在制定报酬政策时需要作出几种权衡。其中之一就是要在已经提到过的简单和复杂之间进行权衡，这就需要在这些方面作出选择：·简单的制度相对于可以考虑到几个有关方面的制度；·标准制度相对于会考虑个人的不同的制度；·较为固定或死板的制度相对于灵活的、具有适应性的制度；·意在鼓舞士气的制度相对于意在发展合作关系的制度。
列出了这些选择并对每种选择的潜在优点进行了总结。该表在举例说明薪酬制度的同时也告诉大家，这些选择也同样适用于对报酬政策所作的总体设计。举例来说，标准化可能意味着企业会根据对属于某个类别的所有员工的具体要求来设计岗位，而差别化则会允许员工自由地决定自己该做什么，并自由地调整自己的工作范围，只要他们能够达到商定的绩效目标。
报酬政策更符合新组织形式的这种趋势
僵化的工资结构已经成为阻碍新组织形式推出的最大障碍之一。
事实上，近来的报酬政策制定方式都是以寻求减少这种僵化的途径为特点的，这就让一些传统的报酬方式变成了不利的方式。岗位评估已被证明是一种非常耗时的方式了，以至于无法适应不断变化的新的要求。它还会阻碍员工采用灵活的工作方式，灵活方式的精华部分是员工愿意从事正式规定以外的工作。产出激励制也会促使员工抵制灵活性，因为有关员工可以有充分的理由认为，如果他们根据要求从事新的不太熟悉的工作，得到奖金的难度就会加大。
团队合作方式已逐渐成为现代组织的一个组成部分，人们期望看到一个相应的、基于团队的薪酬制度。原则上，支持团队合作方式的最佳薪酬制度是群体薪酬制度，这种制度含有基于绩效目标（如果它们切实可行的话）或与绩效有关的规则而定的激励因素。只有很少的雇主会采用团队薪酬制度，在英国，只有5％的雇主会这么做。¨事实上，一家主要的经营寿险和养老保险的保险公司已经决定不再采用基于团队的薪酬制度了，以便能够更直接地将报酬与个人绩效相挂钩，更好地强调个人对结果所承担的责任。对于这种变化，指出，为了使基于团队的薪酬制度行之有效，必须要符合“硬性规定”：“（他们）必须要能够确立既能表明群体的努力，又能反映出表现好与表现差的员工之间的不同的清晰且有意义的绩效目标。如果做不到这点，团队薪酬制就会变成一种削弱士气和员工个人努力的一种薪酬制度，还会妨碍整个团队、职能部门和事业部的行动”。”
绩效工资制是一种新的薪酬支付方式，该制度旨在提高与灵活性和创新要求有关的绩效水平。结合着对员工发展潜力所作的常规性评估与培训，现在的报酬政策注重的是员工薪酬与借助和企业目标有关的各种激励而产生的员工绩效之间的联系。这种联系是人们所说的“战略性的”人力资源管理方式中的一个重要因素。
企业想拓宽薪酬结构，这正好与层数越来越少的层级相匹配，也有利于采用灵活的工作方式，进行人员的灵活配备。举例来说，自1999年起，诺维奇与彼得堡建房互助会就用简单的5级岗位结构取代了过去的12级岗位结构。每一级的薪酬标准都是根据劳动力市场的工资水平来制定的，还将薪酬的增加与员工能否达到属于职业发展框架范围内的技能和知识相挂钩。这一变化所带来的结果是，离职率降低了，生产率提高了，员工与客户的满意度也增加了。
为了让员工对企业有更多的承诺，更多的动力，一些雇主还为员工提供了福利方面的多种选择，以便满足个人的不同需要，而其余的雇主则对将报酬政策变得过于复杂持谨慎态度。2003年1月，英国的一家银行，劳埃德’TSB集团，推出了属于这一类的薪酬制度。根据该计划，其72000名员工可以通过节省税率的方式用工资换取额外的福利。该公司所提供的各种灵活的福利包括：享受多达五天的休假权，为个人购买健康保险，赠与养老金，购买电脑，提供学习方面的资助，发放儿童看护券和购物券，提供保险优惠。员工可以在一定范围内用这些福利兑换额外的薪酬。该公司之所以推出这样的制度，目的是为了让自己在吸引力方面与其他金融机构有所不同，特别是为了留住年轻的、工作时间不长的员工，因为他们的离职率太高了。
更进一步的趋势是，为了能够制定出最符合企业中某个机构或单元的特殊情况的薪酬政策，由多种机构所构成的组织已经不再集中讨论薪酬问题了。这一点对于在多个国家实施国际化战略，且这些国家的法律和文化会要求它们采用各种不同的薪酬及其他报酬方式的企业来说是非常重要的。
