市场还是卖方市场，产品还没下线，已经有大批订单等着，无论质量好坏统统被搬上货车销往全国各地。创立之初的格力还处在模仿制造初期，在质量上也遇到过令人尴尬的场面。当时，有些刚安装的格力窗机竟然无法启动，一检查，原来是运输过程中空调的铜管被震断了。从1995年开始，格力开始了全面的质量整顿。设立零部件筛选分厂，进厂的每一个零配件，都要经过各种检测，合格后方能上生产线；制订“总经理12条禁令”（现已延伸为“总裁14条禁令”），对生产过程中最容易发生问题的操作做了不近人情的规定，任何员工只要违反其中的一条，一律予以辞退或开除……
一系列“心狠手辣”的措施，稳步提升了格力空调的质量。很多人都知道张瑞敏用铁锤砸冰箱的故事，但可能并不知道格力也曾经发生过类似的事情。为了严把产品质量，格力下设的技术部、质检部、企管办、总装分厂联合向公司实行空调器质量承包。当时的朱江洪总经理让人在总装分厂厂部放了一个大铁锤，只要有产品质量不达标，就由这四个分部的负责人当众用这把大铁锤砸烂，并对有关负责人进行处罚。若是质量达标了，就重奖。当有人把格力空调的竞争力归结为销售模式或者售后服务时，董明珠却有着截然不同的观点，她认为格力产品的竞争力是“产品力”。事实上，董明珠的认识要更高、更远、更让人敬佩。她曾经在面对记者的提问时说：“我的目标很清晰，作为格力品牌，不属于我个人，也不属于珠海市，我认为是属于中国人，我把它看成是中国人的品牌，打造成世界品牌，我们的奋斗目标离我们所达到的目标还有距离。从技术上提高还要从市场占有率上提高。”如果别人主导了这个行业，你唯一可行的策略就是缩小你的经营范围，在某个子行业中抢占自己的一席之地。在中央电视台的《对话》栏目中，董明珠说：“要成为一个世界名牌并不是一个广告就能够决定，而更多是你的技术领先。我们现在的专利已经有700多项，都是我们自己研发的，从家用到商用空调现在用的全部都是自己的技术，特别是离心机的核心技术，是我们自己研发出来的，我们第一台8万平方米的离心机，已经安落在黄山的一个五星级大酒店，我觉得这就是一个成功的标志。格力没有做不到的，但是我们并不因为做到了而满足了，而是我们要更多提高自己，提出更多更苛刻的要求，希望格力在这个环境下能够领先于世界。”霸气的董明珠从来不隐瞒自己的“野心”：“我们的企业是一个实力雄厚的企业，资金、技术、管理等方面都处于领先地位，还不是简单的一个产品或者某一个方面，是综合实力的领先。我们已经不像以前说自己是中国第一，我们认为这个话已经没有分量，也不是我们的目标。我们的目标是保持世界领先的地位，要占到全球市场份额的30%，这就是格力的目标，百年不变。”“好空调，格力造”的广告词为什么能够成功？就是因为这句话把“好空调”和格力紧密联系在了一起，使得消费者想到“好空调”就联想起了格力，一听到了格力，就想起了“好空调”，如同“奔驰”与“豪华”联系在一起，“宝马”与“驾驶”“沃尔玛”与“安全”联系在一起一样，某个产品在消费者心中独占一个概念，这个概念就成为该产品的代名词。“格力的目标是要让全世界的人都信赖格力空调，就像人们信赖‘奔驰’、‘宝马’一样。”正是因为有这样伟大的目标，格力才会有“不拿消费者当试验品”的企业文化和信念。
三、和谐是斗争出来的
从商以来，董明珠信奉斗争哲学，这并非是她天性好斗，而是觉得斗争是人类生存的需要。她调侃说，自己与人斗，与天斗，与地斗，其乐无穷。然而，到珠海格力总部，才是她与世俗势力斗争的开始。
2001年春天，南国海滨花海人潮，董明珠出任珠海经济特区第一大企业――有6000名职工的珠海格力电器股份有限公司总经理一职。临阵受命，任重道远，作为中国第一大空调企业的主帅，在这一空调销售旺季里，全国市场本应是她纵横驰骋的活动大舞台，可是，万万没想到，就在她全身心投入到稍纵即逝的市场的黄金时刻，却被迫卷入到淮地格力销售公司“哗变”事件里去。《格力惊爆内讧――淮地格力停业可能蔓延全国》《淮地格力哗变内幕》《格力内讧：“董姐”当家会下什么棋？》……
