2010年的春节之后，P.L的员工陆陆续续结束长假，返回公司开始新一年的工作。
KAM的周例会后，唐文把程唯单独留下，说是有事情商量。不一会儿，康恩正带着一个熟悉的面孔也出现在会议室。还没落座，康恩正就指着身边的人说道：“程唯，这是SCM部门的秦书旭经理，你应该认识吧？”接着又指着程唯对来人说道：“这是KAM的程唯，专门负责百购的大客户沟通。”
来人礼貌的对程唯点头示意，说：“我知道，这是上一季度的优秀员工嘛。你做的百购项目周报我一直都看的。”
程唯用微笑报以回应，心中纳闷，秦书旭和康恩正一起来会议室所为何事。
秦书旭在P.L中国无人不知。作为CEO的御用翻译，会说四国语言的他是所有外籍高管座前的红人。听人说他恃才傲物的厉害，根本不把公司里除了CEO之外的人放在眼里，总是一副“我是阳春白雪，你们都是下里巴人”的调调。
康恩正首先开腔：“全球总部一直计划把在北美地区运行很成功的CPFR项目搬到中国来。本来我们最理想的合作客户是美乐斯，但美乐斯方面对这个项目一直不感冒。所以，公司决定先与百购试行这样的合作，根据试行的结果再向其他客户拓展。”
程唯脸上写满了问号，说：“CPFR是什么？”
秦书旭摆出一副专业的架势，回答道：“CPFR是Collaborative Planning Forecasting and Replenishment的首字母缩写，中文直译过来是‘协同—规划—预测—补货’，又称为供应链协同补货，是最近几年在供应链管理领域非常火的一个理念。P.L在欧美地区已经和几个大客户开展了CPFR项目，非常成功。全球总部希望把这种成功的经验在中国市场进行复制。百购在中国的规模不大，管理相对方便，很适合为CPFR探路。”
程唯从未接触过供应链管理，对秦书旭的解释毫无概念，只能不住的点头。
康恩正说：“关于CPFR，秦经理之后会安排相应的培训。程唯，你的任务是与百购，尤其是他们的采购进行沟通，让秦经理有机会与百购相关的负责人坐到一起商讨这个事情。等到初步的方案拿出来，就要准备会议。”
程唯清楚了自己的角色，应道：“好的。”
事情说得差不多，秦书旭起身告辞，边走边说：“与百购之间的协调就麻烦你了。我们随时联系。”
会后，秦书旭先发了一些CPFR相关的介绍和流程过来，程唯耐着性子看完了一百多页的全英文PPT，因为缺少专业知识，仍然对这个供应链项目印象模糊。好在秦书旭很快给程唯来了场一对一培训，目的是让程唯在去百购约谈之前，能对项目有个全景的了解。
培训开始，秦书旭对着幕墙上投影出项目架构，讲道：“我们都知道，不管是快消还是耐消，从生产商品到消费者最终买到商品，都有一条庞大的供应链在支撑市场的运转。通常情况下，这条供应链上会包含几个组成部分——供应商、生产商、分销商和零售商。比如你在上海的家乐福买了一瓶可口可乐，你能说出供应链上的各方分别是谁吗？”
程唯想了想，说：“可口可乐是生产商，家乐福是零售商，为生产可口可乐而提供原材料的是供应商，可口可乐出厂后，可能会分区域的先销售给上海地区的分销商，再由分销商根据自身的市场分布销售给像家乐福这样的零售商。”
秦书旭说：“对，就是这样。我们P.L在供应链上也是像可口可乐公司一样的生产商。作为生产商，一个很重要的问题，是在一个销售周期内，究竟要生产多少商品。如果生产少了，供小于求，那么本来想买可口可乐的消费者因为买不到可口可乐而转向其他的饮料，可口可乐就会损失本来应该赚到的钱，甚至是市场份额。但如果生产多了，供大于求，那就会卖不出去，会滞销，保质期一过，就会产生损失。同样，对于家乐福这样的零售商来说，也必须慎重考虑的一个问题，就是在一个销售周期内，到底要进多少货。原因很明显，进少了就少赚钱，进多了可能会损失钱。”
程唯受到了启发，问道：“那CPFR就能解决这个问题？”
秦书旭说：“对。CPFR说白了就是让一条供应链上的所有相关者共同来管理这条供应链。在我们和百购的例子上，因为是直销，不存在分销商的问题，也就是由生产商P.L和零售商百购合作预测供货，来降低成本和规避风险。”
程唯开始对CPFR项目有了感觉，接着问：“那这和现在我们的SCM预测的区别在哪里呢？”
秦书旭说：“现在P.L和百购各自管理各自的供应链。百购根据自身的运营情况，来预测下一个销售周期内能销售的产品量，再根据销售预测把安全库存、周转天数、送货周期等因素考虑进来进行进货预测，而P.L也是一样，会根据我们的产品在百购销售的历史数据，还有自身对市场的预期以及未来的市场活动规划做生产预测。”
看程唯表示听明白了之后，秦书旭接着解释道：“现行的模式有两个弊端。第一，双方的预测都只考虑了自己的情况，势必会产生差异，要么商品不够卖断了货，要么就商品进货过多，最后导致滞销。第二，由于双方在预测之前没有沟通，所制定的针对产品的促销策略会不一致。打个比方，P.L认为产品A会比较好卖，所以会在A产品的市场促销上给予更多的支持，或者进价更低、或者补贴的费用更多、或者给到更多的赠品以促进销售。而百购根据自己对市场的预期，认为产品B会比较畅销，愿意在B产品的促销上提供更多的支持，比如降低毛利销售、加大终端促销员的推荐，又或者也提供赠品。你知道这样的结果是什么吗？”
程唯回忆了一下过去百购的销售情况，答道：“结果是P.L会增加A的生产，同时也建议百购进更多的A产品，而百购会增加B的订量，要求P.L在B的供货上给予支持。结果双方的促销资源被分散，可能到最后A和B的销售都没有预期的理想。”
秦书旭很满意程唯的回答，笑着说：“恩。不错。所以呢，如果我们现在和百购开展了CPFR项目，大家通过沟通，共同预测货源，就能利用有限的资源促进销售的最大化。”
经过培训，程唯自己也觉得CPFR项目的开展对于百购和P.L未来的合作非常重要，如果弄得好，P.L产品在百购的销售额又能有一个质的提升，这对自己也是一件好处多多的事。于是，不等秦书旭催促，便很快将项目的介绍和开展的意向与布莱特进行了邮件上的沟通。布莱特对P.L要在中国与百购进行CPFR非常重视，双方在短期内开了几次讨论会议，眼看着，又一个P.L与百购的合作项目就要开始。
