概要
本章关注的是组织能够为实现整合作出那些贡献。整合是不同但却互补的、可以聚在一起创造价值的活动之间达到了充分协调的一种状态，是好的组织至关重要的一件产品，而这一点却常常被人忽略。
本章首先介绍了整合的必要性。随着组织复杂性和多元性的不断加深，组织会越来越难以实现整合。接下来对可能会出现整合问题的各个领域进行了探讨。接着，本章对糟糕的整合如何会导致灾难、良好的整合如何会创造出颇具价值的动态能力进行了说明。紧接着又进一步指出了不符合整合要求的警示信号以及一种很有用的诊断方法。需要对有助于整合的组织机制进行选择，因为不同程度和类型的整合需要配合以不同的组织机制。本章的结尾部分对为了促进整合而经常采用的重要方式——团队协作——进行了介绍。
概念
整合意味着组织中不同角色或单元之间的协调、凝聚与协同，在价值创造过程中，组织的活动各不相同但却相互依存。这个概念可以被应用到纵向关系上，在这里，它特指有凝聚性的控制流程。在这样的流程里，计划会按意图实施，对于结果的反馈也会很充分。然而，整合的概念往往会被更多地应用到横跨整个组织的水平或横向关系上，或很多组织之间的关系上，这些组织为了完成某项任务构建起了一个网络。
充分整合的必要性
越来越多的企业为了应对全球化和激烈竞争而采用了复杂的运营结构，整合的要求也就因此比以往任何时候都要迫切。为了能够利用全球化所提供的机会，企业都在拓宽其国际市场及原料地。跨国公司还在全球范围内设置生产基地，它们将这些基地设置在了具有成本和资源优势的地方。与此同时，国际性的服务企业也正在更多的地方设置机构，以便接近其主要的新客户。由于企业会通过这些方式开展国际性活动，所有它们再也不能通过单一的、专注型的部门机制来进行管理了。它们在多功能、多地区方面的那些特点变得特别复杂，而以往那些国内市场方面的特点已经融入了国际特点中。如今，这样的企业需要借助一个系统来进行整合，该系统可以将构成矩阵组织形式的多维活动聚在一起。
竞争的加剧是导致有必要重新整合的另一个关键因素。所有主要的职能领域都受到了竞争加剧的影响，特别是营销、研发和质量保证领域。通过增强对细分市场的敏感度可以拓宽市场，增加利滑。这也就产生了更多种类的产品与服务，而对于某些行业来说，这些都是由当地的售后服务企业提供的。为了能够让较为复杂的营销组合具有一定的一致性，让其与企业的能力融为一体，需要进行更为深入的协调工作。
研发方面的三个明显因素更增加了整合的迫切性。第一，为了在新产品推出方面进行竞争，需要用较短的时间推出新产品。要想让新产品或服务的推出时间比过去短，就要进行同步研发，而不是相继研发。同步研发对上下游活动之间特别是防止出现信息空隙方面提出了新的整合要求。第二，企业越来越倾向于将研发活动安排到靠近其主要市场的地方进行，这样做既是为了将项目与市场需求更好地结合在一起，又是为了接触到稀缺的新资源与高素质的科研人才。此外，企业也在越来越多地与研发与科技机构结为伙伴关系。研发与相关活动在世界范围内及／或不同的企业之间分布得越广，围绕特定项目和方案的目标将研发与相关活动整合在一起的挑战就越大。第三，尽管在一些行业巨额的研发费用正在鼓励企业寻求技术伙伴关系，但还是会让企业中的重复性行为花费巨大。这一点也说明了企业为什么会至少将其核心研发能力集中到一起。如果采用了这项政策，企业的研发设施可能就要同时服务于很多业务，这又是一项整合要求。
质量保证是一个更深层次的领域，在该领域中，协调工作已经变得越来越重要了。企业都在进行产品范围与地理范围的延伸。为了能够让品牌和信誉完好无损，企业必须要让在很多地区生产与分销的产品的质量保持一致。这就对控制和整合提出了要求。进行整合主要是为了保证将有关产品生产与交付或服务送达的信息完整地传递到质量保证中心，让企业可以为人员派遣工作作好充分的准备，以保证质量政策及标准的一致性。
实现整合是一项挑战
组织最常受到的指责之一就是缺乏整合。经常能从客户和顾客那儿听到“右手不知道左手在干什么”的抱怨。