从5月开始，全国大小媒体以这样耸人听闻的标题，纷纷报道“准地哗变”事件，并冠以“靠渠道优势起家的格力空调这回在渠道上遇上了大麻烦”等副标题来蛊惑人心。“格力淮地内讧”的事实真相是：鉴于淮地格力电器销售公司高管梁君在经营过程中出现了损害格力在准地市场发展的行为，为维护用户的权益，保护经销商的利益，我以淮地格力公司董事长、法人代表的身份，宣布将其免职，并对淮地格力具体事务进行一系列处理。而此刻董明珠深知，对准地事件处理的过程，不仅引起广泛的舆论关注，也是全国格力经销商所关心的。尤其是淮地的广大经销商，他们为格力做出了很多贡献，突然出现这样的情况，特别关心谁能保护他们的利益；而同行业竞争对手更为关注，他们站在自己的角度，希望看到不同的结果。淮地格力销售公司成立于1999年秋天，是格力较早成立的销售公司之一。未成立销售公司之前，准地有五个空调销售大户共同经销格力在淮地的市场。当时“窜货”很严重，淮南的空调可以窜到淮北，淮北的也可以窜到淮南。这种做法使所经销的产品跨区域销售，造成异地价格混乱，从而使其他经销商对产品失去信心，消费者对品牌失去信任。“窜货”带来的更大危害，是对在当地的一大批格力忠诚的经销商的伤害，他们很可能会被这种恶性的“窜货”行为而毁掉。淮地事件一度陷入了极其复杂的局面，董明珠又和销售公司的高管下了几步棋，从召开新闻发布会散布假消息，通过其他途径诋毁董明珠，甚至向董明珠发出了恐吓信，经过三个月的较量，都被董明珠一一化解了，她秉承的信念只有一个：我已不知道什么叫做害怕，如果用我这条命来换经销商的利益，就是牺牲了也是值得的！在格力电器总部12年来，性格刚烈的董明珠不断地进行着各种形式的博弈和斗争，她与出尔反尔的经销商斗，与公司里有背景的“母夜叉”斗，与假公济私的公司副总经理斗，甚至还要被迫与自己的亲人做斗争。正是一系列毫不妥协的斗争，让董明珠赢得了“走过的路都不长草”的恶名。这当然都是那些与格力公司有利益冲突的人对她的评价。董明珠也曾说过，我在格力真诚地为企业服务，赢得了广泛的爱戴和关心，只是认真的工作不可避免地要触及某些人的既得利益，自然会招致他们的嫉恨和敌意，爱和恨都是生命对于我的赐予，与他们的较量使我更清楚地懂得如何做人。我的人缘很好，其实这世界上99%都是好人，但是也有个别非常不负责任的人。像这种不负责任的人，如果你不对他严厉制裁的话，这本身就是一个不负责任的行为，所以我有时候讲，和谐是斗出来的。喜欢斗争，说明一个人对待事情的认真程度和态度问题，很多人对一些无关自己利益的事情，会选择睁只眼闭只眼，或者干脆视而不见。但是董明珠不会这样做，任何事情，只要触犯了格力公司的利益，哪怕是天王老子，或者是自己至亲的家人，她都不会留丝毫情面。讲求原则，是她有别于其他成功人士的根本之处。也许，正是由于她对工作的极度认真和对企业的奉献精神，才造就了今天格力对于产品质量的严谨态度，也正因为如此，董明珠赢得了人们加倍的爱戴。不过，董明珠的霸道，更多的是对事，而非对人。在她霸道的背后，隐藏着女性天生具有的柔情。有一个女员工因违反制度规定被罚了100元。这个女员工的丈夫跑售后服务常年在外，她一个人带着孩子过日子，夫妻俩收入都不高，100元对她来讲是个不小的数字。可是，制度不能破，这是董明珠的原则。第二天晚上，董明珠悄悄找到这位女员工，塞给她100元钱。“这是我私人的钱，给你补上。记住，明天一定要把罚款交上去，以后工作不要再马马虎虎了。”董明珠一番话语重心长，令这位女员工激动不安。
1995年，市场上格力空调的货源特别紧张，一个经销商找到董明珠的哥哥，想通过他的关系进3000多万元的货，并答应给2%的提成。董明珠哥哥于是从南京千里迢迢赶到珠海，不料却被妹妹无情地拒之门外，还因此与这个经销商彻底断了业务往来。为此，兄妹间反目成仇，十多年没来往，家里人也指责她六亲不认。对此，董明珠表示很遗憾，但是并不后悔。
