预见是一种理性的推测，而不是一时的头脑发热，不能仅凭着直觉来预见未来。在预见的过程中，很多人特别重视直觉，毫无疑问，根据不同的人、不同的事和不同的场合，预见者拥有直觉如果运用得好也是件好事情。
比如，美国的巴顿将军就是以他的快速决策而著称的。他的许多决策看似出于本能，出于直觉，而且都是闪电式的。人们都说这归功于他的第六感觉，甚至认为是因为他的第六感觉很少欺骗他。他所做的“闪电决策”几乎都是正确的，这对他在第二次世界大战中指挥美国第三坦克部队在欧洲取得胜利起了关键性的作用。
巴顿将军那些看似依赖直觉的“闪电决策”并非归功于他的天分，而是他刻苦工作的结果，是他拥有丰富的专业知识的结果，也是他对如何指挥好一支坦克部队这个问题毕生探寻的结果。
那些成功的决策者，在预见时，往往是十分重视利用他们的直觉的，但同时，他们也会对直觉进行谨慎的判断。因为直觉对一个预见者来说犹如一把双刃剑，既有可能帮助他获得成功，也有可能导致他惨遭失败。成功的预见者在为自己敏锐的直觉感到自豪和欣慰的同时，也应对直觉保持清醒的认识和高度警惕。
直觉决策有很大的局限性：一是他们的直觉未必“百发百中”，未必所有的直觉判断都是正确的，很多曾经辉煌一时的企业家最后就败在他的一个错误判断上；二是即使他的判断是正确的，但这只是方向上的正确，在投资成本、利润及风险等细节上仍需要理性的论证和计算。有些决策者不喜欢做细节上的工作，决策常常带有浪漫色彩，完全是理想化的。
直觉虽然在决策时不可避免地存在着，并有一定的可行性和实用性，但如果决策者只因一时的激情，单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策充满盲目性，失败的结果也更是在所难免。
美国泛美航空公司的艾克尔，就是一个全凭直觉而不是根据市场的要求来决策的当家人，在他的决策下，使得泛美公司在泥潭里越陷越深。
美国泛美航空公司创建于1927年。到1980年初已成为全美第三大航空公司，航线遍及五大洲50多个国家的100多个城市。泛美航空公司是美国一家航线最广、历史最久的航空公司，它是美国国家航运业的化身。然而好景不长，从20世纪80年代开始，它就一步一步地走向“破产”的深渊。
20世纪70年代末期，世界航空业竞争日益激烈，加上世界经济不景气，交通量减少以及燃料价格上涨等原因，泛美航空公司陷入了财政困难。仅1981年到1982年间，泛美航空公司营业额累计亏损就达10亿美元之巨。由于处境日趋恶化，该公司总经理引咎辞职。
1982年，艾克尔出任泛美航空公司总裁，他并没有能挽救危难之中的泛美航空公司。相反，他在选择飞机机型上，仅凭自我知觉，结果错选了机型使泛美公司竞争力受损。
当时，泛美航空公司需要着手淘汰机队中陈旧而且费油的波音707客机。艾克尔仅在直观上进行了粗略的比较，就选择了美国洛克希德公司生产的L1105-500型三引擎宽体飞机。这种飞机单位飞行成本无论在油耗还是员工费用上都比竞争对手那些新型飞机高，泛美航空公司的竞争力因此大打折扣。
更不幸的是，不久洛克希德公司宣布停止制造L1105的各型飞机。泛美航空公司的L1105-500型飞机的维修立即成为难题，没过几年，这种飞机就成为一堆废铁。
泛美航空公司为了争夺国内航线，领导层又投资购买了国家航空公司，这样又带进了一批DC10-30型飞机。为了使公司现代化，艾克尔不惜花10亿美元巨款购买了西欧空中客车公司制造的A300型飞机，同时，又出售和交换了一批飞机。这样，公司共拥有5个厂家生产的十多个机种。这正是经营航空业的大忌，因为繁杂的机种，使航空公司的培训、零部件的储备、引擎的维修以及机场管理等负担加重，无形地增加了飞行成本。
由于公司机型复杂，飞行成本偏高，泛美航空公司完全丧失了竞争能力，最后走上了失败之路。
泛美航空公司的不幸，完全是由于他们没有根据市场的要求，只凭直觉决策造成的，它使泛美航空公司在泥潭里越陷越深。
单纯依赖自身的直觉感应，必然使得决策风险增大，失败也就在所难免。
企业决策的完整过程，包括决策前期的准备工作，设置决策目标、拟定与选择决策方案以及方案的执行与检查等许多方面。在企业的重大决策中，往往要用大量的人力、物力，花费很多时间才能够完成的。但有些企业在进行决策时，常常是领导拍拍脑袋就定下来了。他决策的依据不是客观的市场调查报告、科学的理论原则以及在此基础上对市场未来趋势所作出的正确预测，而是感觉、直觉。
决策者要正确看待直觉在制定决策时所起的作用，在作决策时要根据企业实际和市场行情，将直觉与经营数据客观地融合在一起。同时，还要将种种市场信息的理性分析、科学论断进行有机结合，力求做到决策客观到位，使决策的有效率和成功率升至最高点。
SAP大中国区总裁克劳斯·西曼曾这样说过：世界上许多优秀的音乐家同时也是不错的数学家，是感性和理性的有机结合体。当我们在听一曲音乐四重奏的时候，演奏者的理性表现，即他技巧的完美只是基础。他还必须对音乐有独到的感觉，将自己的热情传达出来，才能真正打动人。同样，企业领导人需要同时运用头脑和心灵，将理性决策和直觉决策水乳交融在一起，和谐地弹奏出一曲决策的四重奏，才能确保战略和战术的有机结合。
一个成功的高水平的决策，无一不是决策者理性与感性的良好结合体；反之，决策者付出的代价就大了。不客气地说，如果决策者用单凭直觉所制定的决策去发展企业，那么，无疑等于闭着眼睛驾赛车，撞到山上算倒霉，撞不到山上算运气。
智慧的企业经营者作预见时，往往是既重视直觉给自己带来的启发和冲动，但又从来不完全依赖“直觉”，而是理性地用事实来检验看法。因此，企业经营者在直觉给自己带来灵感和冲动时，一定要用理性来支撑自己，两者紧密结合，才能够使预见更接近实际，更易于实现。
