人们常把保守怀旧、固守旧有的人称为“老古董”，这种人迟早会被人们远离或抛弃。觉察形势、与时俱进是企业生存的根本，如果一个企业的管理者不能觉察市场变化，适时作出与时俱进的对策，那么他的企业也将被这个时代所抛弃。
洛克希德·马丁公司的董事长兼首席执行官诺曼·奥古斯丁说：“世界上只有两类企业：一种在不断变化，另一种被淘汰出局。”很多企业曾经把“以不变应万变”作为经营思路，在市场上也的确抵挡了一阵子，但随着市场化进程的加剧，以不变应万变的思路和产品越发没有了市场。
海尔集团董事长张瑞敏在接受媒体采访时说：“海尔成功的关键是因为天天都在想着‘以变应变，以变制变’；而中国绝大多数企业都还是‘以不变应万变’。”
让我们试想一下，一个企业所面临的周围环境、情势都在时刻变化，而它自己却闭门自守，以不变应万变，它的思维观念能跟上时代的潮流吗？它的发展战略能适应国际国内形势吗？它所生产出来的产品是社会所需要的吗？外在环境是不断变化的，不能适应外在环境变化的公司，终将会被不断变化的市场所淘汰。
二十多年前，美国费尔斯通轮胎公司是全球著名的老牌轮胎生产企业，但面对市场环境的变化，该公司的经理层却惧怕变革，不敢采用新的管理措施推进变革，仍然沿袭传统的经营模式参与市场竞争。这一选择注定了费尔斯通轮胎公司的弱势地位，最终在1979年与法国米其林公司争夺市场时全面陷入困境。到20世纪80年代末，费尔斯通轮胎公司终因经营不善，负债累累，被一家日本企业收购了。
在市场经济中环境总是在不断变化的，企业如果不能识别和适应这种变化，生存将难以为继。企业只有认识并了解市场行情的变化、客户需求的变化，才能适应外部环境的变化。
1984年，《福布斯》杂志在一篇封面文章里称，默多克“正在建立世界上从未有过的一个最伟大的通讯帝国，争夺传媒世界的领导权”。1984年其新闻公司的全球范围的收入约21亿美元。默多克的报纸与电视台拥有数亿的读者与观众。
在澳大利亚，他的报纸占发行总量的70%，并在一家全国性电视台拥有15%的股份。
在英国与爱尔兰，他的卫星有线电视台约有300万个用户，他的新闻广播电台在整个西欧都能收听到。在伦敦，他拥有《太阳报》、《泰晤士报》、《世界新闻报》等。
在美国，他的福克斯电视网占全美电视市场40%的份额，他的发行量达17000万份的《电视指南》是世界上最大的电视节目报。他还拥有美国最大的出版公司哈伯·柯林斯公司发行量最大的杂志。
在亚洲，他于1993年做出一次重大的收购行为，他花了5.25亿美元买下了当时正在挣扎的“卫星电视”64%的股份。这就是亚洲最大的卫星直播公司——香港的凤凰电视台，可向2.2亿个家庭发射电视节目。1996年7月，《亚洲周刊》将默多克排在“亚洲最有影响的50人”中的第6位，居李光耀、日本的桥本龙太郎之前。
这位媒体帝王在全世界出售约150种报纸杂志，每周的发行总量超过6000万份，在全世界首屈一指。
面对20世纪后期世界电脑浪潮的兴起，默多克的思路并没有停滞，他在伦敦瓦平工厂建立发达的计算机系统就是一个有力的说明。并且他敏锐地觉察到，当今电脑与网络迅速发展为他的世界媒体帝国的前景提供了最佳契机。
1996年5月下旬，默多克来到日本寻找自己的合作伙伴，结果找到了孙正义与他的日本软件银行公司。默多克看中了孙正义的公司是日本公司，同时又是软件专业公司的特点，而且效益好。1995年该公司的税后利润达143亿日元；而孙正义则看中了默多克在世界传媒中的巨大影响力。结果经商讨，默多克的新闻公司与孙正义的软件银行公司各出资208.75亿日元，一举买下了日本朝日电视台21.4%的股票，成为这家日本著名民间电视台的最大股东。朝日电视台是日本五大商业新闻网中的老四，享有盛誉。对人们提出是否以后改变电视节目内容的问题，默多克与孙正义都称，他们关心的是新传播技术，对节目内容不感兴趣。
