戴尔电脑公司根据订单生产的模式意味着它们可以通过剔除分销商及零售商或转售商来简化其价值链。非直接的个人电脑价值链是：戴尔电脑公司拥有一个全球生产网络，以便为其最重要的市场组装产品。尽管它们不会自己生产元件或组件，但与其他一些电脑企业不同的是，它们没有将最终的装配工作外包出去，而是在世界150个国家和地区雇用了四万多人进行组装。它们不断地增加笔记本电脑元件供应商的数量，自己来进行组装，以便为客户提供更多选择。尽管该公司更愿意自己直接控制产品质量与组装工作，但它们还是将对索尼显示器之类的极可靠的元件的控制权转给了客户，不会进一步地进行产品检验。
该公司大多是在全球范围内进行采购的，它们会通过集中控制的信息系统为所有的装配厂采购主要元件。针对主要元件，该公司会寻找像英特尔、IBM、三星、东芝、索尼和希捷这样在全球都很有实力的供应商。而对包装箱、运输材料和产品手册印刷之类的采购则都是在当地进行的。它们收到电脑订单后，会通过电子方式将产品要求立即通知世界各地的供应商，就这样，一周之内就可以将电脑组装好并直接交到客户手中。
戴尔模式依靠的是需求拉动而不是供给推动。在没有客户提出需求要求前，它们是不会生产电脑的。这几乎可以清除掉零售店、分销商仓库和工厂里的大量库存。由于采用了根据订单进行生产的方式，并且拥有精良的信息技术，戴尔电脑公司可以以日为单位进行计划。
该公司还能知道需求是来自具体的某类客户还是整个市场。它们会将此类信息传递给供应商，以便让它们能够根据需求来调整库存。这套系统让该公司只用一半的员工就能进行运营，而其库存则只是按传统方式组织的竞争对手的十分之一。该系统还能让它们非常灵活地应对市场趋势和需求的变化以及新技术的出现。
戴尔电脑公司是用虚拟方式来管理价值链的。其所有的业务都是通过电话和互联网进行的。该公司是这种虚拟组织的缔造者和奠基石。作为带头企业和一心要对客户负责的企业，戴尔电脑公司为所有虚拟组织制定了共同的目标，并据此来评估和挑选合作伙伴，这一标准也是它们对其虚拟组织成员的最低要求。
借助技术和信息，戴尔电脑公司让价值链中供应商、制造商和终端用户之间的传统边界变得不再清晰。该公司正在用这种方式朝着迈克尔·戴尔所说的“虚拟整合”的方向发展。以下就是对这种组织模式的介绍：我们对聚焦客户、供应商伙伴关系、大量定制和即时生产这些战略中的每一个可能都很熟悉了。而迈克尔·戴尔却看到了用高度创新的技术将它们结合在一起是有利于跨组织边界的协调的，这可以让效率和生产率达到新的水平，为投资者带来非凡的回报。虚拟整合可以控制两种极为不同的商业模式的经济利益。
它可以提供过去都是通过纵向一体化来进行的供应链紧密协调下的好处。与此同时，它还受益于可以驱动虚拟企业的聚焦和专业化。迈克尔·戴尔所展望的虚拟整合具有一种既有协调又有聚焦的潜力。如果可以做到的话，那么虚拟整合一定可以成为信息时代的新的组织模式。
通过使用通信技术和与供应商及客户分享信息，戴尔电脑公司将互惠互利的有关各方紧密地联系在了一起。客户不仅能根据自己的需要来订购所需规格的电脑，还能通过电子方式跟踪整个订购过程。该公司还为大型的世界级客户定制了安全的内部网址，以便让它们能够直接了解其所购买的产品配置在采购和技术方面的有关信息。它们还不断地与大型的企业客户密切合作。例如，它们会常规性地将这类客户的软件安装在自己厂里的机器上。针对像波音公司这样的客户，它们会向其派驻驻地员工，这些员工更像是波音公司电脑部的员工，而不是供应商的员工。
在产品供应方面，戴尔电脑公司只与有限数量的、被它们称作“伙伴”的供应商合作。“我们的规矩就是与供应商保持简单的关系，拥有尽可能少的供应商。我们所需原材料的大约90％都是由不足40家的供应商提供的。与较少的供应商保持更紧密的伙伴关系是削减成本、进一步加快产品进入市场的速度的好方法”。该公司的一些伙伴都是像英特尔、微软和索尼这样的大企业，它们之间长期保持着伙伴关系。
戴尔电脑公司运用在线通信技术将生产要求信息直接、实时地传递给供应商。借助一个外部网，供应商网页可以实时提供专用的商业数据，并且能够帮助前20家供应商与戴尔电脑公司进行沟通。
85％～90％的采购交易都会用到供应商网页。通过这个虚拟环节，该公司可以得到有关供应商生产能力、企业实力、库存及现有成本结构的信息。而该公司也会将客户有关其产品及性能的反馈告知供应商，从而为供应商提供一个满足客户需求，提高产品质量的机会。通过这种方式，客户所关心的问题及要求可以直接得到解决和满足。
