社会问题 我们已经清楚地知道了现在的组织并不是一切都好。其管理者已失去了员工们的信任，上层人员和底层人员收入差距在迅速加大，心理和健康方面的组织成本每年都在增加，越来越多的人会为了自我创业或在小社区中工作而离开大型组织。在探讨不合适的组织形式，特别是层级制，是如何加剧这些问题之前，先让我们对这些问题进行逐一分析。
失去信任
雇员不相信雇主并不是什么新现象，它与利益冲突和工作分离有关，是一直都存在的一个现象。社会学家认为该现象是由资本主义制度引发的，而将股东利益放在首位的制度又加重了这种现象。尽管如此，二战之后，很多企业都在努力地通过培训与个人发展计划，工作内容丰富计划与企业文化建设，来提高员工对企业的忠诚度及对它们的信任感。而雇用相对负责的女性、白领和知识型工人的做法及工会人数的长期下降也起到了促进作用。
尽管大西洋两岸企业的信心普遍有所增强，但最近几年却发生了很大的变化。前面曾提到过，有报告指出，世界各地对企业和商业领袖的信任程度呈下降趋势。毫无疑问，今天的员工或公众都不信任企业。
越来越不平等
企业上层人员与底层人员之间的收入差距越来越大。表12.1表明了美国社会中的这一趋势。近期的研究显示，2000年美国首席执行官的人均收入相当于产业工人人均收入的53l倍。
这会产生几种十分不利的后果。对丰厚收入的期待，特别是当股票期权可以对此提供帮助时，一些高管就会采用一些不利于企业发展的方式。他们会为了获取短期利益而放弃长期机会，会漠视股东的红利。很多人指出，企业不可能在为普通员工加薪的同时，也为业绩达不到要求的高管提供丰厚的报酬。
举例来说，《英国金融时报》在2002年12月16日这一天同时登出了两份报告。一份是说英国氧气公司的首席执行官托尼·艾萨克在企业利润连续两年下滑的情况下，其2002年的薪酬仍然增长了47％。
另一份报告则指出，制造业员工的人均工资只增长了2.3％，服务业员工的人均工资只增长了3.7％。所以，“肥猫工资”已演变为社会问题并激起了员工与股东们的愤怒也就不足为怪了。
心理和健康方面的成本
大量证据表明，现如今，在组织中工作是要冒健康风险的。例如，员工生病，主要是工作压力，让2001年的英国损失了3300万个工作日，而1996年该数字为1800万。在美国所进行的调查显示，工作压力“已经成了普遍的，代价很大的问题，几乎无人幸免”。缺勤让英国企业在2001年损失了118亿美元（220亿英镑）。据报道，大型组织用于精神治疗方面的费用高达6.7亿美元。当然，压力是一个很复杂的问题，很难找出其成因，但导致压力的很可能是组织工作的层级制和的官僚模式。原因如下：很多国家的统计都表明，社会地位越高的人（属于较高社会阶层的人）越健康越长寿。与其绝对的生活水平相比，人们在同一社会中相对于其他人而占据的社会地位更能代表其个人健康状况。我们已经看到了组织中不同级别的人的收入水平是多么的不同。由于组织是可以直接影响收入水平的，所以可以说这会对普通员工的健康产生越来越多的负面影响。
非经济因素也会对员工健康产生负面影响，因为层级之间的区别越大，人员在地位、自尊、个人对工作的掌控，及收入方面的区别就越大。历时25年之久的一项研究显示，人员之所以会在健康与长寿方面各有不同是因为随着人员地位的上升，其掌控工作与生活的能力也会越来越强。
大型组织的困难会更多。它们通常会设置更多的级别，高层人员与底层人员之间的距离也会更大。从这个角度来说，如果高素质人员的工作可以得到保障，那么裁员和组织扁平化是可以为他们带来好处的。大型组织还会更官僚，这是另一个让其工作人员感到头疼的事。
英国国立职业安全与健康研究所指出了官僚制的弊端，如沟通不畅，缺少自主权，不能参与决策，这些都是产生工作压力的原因。因接受过高水平的职业培训，所以拥有丰富的工作经验进而拥有最具价值的能力的人最有可能经历这样的事。他们认为正式的工作界定与规定限制了他们用非正式方式处理特殊问题的能力。与官僚制相伴的还有书面工作的大量增加。英国国家健康服务部甚至会减少医疗和其他专业人员的从业时间。很多医师很早就退休了，他们的宝贵技能也随之消失了。
希望逃离大型组织
尽管有些人选择在家工作，但很多人还是会将成年期中的大部分时间用于为组织工作。研究显示，在组织中工作可以让人获得自尊，得到工业社会的认可，尽管刚刚说过，在大型组织中工作会受到限制，甚至伤害。而想离开现代大型组织的人越来越多，他们想选择其他工作方式。这些方式包括自我就业，及在一个合作的小社区中工作。这些方式的一个共同点是它们可以让人员摆脱管理束缚以及传统组织形式强加给他们的价值观。
组织罪人
毫无疑问，刚才提到的部分问题是由人性的弱点导致的，如高级行政人员滥用权力。因此，如果组织形式会导致信息与权力分配的区别化，那么任何一种组织形式都会被人利用，目的是获得个人利益。
组织本身所具有的一些共同点还会加重这一问题。层级制，这一传统组织的支柱，更是难辞其咎。
层级式控制与协调可以出色地发挥集体力量，埃及金字塔和欧洲中世纪教堂的建造、中国和罗马古老帝国的缔造以及现代商业企业的打造就是这样的例子。层级制似乎含有出自经验的、有关如何对由大量人员参与的复杂活动进行组织的智慧。但这同样意味着，层级制可能已经变为了一种“传统”，它是我们的一种期待，管理者也很容易保留它。