默多克的伟大之处在于总是比他人领先一筹，他先从报业的平面媒体起家，慢慢走向立体媒体电影与电视。当20世纪90年代初电脑与国际互联网形成的巨大浪潮到来时，他毫不犹豫地跨入这一全新世界。
1995年，当太阳微系统公司开发的网络语言Java还不被广泛认识时，默多克便积极活动，促使下属的德尔菲互联网络服务公司获得太阳微系统公司同意，由该服务公司的总裁负责经营太阳微系统的一个新的公司，目的是在快速增长的互联网络和有利可图的内部网络上推销Java。
1999年7月默多克在伦敦宣布，他的新闻公司正式转型为一家互联网公司，他指出报纸印刷时代将要结束。他强调，未来的世界不再是“以大欺小”，而是“以快击慢”，传统的经营手段已行不通，国际互联网正以闪电般的速度改变着商业形式。
现在，市场唯一不变的法则就是永远在变。对于企业来讲，我们所处的市场环境也在时刻变化：市场需求在变化，竞争对手在变化，经济环境在变化，宏观政策在变化。面对市场的变化，企业要积极应对，主动变革和调整方向。
奔驰公司的经营管理一直是很成功的，产品质量上乘，售后服务一流，产品一直供不应求。长期以来，奔驰车在消费者心目中是“世界第一车”，在“世界十大名牌”排名中位居第三，仅次于可口可乐和索尼电器。
但到20世纪90年代初，由于受世界性的经济衰退影响，汽车工业普遍陷入危机，加上美国、日本和欧洲国家名牌汽车的竞争，一步一步地削弱了奔驰公司的地位。奔驰车已经风光不再。1991年奔驰公司的利润下滑63%，1992年经营继续出现大滑坡，公司将汽车产量限定为60万辆。以往，这60万辆奔驰车一上市便被一抢而空，有的甚至在几年前就开始订购，人人都以拥有一辆奔驰车为荣。但到1993年，60万辆只售出52.7万辆，这是前所未有的。在美国和日本，奔驰车的销售量都大幅度下降，更严重的是奔驰车竞争不过新推出的宝马车。
面对变化了的市场，奔驰公司开始调整自己的经营战略。
一是增加新车型。它改变了过去只注重高档车，追求完美的作风，将生产方向调整为：保持高档轿车的质量和市场，同时为普通家庭生产中小型轿车。
二是尽量压低成本。改变新车设计者们原来不计成本、只求完美的做法，力求在保持质量的前提下减少成本开支，缩短新设计周期；精简机构，节省管理费用。
三是扩大服务项目。为了吸引顾客，扩大销售，公司推出了一系列扩大服务措施。其中包括如下几个方面：
第一，成立卡车租车公司。在欧洲范围内长期出租卡车，这一项服务因满足了需要车用又买不起车的用户的需求而大受欢迎。
第二，实行卡车用户协议修理卡办法。持卡者可以在奔驰公司设在欧洲的2700个维修点维修车辆、更换零件以卡支付，不收现金。
第三，以旧换新。在欧洲范围内实行小车以旧换新的销售办法，同时对收回的旧车进行维修和改装，满足一部分爱好奔驰车又无力购买者的需求。
第四，建立奔驰车销售中心，为顾客提供免费的咨询服务，等等。四是调整高级管理阶层。将最高决策层的部分权力下放，以达到迅速决策的目的。
通过以上四个方面的调整与改革，奔驰公司重振了往日雄风，营业额又急剧上升，成为世界上最大的商用跨国制造企业之一。
在现代企业的管理上，也应该针对市场发展的趋势，不断推出新的经营方式，通过彻底清除商品生产和推销各个环节的问题，实现全面的改革。
任何企业都应看清和认识环境条件的变化，从容面对市场环境变化带来的挑战，抓住市场机会，以争取企业经营的成功。
美国经营专家约翰·沃洛诺夫说：“为了使企业迈向成功之途，只维持现状是不够的，必须做大幅度的修正、改革与改良，而最重要的是创造！”市场需求、经济环境、竞争对手无时不在变化中，然而“变则通，通则久”，只有在不断变革中才能摆脱危机、完善预见，使企业不断发展壮大，最终走向成功。
