劳动力
一些显著趋势包括：
·更多人从事兼职、合同制、在家和自我雇佣的工作，同时全日制工人的免费加班工作量也在上升；
·妇女在劳动力中所占比例持续上升，主要是做兼职工作；
·经过长期合理化改组，许多公司现在又重新招聘员工来满足其不断增长的需要，许多公司同时也发现在关键领域技能的匮乏，如信息技术和管理（繁重的任务过去一般都由40多岁的中层经理来完成，而这些人又是经济衰退的首要牺牲品）；
·有证据表明由员工分享所有权具有很好的商业意义。英国雇员所有权指南跟踪了其引证的30家雇员持股占10％及以上的公司的业绩，从1992年1月以来，这些公司超出丌SE达89％（资本策略，1997）；
·欧盟成员资格的影响不断加大，包括社会保障法和最低工资。社会保障法带来的后果之一很可能是要求所有拥有超过50名员工的公司都要有工人理事会。目前只要求在本土超过750名在国外超过100名员工的公司要有此组织。
然而，最重要的趋势是在雇员和公司之间所发生的心理合同的变化。虽然这一变化对许多雇员来说是痛苦的，但10年来机构精简和裁员使他们对雇主有了不同的期望。原有的以“终生工作”为保证的合作关系消失了。员工们越来越多地将发展机会和工作兴趣作为其选择公司的首要条件。员工们对自己的事业发展正在承担、也被期望承担更多的责任，而不是由公司来对此进行主导。换句话说，新型的雇员与雇主间的心理合同是以互惠的商业合同为基础的，雇佣双方都要承担公司成功的责任。
但是，也有另外一面。精简机构阶段导致了雇员对雇主的普遍不信任。这种不信任起源于公司把员工的忠诚、信任和负责任看作最重要品质时期。因此，怎样招聘和留住高素质员工是公司面临的一个大问题。
环境
因为各种原因，从改善了的公共关系到回收利用中节约成本，公司越来越认识到环境问题是一个重要的商业问题。最近的一个报告显示，47％被调查的公司认为环境保护行动有助于公司效益的增长，而只有11％认为这种行动削减了效益（英国商务与环境趋势调查，1997）。公司对环境问题兴趣的提高部分来自于公众的压力及股东的意见。
上一章皇家壳牌公司的例子就表明了这一点。
社会
公司已经不能在一个似乎看不见的气泡保护下运作了。人们期望公司要考虑到其行动对所有利益相关者的影响，包括对当地社区和一般公众的影响。这种“为社会所接受”的趋势很可能还要上升。许多公司，如：圣思伯莱和阿西达，率先赞助当地学校。那些忽视自己行动的社会后果的公司是在拿自己的声誉冒险。当麦当劳决定继续其对两位环保积极分子的诽谤性行为后，它在媒介关注和法律费用方面付出了沉重的代价。在美国，政府通过税收奖励来鼓励私营行业雇佣因为体制改革而不再享受福利的工人。这是一种可能会被英国政府赞同的趋势。
合作
在本公司和其他公司间，包括竞争对手间现在都在开展更紧密的合作和协作。大多数这种合作都是商务所必需的。例如：互相竞争的移动通讯制造商建立了一支共有的保安力量来对付日益上升的移动电话失窃现象。这表明通向合作的努力就是承认大家通过合作比竞争会获得更多利益。
董事会的新角色正如我们所指出的一样，要求公司变革以保持竞争力和维持生存的压力是巨大的。作为公司当家人的董事会有责任保证公司对这些压力作出反应。为了取得成功，董事会必须首先改变其运作方式。我们相信如果董事会关注为什么做一目的，做什么一公司革新，和如何做一指出方向、领导改革以及创建一个学习环境，那么这些董事会将是行之有效的董事会。
公司革新
董事学会将公司革新解释为“从今天的公司中创造出明天的公司”。从某种意义上说，这是有关我们怎样变得更有竞争力的同时又与新的市场和环境发展保持同步。我们所了解的每个董事会都在朝此目标努力，虽然并不一定以有意识、有组织的方式。变得更有竞争力的努力一般源于对增值和经营的关注而不是对策略和革新的关注。