1994年底，有一次董明珠因摔伤住进医院，同事们一起去医院看望她，董明珠很受感动。可出院的第一天，她照样不讲情面地对违反纪律者进行批评和罚款。她通过制定一系列的规章流程，使经营部内部的管理逐渐走向规范化、透明化和流程化，比如，明确规定了业务员不许无款提货，更无权调拨产品、超额发货，等等。当然，这对于懒散和放任惯了的同事们来说，都是不可理解的。董明珠可不是一个瞻前顾后的人，不管大家对此怎么看，她只有一个想法，既然身为经营部部长，她就要为整个格力公司负责，而不是为讨得某些人的欢心。她在查账中发现，很多地区比如说南宁、重庆……
都出现了一些很蹊跷的账目，更为严重的是，业务员所反映的空调库存量怎么也对不上号，公司总部说货发出去了，而经销商却说没收到。董明珠也是做业务员过来的，她知道各地仓库大多都是由业务员在进行管理，他们可以自由处理手中的产品库存，甚至可以私设账号，将销售空调的钱款直接打到个人账上。格力公司在刚起步时，给了业务员很大的自主权，他们常年在外，工作完全靠自觉，至于具体干什么，公司总部也不过多干涉。其实，不单是格力公司，这也是很多管理不规范的企业所共有的现象。这种现象所导致的直接后果就是，业务员由于失去了必要的约束，在利益的驱动下，他们就会做出一些投机倒把和损公肥私的事情，甚至会借助手头的资源和渠道“兼卖”竞争对手的产品，这不但损害了格力公司的经济利益，也严重影响了公司销售队伍的形象和声誉，必须予以大力整治。经过一些必要的调查和走访之后，董明珠对这些情况了然于胸了，她下了一道命令：清理、关闭全国各地格力电器库房，所有账务对清，业务员手中的所有欠款也必须限期追回。董明珠在刚刚被提升为营销部负责人时，曾做了两件非常大胆的事情，一是将一个违反格力销售政策，但是每年可以销售掉1.5亿元产品的经销商开除出格力的营销网络；一是开口向老板要财权。这些事情都是一般下属不会做的，是所谓的“职场大忌”，而董明珠对此这样解释道：所谓“职场大忌”，是因为很多人在争权夺利的时候首先从个人利益得失的角度出发，害怕伤害到别人的利益而给自己造成麻烦。我做决定的时候，永远是从企业的利益出发，只要是有利于企业运作的，就应该去争取。一个好的领导者，首先应该解放的，就是自己。
2001年，多年的管理积弊让格力公司表现出严重的惰性，销售额连续数月徘徊不前，与此同时，大量员工再也不能容忍部分领导的腐败和待遇分配不公，准备联合起来罢工抗议。在这个关键时刻，董明珠又是临危受命。这一年，她升任为总经理，上任后她迅速撤换了一批不合格的中高层干部，这自然招致一些人的极度不满和打击报复。于是，一场“大决战”彻底爆发了。一段时间内，上级部门接连不断地收到对朱江洪和董明珠所谓“贪污腐败问题”的举报信，表情严肃的调查组也开始不断在格力公司内进进出出。最终，朱江洪和董明珠罪名洗清，没被查出任何问题，策划匿名举报的一位高层干部却因贪污被送进了监狱。就任5年来，低调沉稳的朱江洪甘于寂寞，像老黄牛一样没日没夜地泡在车间造“好空调”，使格力电器技术水平不仅在国内首屈一指，而且多次打破日美企业对核心技术的垄断，即使与国际同行相比也毫不逊色；而董明珠一年到头风尘仆仆，像个男人一样走南闯北，脚不沾地，为了格力的市场营销大计多次累倒住进医院。但是，即便这样的两位领导，仍然会在工作中受到那么大的挑战，足见内耗对于现代企业经营管理的危害之大。但是，他们最终都挺了过来，依靠共同的使命感和强烈的斗争精神，并在斗争中磨炼得更加坚强，意志更为坚定。董明珠通过刮骨诊疗式的管理，使格力公司走出了停滞不前的局面，管理也由此走向了科学和规范。在众多空调生产企业纷纷落马的时候，本来缺乏体制优势的格力电器，反而越走越坚定，越走越从容，并最终顽强地成为了世界一流企业。
四、能够在危难中留下来的是最好的
成功的事业需要造就团结一心的员工队伍，用心关怀员工才能得到员工的回报。成长需要不断培养和发掘人才，挖不走的人才是真正的人才，能在危难中留下来的是最好的。