阐述充分整合的必要性是较为容易的一件事，而实现整合却不会这么顺利。让人奇怪的是，在提供给管理者的文献中，有关实现整合的内容要少于其他方面的内容。一般来说，在像英国和美国这样带有强烈个人主义文化色彩的国家里实现整合需要面临比在像日本这样更倾向于群体性和其他集体性活动的国家里实现整合更大的挑战。整合问题是组织生活中的常见问题。以下的事例说明了这些问题的广泛性。
职能间的整合
最为常见的整合问题之一出现在企业中不同职能或专长之间的关系上。在像销售、客户关系和采购这样需要不断适应外部环境的职能，与像设备或设计能力这样需要按照企业内部所制定的相对固定的标准生产产品或服务的职能之间的关系上，这样的问题最为明显。这是一个如何将组织“外围”与其“核心”整合在一起的问题。如果没有这种整合，组织将无法生存下去。
方框4.1是一个有关销售和生产之间的整合问题的例子。它阐释了该问题企业是如何通过成立由专业人才组成的整合单元来努力克服困难的。如今，这样的解决方案可以借助信息技术系统来完成，该系统会根据既定程序和优先顺序来调和订单下达、产能分配与工作进度之间的关系。
方框4.1销售与生产之间的糟糕整合
某家企业有6个销售部和18个不同的生产厂。生产厂与销售部之间总会发生冲突，因为生产厂都希望限制自己所生产的产品种类，以便增加每种产品的产出量，进而减少单位成本。而销售部则总是让生产厂按照客户的特殊要求生产，从不考虑标准化问题。各销售部之间也会发生冲突，因为每个部门都力求尽可能早地向客户交货，而不考虑企业所制定的优先次序。该次序对像出口和大的、重要客户这类订单给予了优先照顾。销售部的职员们都是从生产厂的职员中招聘来的，因而可以通过与其过去同事的非正式交易来照顾他们“自己”的客户。
这些问题导致了企业内部工作的失效，并且为客户带来了不确定性。而通过在销售部与生产厂之间设立销售组织联络部，极大地解决了这些问题。该部门的主要职能是保存有关生产能力和销售需求的信息，根据交货时间对其进行协调，联络销售部与生产厂之间的工作，使彼此了解对方的要求，制定综合价格政策，保留统计数据，为董事会提交报告。过去，6个销售部中的任何一个都能与18个生产厂中的任何一个进行交涉，重组沟通方式后，销售组织联络部负责安排这些事。
它们还出台了像销售组织联络部是如何运作的这样一些细则。
例如，必须要将订单下给具有相关生产能力且便于向客户交货的生产厂；要根据企业的优先次序制度向销售部提交交货日期并进行生产．。
另一家企业的采购人员与包括工程部和生产部在内的其他内部部门之间出现了整合问题。采购人员的基本职责是：1.用尽可能好的条款与外部供应商洽谈原材料事宜并下单，但只能根据其他部门的要求来定；2.加速完成订单，也就是要与供应商保持联系，以确保准时交货。
采购人员与工程师们发生了冲突，因为工程师们希望细化其要求，不给采购人员留出任何考虑的余地。受过专业培训、具有职业素养的工程师们增加了问题的复杂性，他们最关心的是质量与可靠性，而采购人员还会关心成本是否低、交货是否快等因素。采购人员与生产进度员之间也发生了冲突，因为进度员总是希望能够尽快交货（迫于销售部的压力），还会要求小规模地定购原材料。
为了化解这些问题，采购人员采用了各种办法，一些人主要负责保护自己部门的利益，其他人试图用建设性的办法去促进整合。他们会用直接接触的方式来说服其他部门将采购标准考虑在内，还试着去修改工作流程，以便稳定当前形势。举例来说，一些采购人员会在提交订单之前让生产进度员检查采购部的工作，看看能否尽可能快地完成该订单。
运营整合
运营所面临的一个重大挑战就是如何才能不断地、稳固地为生产提供一系列必要的支持性服务。这些服务有科技类的（如工业设计、生产设计和质量管理）、财务类的（如预算控制、成本核算和管理信息控制）、人事类的（如招聘与培训）和规划类的（如生产控制）。
对于大型、复杂且产品和产品线众多的企业来说，为了进行生产管理而将这些服务整合在一起是一项十分艰巨的任务。