公司革新并不仅仅是努力工作从而与别人在市场上齐头并进。正如我们在全球电信业所见到的一样，有时排到第四或第五就没有任何回报，不管你有多大。但是排到第一甚至第二回报都是巨大的。而且，在新产品竞赛中走到前面的公司所得到的回报因为有更大的风险而变得更大。
以福特公司开发蒙迪欧中型轿车为例，对这一产品的投资十分巨大，市场竞争又如此激烈，一旦蒙迪欧失败，足以使整个公司倒闭。
革新包括革新和创造，是充分发挥想像力以建立适用于全行业的新标准来改革经营和产品提供方式。直接承保使提供给潜在顾客的保险方式发生了革命；Body Shay认为妇女已经拥有自尊，她们只不过想要点好东西来抹到皮肤上，从而推翻了化妆品产业的妇女自尊很低的基本前提（《金融时报》，1997年4月24日）；第一直接投资银行对银行业务只在上班时间办理的假定提出了挑战。在过去十来年间，使某一行业的运作步骤产生了改变的公司似乎都是些新来者：一些小型的、生气勃勃的、以灵活的新方式经营的公司。这在新兴科技行业尤其明显。有趣的是革新只在短期内是新颖的，因为很快就有“我也一样”的仿制品出现，特别是因为顾客的期望值提高了，很快就不能想象革新前的生活。人们已很难记住移动电话、现金从“墙上的小洞”出来、一次性尿布、CD、传真等问世前的日子。有关革新的收入是短期的。董事会面临的挑战是如何创造出一个能够不断革新的公司。
赫斯特（1995）在他的《危机与革新》一书中谈到，革新就是把运作的公司变回到学习的公司。让时钟倒退回生命开始之初是为了激发激情、奉献精神及其他常常被大公司所丢失的价值观。他认为学习的公司应该是一个具有共同理想和价值观的公司，而工作的公司则是越来越由外部因素所控制和约束。他认为约束是公司不可或缺的一部分，在起步阶段，约束能帮助公司上路，但是随着时间的推移约束却阻碍公司的学习和适应性改变。赫斯特还认为董事会必须营造冲破这些公司约束的危机。他指出，如果公司内部不营造危机，到时候危机会在外部产生，因为公司走到这一步已无法对外部变化作出反应。
在谈到公司革新时，我们认为赫斯特的办法是值得考虑的。近年来大多数革新都出自于新公司这一事实支持了他的观点：公司要不受约束、有经营头脑才能进行大的改革。这也许就是为什么一些大公司在意识到现存的公司约束会导致新的努力失败时收购或创建一些小公司来将新技术和革新推向市场的原因。
同样，能够将危机看作是对公司长期革新的潜在恩惠有助于董事会重新审视危机。董事会不能从被动和防御的角度将危机看作是对现状的威胁，而应以积极和进攻手段去对待之。这样，错误和问题就会带来创造力从而达到革新的目的。当一个公司所持的心态是胜利者而不是受害者时，这个公司可以大获成功。我们见到过公司利用外部力量或事件取得必要的内部改革的例子，例如利用公司合并创造机会与工会重新商定合同。虽然我们认为危机是改革有价值的催化剂，但是一旦要故意策划危机以促使公司改革时，我们还是提醒要谨惕。这是因为有许多相互关联的、不可能全部把握的因素存在，受控的动荡很快就会变成失控。人为的经济危机肯定如此，这样很快就会耗尽公司的财力。我们认为，董事会采取这种行动是不负责任的。
然而，正如我们前面所谈到的，改革的最大障碍是自满。要在经营顺利时实现革新也许需要营造某种危机感；例如通过传达公司的经营状况来达到目的。正如柯特尔（1996）所述：我见到有人在其公司创记录的赢利时期成功地发动结构调整或向高品质的努力。他们向员工不断残酷地传达有关信息，如：存在的问题（利润上升但市场份额下降）、潜在的问题（某个新的竞争者有迹象变得更具进攻性）或潜在的机会（通过科技或新开发市场）。他们通过树立雄心勃勃的目标以打破现状来达到此目的。
我们也曾见过效益很好的公司通过不断传达潜在问题的信息而取得改革的例子。
案例2.2
我们与之工作过的一家专营公司最近实施了一项巨大的、在很大程度上成功的降低成本、满足客户需求的改革计划。这一改革是在公司年度利润很好并与许多客户有着长期固定合同的情况下取得的。这是因为一家大客户迫于成本的压力而要求降低价格。为了整个行业的长期利益，公司董事会决定遵从这家客户的要求，而不是依仗独家经营的惬意去拒绝降低价格。