这些虚拟环节节省了根据客户具体要求生产产品并送达客户所必须花费的时间。客户可以用自己的电脑将订单发给戴尔电脑公司的装配厂。在收到这些信息后，有关硬件和软件的具体要求会被传递给供应商，接着必要的元件会被运到该公司的一个厂房并组装。该公司出产的独立产品及显示器之类的其他元件都是由该公司的运送伙伴，如uPS，负责运送的。它们会直接将产品交到发送订单的客户手中。该流程可以让客户在最短的时间内，用最低的花费拿到产品。一些像生产电脑显示器的索尼公司这样的供应商是十分可靠的，戴尔电脑公司甚至无须查验它们的产品。运送伙伴只需要接收产品，看看它们是否能够与该订单的其他部件对接上，之后直接交给客户。
对于戴尔电脑公司来说，虚拟整合的优势是很清楚的。由于没有那么多的资产和内部人员，所以其价值链的管理要简单得多。就像迈克尔·戴尔本人所说的那样： “需要管的事很少，出错的事也很少”。虚拟整合还让该公司能够灵活应对客户需求。而由于其产品是可以定制的，所以客户很看重它们的产品。系统的灵活性让该公司可以将最新的技术引入其产品，而采用严格的标准又保证了其产品的高质量。由于是虚拟组织，所以该公司可以广泛地利用专业资源。它们可以从几个源头为自己的产品选择资源，因此它们可以为自己的电脑挑选最好的元件。戴尔价值链中的每个成员都可以保持自己的独立性，并能一直不断地发展自己的优势技能，这就会进一步地为整个虚拟组织增添优势。当然了，为了能够成为极为成功的虚拟网络中的一分子，供应商必须要受到一些限制。它们必须要严格遵守戴尔电脑公司为它们制定的生产计划，还要让戴尔的车间里或在距其15英里的范围内有一定的存货，以便为该公司按订单生产的模式提供保障。因此，它们必须要为保有一定的库存而承担戴尔电脑公司会避免发生的额外成本。
如果虚拟整合对戴尔电脑公司是如此有利，大概对其他供应商也是有利的，那么竞争对手为什么无法采用该模式呢？阻碍竞争对手采用该模式的原因是什么呢？
对于这个问题的大部分答案似乎都与企业文化与理念有关。对于计算机行业来说，1984年才成立的戴尔电脑公司相对来说只是个新手，没有来自该行业传统价值链的已有结构和规范的束缚。迈克尔·戴尔的书和戴尔电脑公司的网站都非常强调它们与众不同的理念。这些被它们称为“戴尔之魂”的理念强调了以下的价值观：
1.团队协作精神；
2.精英管理；
3.吸引、培养和留住最好的员工；
4.坚守共同目标；
5.竞争并对结果负责；
6.与客户建立直接关系，沟通，直面困难，倾听下属的批评；
7.在没有无效率的层级制和官僚制的环境中运营；
8.做一个全球好公民。
尽管很多企业都会公开支持这些志向，但在戴尔虚拟组织的成功过程中，其对待客户与供应商的方式也是起了很重要的作用的。
总 结
1.可以将虚拟组织看做是一种全新的组织形式，因为它不受界定传统组织的法律和有形结构的束缚。
2.它是一种高度发达的网络组织，由借助高水平的协调方式一起工作的不同的单元或企业组成。
3.尽管虚拟组织之间的差别很大，但它们却有很多共同点：
·缺少有形的结构；
·依赖通信技术；
·工作是移动的；
·形式是混合的；
·无边无界、无所不包；
·灵活多变、反应迅速。
4.虚拟组织之所以各有不同在于其混合虚拟的资产、活动和有形的资产、活动的方式各有不同。最为综合的虚拟组织是在资产和管理系统方面都高度虚拟的组织。买卖金融工具和货币的企业就是这种虚拟组织。
5.然而，虚拟组织要想成功还需具备一定的条件，这种形式也有一些局限性。例如，它们可能缺乏鼓励创新和分享默会知识的能力。
6.因此，在考虑采用虚拟组织形式而不是传统组织形式时，应该对虚拟组织的很多关键性问题进行探讨，如是否需要对虚拟组织采取不同的管理方式，如何才能将虚拟方式运用到团队协作中。
7.在全球范围内进行虚拟团队协作引起了极大的关注。研究人员也发现了要想让全球虚拟团队运营成功所需具备的一些条件。
8.戴尔电脑公司是一家很成功的企业，它们将虚拟组织的很多方面运用到了全球的运营中。有关它的案例涉及了本章所讲的很多问题。
思考题
9.1虚拟组织的主要特征是什么？它与传统组织和网络组织之间的区别是什么？
9.2虚拟组织可以带来哪些潜在的经济利益？
9.3管理层在权衡采用传统组织形式还是虚拟组织形式时会考虑哪些主要问题？
9.4管理一个传统组织和管理一个虚拟组织主要有哪些不同？
9.5同时参考第8章，对比虚拟组织与外包组织。
9.6同时参考第4章，对比虚拟团队协作与传统组织中的团队协作。