一家跨国食品企业的一个大型糖果厂就尝试着去实现更为充分的整合。它们采用了“工厂负责人团队”的概念。它们先将这一概念应用到职能负责人身上，然后通过在低级别层面上成立整合团队的方式来将这个概念向下推广。过去，生产、质量控制、工业设计、设备维护、管理会计、劳工关系、招聘以及其他活动都是通过严格的职能方式来组织的。然而，这并不能使生产和服务职能之间建立起一种有效的运转关系。例如，生产负责人发现管理会计师所提供的成本及变动信息是按照财务上所惯用的格式提交给他们的，而这种格式不符合他们的要求。
相比之下，工厂负责人团队是一个跨职能的高度整合的组织，其中包括一把手及其负责生产的直接下属、高级管理会计师、负责生产性服务（主要是厂区服务与招聘服务）的人、劳工关系负责人以及质量控制负责人。紧接着就是生产层面的团队，负责生产的高层管理者也拥有自己的支持团队，包括管理会计师、生产性服务负责人以及质量控制专家。管理会计职能被拓宽成了为提高绩效、进行财务控制提供帮助的“财务绩效”的角色。
这种将生产与配套服务整合在一起的方式极大地提高了生产性信息质量与生产绩效标准。几年里，该企业还改进了规划程序，并建起了一个新的生产厂。通过运用信息技术，新厂将生产进度计划、质量、成本以及设备维修这些方面结合到一起，融入了一个完整的信息控制系统。此外，这些发展让它们可以减少相当数量的员工，其人事部会根据未来的生产计划来实施裁员。
在正式汇报时，应该将哪些职能与生产整合到一起总是会引起争论。在以上所描述的例子中，质量控制和人力资源管理都不应对生产负有直接责任。这是为了能够在质量标准这个对于食品企业来说特别关键的问题上保持独立见解，为了能够在人力资源管理方面保持人们所认为的规模经济和职能合理化，因为该职能为分散在各地的部门提供服务（其中包括一些事业部和总部的部门）。这个例子中值得一提的另一点是，该公司除了通过组建生产管理团队进行横向整合外，还通过重叠团队成员资格帮助企业进行纵向整合。根据伦席斯·利克特（Rensis Likert）所提出的“连针”原则，生产负责人也是其所在层级的地位较高的团队的成员。
出现整合问题的其他领域
整合问题通常还会出现在：（1）多事业部企业中总部与事业部之间的协调上；（2）创新问题上；（3）同步开发上；（4）对各行各业人士所提供的互补性服务的协调上。
总部与事业部之间的整合
一个多元化的大型企业的例子说明，在一个多事业部的组织中，总部与事业部之间的分离是会造成严重问题的。在这里，业务发展活动缺乏协调；企业总部会负责规划，它们认为自己的任务就是收集信息，以此来帮助企业发现可以进行多元化的全新领域；每个事业部也都有自己的规划部，它们会对外部信息进行保存与评估，这些信息可能会指明应该如何改进现有产品。该公司对这两个层面所进行的信息过滤和规划活动没有进行任何协调，因此也就没有对最有利于企业扩张的领域作任何努力，该领域指的就是在企业现有业务中发展新产品。总部和事业部负责规划的人都以为对方正在针对这种新产品的研发活动进行规划。
创新
对于科技工作者和其他富有创造性的专业人才的关注以及对于如何安排他们的工作、以便让产品和流程创新更有效的关注实在是太多了。
这一挑战可以被分解为可能会产生冲突的两个整合要求，这两个要求与创新流程中的发明和实施阶段有关。第一个要求是，要对不同的、富有创造性的专业人才所作的贡献进行整合。就这点来说，可以赋予发明过程以必要的自主性，团队协作方式是较为适宜的方式，它可以为该群体提供免受干扰的特殊身份和自由，这将会加速创意的产生，使工作更具连贯性。第二个要求是，要将创造和发明工作与企业战略和主要活动整合到一起。这意味着一定要为这个富有创造性的群体制定明确的目标，还不能让该群体远离那些决定创新实施与商业化（就新产品而言）成败的其他部门或单元。为了对其工作给予适当的领导，让其所进行的新项目为人所接受，该群体应该与组织中的其他部门建立联系。这也反映了一个基本要求，那就是，在进行发明创造时要了解商业实施、采纳阶段的一些考虑，至少对于利润至上的企业来说是这样的。