方框7.1讲述的是越来越多的企业在采用激励制度的一个例子。
该例子还阐明了我们已经探讨过的两个问题，一是，可以有效地提升个人绩效的激励制度也会破坏团队合作；二是，适应当地情况的激励制度可以发挥更为积极的作用。
方框7.1一种激励制度的推出及其作用
一家大型零售企业为其40000名店内员工制定了一种激励制度，目的是增加包括产品意外损坏或产品故障在内的四钟保险的销售。对于该公司来说，这类金融服务产品是很重要的，因为它们具有增长潜力，并且已经占到企业总利润的6％。
根据新的激励制度，该企业会根据各零售店完成保险产品销售目标的情况发放报酬。它们会根据每位员工完成绩效目标的不同情况发放现金报酬。它们还引入了额外的、带有竞争性质的激励因素来营造让人兴奋的气氛，其中包括周奖金。各店的管理人员还得到了“休假积分”。
该激励制度成功地将保险销售额提高了20％。然而，该制度也产生了负面作用。它破坏了各店的团队合作，多数员工还认为激励薪酬太少，这就引发了不满情绪。而产品较少的店铺的管理人员则认为他们受到了歧视，因为他们不可能得到与产品较多的店铺的管理人员同样多的报酬。大部分零售店在执行该制度的同时还制定了自己的激励制度。这些制度包括，销售业绩名列前茅的员工可以得到假期奖励，将人员编成团队，并奖励销售业绩好的员工。员工们认为这种适应当地情况的激励制度更具激励作用，更让人感兴趣。
总之，薪酬制度方面的发展趋势包括：埽
1.市场驱动型薪酬制：一种能够体现员工在劳动力市场中的价值的灵活的薪酬和福利制度。
2.绩效相关型薪酬制：一种被广泛采用的个人薪酬制度。由于采用团队合作方式的企业越来越多，对团队薪酬制度感兴趣的企业也就越来越多。
3.宽带薪酬制：一种为了让扁平化组织更具灵活性的薪酬制度。
4.基于能力的薪酬制：从中可以看出，越来越多的企业在管理绩效时采用的是能力标准，因为它们认识到，企业的竞争力在很大程度上取决于这种能力的质量。
5.灵活福利制：该制度反映的是各种不同的劳动力的需求情况以及不同福利的成本。
6.非财务类（内在）报酬：越来越多的企业认识到内在报酬是可以发挥激励作用的，这与将主动权与责任下放给个人或团队的新组织形式也是相符的。
7.协调、统一的薪酬制：目的是在管理层促进企业整合和人员的灵活配备时除掉产生分裂的根源。
同时，这里还有一些现在不太常用的报酬政策：1.递增薪酬制：定期加薪并不是为了让薪酬符合员工的市场价值，也不是为了将报酬与绩效相挂钩，因此也就不是为了将报酬与组织的战略目标联系起来。
2.通胀加薪制：通胀率很低时就会放弃该制度，员工也会减少自己的加薪预期。
3.传统的岗位评估制：当需要制定适应变化与创新的报酬战略时就会质疑这种做法的灵活性。
4.年薪评定：越来越普遍的做法是商定更为长期的薪酬，特别是在企业将薪酬与生产率的提高相挂钩时。
5.津贴与附加福利：这些正逐渐地被整合进简单、“清晰”的报酬制度中，以便让报酬制度关注关键性的组织目标。
总 结
1.制定薪酬制度的目的是为了向员工支付他们认为有价值的报酬，同时，激励他们为完成组织的绩效目标而努力。
2.由于钱是可以计量的，也是可以作为报酬发放给达到某个标准的人的，所以薪酬具有一种与生俱来的灵活性。正是这种灵活性吸引了很多的雇主和员工。
3.如果对照前一章所探讨的管理层和员工的报酬标准来看，就会发现本章所探讨的每一种不同的薪酬制度都有其各自的优点与不足。正因为如此，所以，将两种薪酬制度（有时会更多），结合在一起使用是非常普遍的现象。
4.与此同时，薪酬制度正在朝着符合当代企业在人员利用与组织形式方面的发展方向发展。绩效工资制和宽带薪酬制就是这样的例子。对于强调适应能力和创新的组织来说，岗位评估制之类的不太灵活的薪酬制度正在失去它的魅力。
思考题
7.1为什么说薪酬一直都在雇主与员工的关系中扮演着重要的角色？
7.2描述并讨论最常见的薪酬支付方式。
7.3在选择薪酬支付方式时所需考虑的关键性问题是什么？
7.4从管理层的角度出发考虑一下反对产出激励制的理由。
7.5讨论业绩评定制的优缺点。
7.6薪酬制度方面出现了哪些发展趋势，它们是如何与组织形式的发展相联系的？