1994年秋冬交接之际，格力电器发生著名的“集体辞职”事件，将董明珠推到了公司经营部长的位置。在这次集体跳槽事件中，董明珠作为格力炙手可热的“金牌业务员”自然也在别人的挖角视线之列。空调营销人员的身价在企业互相挖人的拼杀中不断攀升，当时给董明珠开出的价码就是年薪200万。其实，公司内部人员的“策反”的现象在其他公司也屡见不鲜，著名的案例有：段永平1995年从小霸王公司出走，中层以上数百名骨干纷纷追随而去，被抽干的小霸王从此雄风不在；张树新1998年11月从瀛海威率15名中高级管理人员集体辞职，从此中国互联网第一品牌瀛海威从此湮没无闻，原微软中国总经理吴士宏辞职后一本《逆风飞扬》，抖出了企业老底，狠涮了微软一把，使公司一度陷入尴尬。不过正如古人所说，“失之东隅，收之桑榆”，发生在格力的事变同样引起媒体的大肆渲染，但是却使得格力电器比别的制造商更早、更清晰、更深刻地认识到了销售人员在企业腾飞时所起到的巨大作用，以及其中包含的巨大风险，以至于在后期抛开幻想，坚定地把工作重点转移到营销模式建设和营销管理上来，着眼于品牌的价值、产品质量的价值的作用。事情的起源还要从大幅度降低业务员的待遇开始说起，“只要是精品，走到哪里都会有人要，不用请吃请喝到处推销。销售策略很重要，但如果产品质量不行、款式不行、技术不行，要取得销售成功不可能。”朱江洪是一个很宽容的人，并不嫉妒销售人员的高收入。格力开始创业的时候，一个销售人员的待遇能达到老总的20倍甚至30倍，全单位就采购部有一部砖头一样的手机。换成别的领导肯定不会这么做，但是朱江洪就能把手机和车都让给采购和销售部门，自己走路上下班。但是，朱江洪的看法是，企业现有的成绩，是各部门密切配合、整体努力的结果，包括为开发新产品而废寝忘食的科技人员。一个坏产品，无论你销售人员怎样满天飞也永远不会有市场。因此不能只把功劳算在销售人员身上。格力的销售人员在提成制的激励下将产品打入市场，他们自己固然付出了很多，但也形成了一种误解：产品卖得好，不是产品好，而完全是销售人员的功劳。
1994年是天气、环境造就了空调市场的一片繁荣，但格力的一些销售人员却不考虑这些客观因素，反而认为这是因为他们个人的能力左右了企业的发展。对朱江洪的看法不以为然，负责销售的格力副总则认为，产品质量好是打开市场的必要条件，而不是充分条件。质量好的产品并不必然就能畅销，而营销的作用就在于将好产品推向市场，让消费者接受。营销人员担负着企业的命运，营销人员在企业中的身价也在企业相互挖掘中不断提高。显然，这是关于现代企业的两种发展思路。道不同志不合，分手在情理之中。空调市场当时是卖方市场，到了旺季产品就供不应求，在这种环境下空调企业主要通过推销人员的个人能力打拼天下，运用销售提成的方式刺激销售人员的积极性。这往往使有的企业意识完全陷入到了一种误区，过高估计了营销队伍的能力，认为企业的兴衰完全靠销售人员，把他们的身价抬得太高。双方的较量结果是高层分裂，主管营销的副总拂袖而去。格力销售业务人员“集体辞职”并非偶然，当时空调竞争激烈，市场缺乏规范，初级阶段的市场经济扑朔迷离，一些公司在市场上获得了偶然成功，以为企业成败不是集体努力的成果，而是将开拓市场简单地理解为挖一流的营销人才，于是不惜一切代价四处“摘桃子”。受这种情况误导，有的销售人员养尊处优甚至惟利是图，自我膨胀，以为他们只要到哪个企业去，哪个企业的品牌就一定能够打响。他们从不去想如何和企业共同发展，不知道正是有了企业各部门的通力协作才使得自己能够登上市场表演的舞台，缺了这个舞台自己将一事无成。如此一来，营销队伍会随时跟企业叫板，随时集体跳槽，将企业置于尴尬境地。当时，中山的那家企业向格力副总承诺，只要他销售额超过3亿元，企业最多可以给业务员3%的业务费，外加2%的广告费，一共比格力电器提成高出10倍左右。这一诱人的开价让格力电器经营部的人员集体跳槽而去。