这不是一个利他的决定。这是一个老的、正在走下坡路的行业，公司董事会意识到独家经营的地位不可能永远保持下去。对整个行业的最佳选择就是通过与所有参与者的合作来延长其生命。
这家公司十分稳定因而自满情绪也很高。在很长时间内董事会都在不断向员工输送这样的信息，即：公司要长期生存就要满足客户、降低成本。一段时间后，在大部分员工中激发了紧迫感从而促成了公司改革。
还有大公司不断革新自己的例子。例如创新公司就不断在重塑自己，它从娱乐业发展到航空业，最近又进入了金融服务业，甚至有了创新可乐。它进入不同市场的标志就是革新：它的进入预示着产品提供方式的措施性改革即将来临，例如大幅度降低跨越大西洋飞行的机票价格。这些公司信守其核心目标或风格，但又不受其限制。创新并没有把自己看作是从事娱乐业或航空业的公司，如果这样的话就会限制其发展，它只是信守了自己为顾客服务和顾客负担得起的原则。一些公司可能会将自己的核心目标或存在的理由看得太狭隘。
案例2.3
我们的客户之一是一家由大型建筑互助会转向的银行。然而这家公司却发现很难将其思维倾向从建筑互助会转移开。重大的决定仍然是从建筑互助会的角度而不是从银行的角度去作出。例如，它最近兼并了另一家建筑互助会，这就意味着它得到的是很难收回的赌注从而蒙受利润损失。如果这家公司明白自己的核心目标是提供金融服务而不是建筑互助会的话，它可能会作出不同的投资决定。
公司革新对董事会来说是一个充满风险和不定因素的领域，这需要新的思维过程和想像力。董事会需要学会走出光明，学会在黑暗中独行，需要远离已知世界的舒适和惬意去探索未知世界。董事会从公司本身就可以获取完成该任务的巨大资源和帮助。任何公司的员工都是想像力和学识的来源。这句话听起来很明白，但是我们与之工作过的许多董事会则认为拿出所有的好主意是他们自己的事情。要消除这种可能性董事会必须谦逊，学会倾听并把自己看作是整个公司学习和信念的中心。
公司革新不是一个容易的过程。当公司在赢利、在市场上处于强势地位并有着良好的声誉时，你怎样说服其他董事公司必须革新，而且，如果必要的话营造危机来达到此目的。这似乎有悖于理性思维，然而，为了达到在今天的商务环境中赢得长期繁荣的目的这是董事会必须接受的事情。再次强调，重构理念十分有用。如果董事会永远将目光盯着未来、盯着公司的构想并为能做的事情而激动的话，那么就能正确对待今天的成功，并将其看作是通向未来的无数成功之一。正如汉默尔所说（《金融时报》，1997年4月24日）：对当今公司的检测就是他们能否告诉我在今后十年中如何革新自己公司的五种基本方式。如果他们做不到，别人能做到。
这一步骤的关键是董事会要确立并传达未来的构想，继而创造一个不断改革和学习的环境来营造公司氛围。这样，董事会就从内部开始了公司革新的进程。董事会可以通过确立方向、领导改革、鼓励学习来实现公司革新。
确立方向
当我们坐上汽车出门旅行时，一般都清楚我们的最后目的地。也许有好多路线供我们选择，一些路线时间花得多点，一些花得少点，但是我们开始旅程的根本原因是要达到某个地方。令人吃惊但又是事实的是许多公司踏上了旅程而不清楚他们到底想去哪儿。正如前面所述，许多公司感到了改革的压力却不知道为什么要改革以及怎样改革，因而导致产生无目的行为。
董事会应该为公司确立方向。这需要从两个方面入手：建立公司个性或存在的理由，创立公司的未来构想。
杰出的公司如：惠普、创新、索尼、马克斯·斯潘塞、丰田和微软都是在长期运行良好的同时不断取得革新。他们有保持不变的核心个性而同时他们的营销策略又适应变化的环境。他们发展、改革却保持了自我，保持了他们的代表性。弄明白公司内什么应该改变，什么绝对不能变，也就是取得始终如一的、有目的的改革是董事会面临的一大挑战。