层级制也遭到了很多批评。第3章说过，连层级制的坚定拥护者埃里奥特·雅克都不得不说“企业界普遍认为层级制扼杀主动性，压制创造力，因此它的末日到了。”尽管如此，刚刚度过起步期的很多企业以及几乎所有的上市公司，似乎都认为很难在没有层级制的情况下做事。针对欧洲、日本和美国企业的调查表明，总的来说，组织创新是对层级制和其他“传统组织”特点的一种补充，而不是取代。
第2章所探讨的，被归纳在表2.4中的新组织形式的特点也说明了企业会以一种少集权、多咨询的方式使用层级制，而不是完全废除它。
层级制为何如此地根深蒂固呢？有些理由表面上很合理，与本章前面所讲的效率要求有关。从这个角度来看，层级制可以：
·让领导者有的放矢；
·将权力与责任区别开来；
·将常规决策与非常规决策区别开来；
·根据责任与决策权安排管理者；
·让管理者针对自己所在级别直接制定任务与责任并进行监管；
·帮助组织进行协调与控制。
而其他理由则更具政治性而不是合理性。层级制的这一面会迎合人性的弱点，引发社会问题。从这个角度来看，层级制可以：
·让某些人获得更多的好处，而这通常是因为他们资历高，而不是业绩好；
·让某些人觉得自己比别人更重要；
·让人觉得可以通过升迁实现个人进步；
·让某些人合理合法地支配别人。
再准确一点，层级制是如何为前面所说的社会问题的产生提供条件的？答案就在本章概要部分所谈到的组织两面性上。层级制是分派任务与责任，协调并控制，以便完成工作的一种手段。与此同时，层级制还是发放奖励与特权、分配权力、制造不同的社会身份的依据。
从根本上来说，这就意味着根据层级制建立起来的组织都会在分割人员的同时努力地将他们聚集起来。一方面，层级制会纵向地分割人员，目的是让一个集体执行不同的决策，完成不同的任务。另一方面，层级制还构成了一个区分“上级”与“下级”的地位阶梯。“上级”是一个被广泛采用的词，这就意味着每一位上级都会有自己的下级！
正是这个有关层级式组织的基本悖论导致了前面所说的社会问题。高级管理人员与员工之间的“信任缺失”问题部分是由级别不同、福利标准也不同导致的，还有就是信息不公开。例如，在本书写作期间（2004年1月），最后一家归英国人所有的汽车生产厂中的工人对自己的企业非常不满。这种不满情绪也影响到了销售，经销商也受到了很大的影响，甚至威胁到了整个企业的未来。之所以会这样，是因为该公司从员工的就业保障金中抽取了部分资金为高管们建立了特别的养老信托基金，而有关的管理者拒绝公开讨论此事的做法又进一步恶化了这种局面。
层级制在同一组织中不同成员之间制造的距离也增加了信息的不对称性，企业因此更容易将信息藏匿起来了。如果层级制没有这些作用，那么行政人员的薪酬问题也就不会成为被人争论的问题并被贴上“丑闻”的标签。要想缩短层级间的距离就要改进公司治理方式，包括增加信息透明度，员工有权分享所有权所带来的利益，可以监督上级，可以更多地参与决策。
第3章还介绍了可以直接减少层级的其他方法。其中谈到，要想实施组织扁平化，通常需要进行裁员。原则上，缩小组织规模会减少大型组织中人与人之间的疏远感。但是，通过损害员工利益，可能会为员工带来相当大的心理创伤的方式进行的裁员，与通过根据员工意见进行的、他们能够接受的“责任调整”方式进行的裁员之间是有区别的。毫无疑问，通过被社会接受的方式来获得一个规模小、层极少的组织是会减少当代组织的心理成本的。
因此，应该从社会的角度来找寻可以取代层级制及其他的传统组织特点的事物，因为全力以赴、心满意足的组织成员一定可以创造出更多的绩效红利。同时，在目前的情况下，能够创新和适应环境是很重要的。而能否拥有创新力与适应力会更多地取决于组织成员是否愿意一起努力工作，而不是管理者控制或运用组织条例的能力。
有些企业是在努力地减少层级及其负面影响，它们还采用了新组织形式。但这样的企业并不多，效仿者也寥寥无几，尽管它们通常都能取得很大的成绩。接下来将介绍两个运用新组织理念的例子。
新组织在行动
美国西南航空公司
方框12.5列出了美国西南航空公司的突出特点。1966年才成立的美国西南航空公司是历史上最成功的航空公司之一。自1997年以来，该公司每年都会被评为全球最受赞赏的航空公司。它们是最早在有限的航线上销售打折机票的航空公司之一。2004年，其营业额已达到了117亿美元，业务遍及59个美国城市，雇用了34000名员工。
从该公司成立的那一刻起，像布兰尼夫航空公司和得克萨斯国际航空公司这样的竞争对手就试图通过各种法律和政治手段阻碍该公司的发展。它们的计划没有得逞。自从1973年首次盈利以来，该公司从没有亏损过，9·11事件之后它们的情况也比其他主要的美国航空公司好得多。
方框12.5美国西南航空公司
·历史上最成功的航空公司之一。
·生产率方面的行业领导者。
·竞争对手都在模仿该公司的模式，但它们都没有获得该公司那样的成功，因为它们没有采用该公司对待组织和人员的方式。
·采用了以下政策：
一提供工作保障
一将层级和官僚制减到最少
一一贯坚守企业文化