1994年11月，格力空调1995年度订货会在珠海宾馆召开，来自全国的数百名经销商汇集一处。紧接着第二天，在广东中山市的一家私营空调厂订货会上，以格力电器原负责分管销售的副总经理为首，包括8名业务员、2名财会人员在内的11名人员集体亮相。并将前天参加格力电器订货会的340名经销商中的300名带到竞争对手那里去。一时间，格力电器内部人心惶惶，严重影响了企业的运作。事情的起因在于从公司长远发展的考虑，朱江洪决定缩减销售人员的提成，将原来的提成比率由1%下降到0.28%至0.38%，引起销售人员的极度不满。销售人员认为，1994年格力形势一片大好，连仓库的存货都一销而空，销售人员的功劳是主要的，不应在企业利润不断提高的情况下，大幅度地降低销售人员的待遇，这是令人难以接受的。眼前是动人的利益，但是董明珠并没有动心，相反坚定地站在了格力和朱江洪的一边。格力的集体辞职事件在业内产生了很大震荡，对格力的正常运营构成了冲击。公司的高层领导尤其是朱江洪，为以前忽略经营部付出了高昂的代价。朱江洪为人宽厚仁慈，把主要精力都放在产品质量和新产品技术开发上。此事之后，他开始意识到企业中层干部队伍的建立和稳定的重要性。既然问题首先出在主管营销工作的经营部，那么干部队伍的重建也就首先从经营部开始。朱江洪决定用选举的方式从企业里选拔经营部部长。民意测验的内容定得很细，包括团结能力、工作能力、组织能力、管理能力、综合能力等等。结果出来后，董明珠的得票数占绝大多数，加上公司这几年对工作的各项考评中，她的得分最高。格力员工和领导一致认可董明珠，主要是三点原因：一、业绩突出，年年都是销售状元；二、对事业极端忠诚，在集体辞职中，坚定地站在格力电器一边；三、具备驾驭事物的才能，在淮地、南京、江苏遭受各种艰难险阻，都能够取胜。作为一个年过三十的女性，她玩命般的工作精神是很多男人都无法比及的，董明珠并没有想过做格力的领导，她的想法很专一，就是无论在哪里做一件事就把它做好，没想太多的未来。也是因为这一点，才被公司领导所认可。早在1992年的时候，朱江洪就有意提拔董明珠到珠海总部来当部长。董明珠略有动心，因为做业务员没有房子分，当了部长就可以分房了。但是当时安徽市场开拓正紧，她不愿意回来。临危受命，在朱江洪发动的内部选举中，董明珠升任格力电器经营部长，开始带领遭受劫难的企业绝处逢生。为了缓和高层领导里的不同声音，她还特地被安排先当了一个月的副部长，然后转正。时过境迁，1994年董明珠之所以愿意回来当部长，主要是因为格力的业务员集体跳槽。面对被人诟病的国有企业的旧体制，董明珠想到的不是简单逃避，而是留下来重建。如果平时情况下回来当部长的话没有意义，但这是最有挑战性的时候，回来当部长可以为企业创造品牌，带领队伍。如果纯粹计算财富的话，董明珠现在每年销售提成高达几百万，当部长只能挣几万元，还得罪人。这次事件的确使格力经受了不小打击，另一方面也不无其积极作用：首先，它使格力比别的企业更早、更深切、更清晰地体会和认识到了业务人员在企业发展过程中所起的作用和可能导致的风险，以致于在此后的事业发展中，格力不再过分依赖业务人员的个人英雄主义做市场，而是侧重依靠产品的价值、集体的力量、组织的作用、品牌的威力来求发展；再者，此次事件把才智过人的董明珠推上了格力营销的领导岗位，使朱江洪和她从此成为黄金搭档，也使得格力的人才建设更加的健全了。由此，格力电器有一个规定，只要是从同行企业出来的人，无论你多能干，原则上一个不收留，通常情况下，员工跳槽无非两种，一是失意，升官发财不成；二是某种缺点被炒掉的，这两类人格力都不要。
1994年10月，董明珠结束了3年的业务员生涯，回到珠海格力电器总部。她和总经理朱江洪说了一句话，自己回来当部长不是为了权力而回来，是为了回来做好一件事，只要不为个人谋利，自己做任何一个决策都希望得到总经理的支持。对方答应了。董明珠走马上任后，彻底地改变了应收款的现象，使得格力的营销模式由初始的推销阶段向大户模式阶段演进。这次事件后，格力便进入了一个崭新的时代：朱江洪、董明珠开始按他们对现代营销的理解以及他们的方法和策略来开展营销工作，使格力走上了一条有格力特色的不断走向成熟和成功的营销之路。
