处于这些大厂商的重重包围之下，盛田昭夫不断地谋求生存之道，最后，盛田昭夫终于发展出一套“间隙理论”，也就是在这些无数的大圈圈（厂商）之中，必须还存一些空隙，亦即仍有一小部分的市场尚未被占领，只有看准这些空隙，立即行动，再联合无数的小空隙，必定可超过这些大圈圈的市场。
新力公司就在国内市场激烈竞争之际，用这种“间隙理论”向国外发展，在世界各地成立销售据点，组成一个销售网。
到了1961年，全球登订销售SONY商品的商家高达一百多个。新力公司就用这种方法确保无数间隙，也确保了一个大市场。
从此，新力成为世界一流的电器企业公司，它可以说是实践了孙子的“围魏救赵”而成功的典型例子。
另外一位实践“围魏救赵”的典型人物是和田。
和田一直很努力而彻底地经营着地方性的超级市场。
他的店铺以伊豆半岛为中心，包括静冈县和神奈川县西部也都是他的领域。
即使和田千万小心经营，但国际性的连锁店随时有可能会侵入他的势力范围。
在强敌环伺的悄况下，和田摸索着生存之道。
对于这样棘手的局势，和田十分苦恼，直到有一天，看到盛田昭夫的“间隙理论”，和田顿时茅塞顿开。
“何不在被大组织并吞之前，先到国外去发展，巩固自己的基础，联系无数间隙，这样就能产生雄厚的力量，八佰伴蔬果店也就可以长存。”
和田立即着手计划国外开设地方性超级市场的事宜，先在巴西，再到新加坡等地。
和田深知一旦陷入敌人的重围，除了突围之外，则无其它生存之道。
因此，和田很慎重地处理，照着《三十六计》流传下来的“围魏救赵”谋略实行。
后来，果然奏效了，八佰伴的国外分公司扩展到12家，员工多达6千人，年营业额高达2亿5千万美元，单单靠国外这些雄厚的资本，八佰伴就可稳固生存下去。
显然，“间隙理论”与“围魏救赵”有异曲同工之妙。
5.“荷花”洗衣机入保险
据调查，武汉洗衣机厂生产的“荷花”洗衣机颇受消费者欢迎。
我国消费品市场上的商品日渐丰富，但商品质量参差不齐，鱼目混珠，使众多的消费者在选购时举棋不定。有些商品的广告吹得天花乱坠，而在实际使用中并不能令消费者满意；有些商品质量不错，但由于种种原因尚未被人们了解。武汉洗衣机厂针对消费者迫切需要一个在社会上有较高声誉的第三者来为产品质量担保的心情，请武汉市保险公司对荷花牌洗衣机保险。若承保的产品出现质量问题，由保险公司赔偿消费者的损失。
这是武汉洗衣机厂绝顶聪明的经营策略，可谓一箭双雕。其一，满足了顾客求安全的最基本的心理。同样都是洗衣机，价格、功能相差无几，要是洗衣机出了质量问题，武汉洗衣机厂的产品附有质量保险卡，可直接向当地保险公司索赔。买这样的产品最叫人放心。其二，洗衣机出了问题，有保险公司顶着呢，省得全家老小搬着洗衣机找销售商店、生产厂家和维修点，少了多少麻烦。其三，这也说明武汉洗衣机厂生产的产品质量过得硬，不然保险公司怎么会给荷花牌洗衣机上保险。这比国优、部优产品更实在。难怪精明的上海人不买本地产品而要购买远在千里的武汉“荷花”洗衣机。
武汉洗衣机厂能在激烈的市场竞争中站稳脚跟，全靠独辟蹊径“卖保险”这一围魏救赵的经营商招。
6.小书店赚大钱
70年代初，美国出现了一些连锁书店。这些大型图书公司在全国有几百家甚至上千家分店，形成网络。他们资金雄厚，管理科学化，成本低，卖出的书很便宜。连锁书店的出现使许多小书店纷纷倒闭。小书店怎样能在强手如林的夹缝中生存下去呢？请看“陋云阁”的经营手段。美国西部丹佛市一家叫陋云阁的小书店在竞争中别具一格，采用许多新颖的方法为顾客服务，取得极大的成功。
说这家书店是“小书店”，其实并不小，每年销售100多万册图书。这家书店不隶属于任何一家大公司，也不是某家连锁公司的分店，书店在一幢三层楼的房子里摆满了10万种图书，但“陋云阁”不像普通书店那样一个书架逐看一个书架，让顾客在狭窄的通道里挤来挤去，感到压抑和不舒适。聪明的老板把每一层楼划分成一些小小的阅览室，尽量布置得舒适宜人。顾客可以随意翻阅书架上的图书。然后坐在沙发上休息，尽情地阅读。你想读多久就读多久，没有人来干扰你。顾客在这里就好像走进自己的温暖的家一样，在自己的书房内舒舒服服地看书。
陋云阁书店的店员态度和蔼，用彬彬有礼的微笑迎接顾客。店员们知识丰富，业务精通，对顾客的询问是有问必答。他们每天接到很多电话，帮读者订书或解答问题，主动向读者介绍和推荐新书。人们都说，在这家书店买书，感觉很愉快，甚至，还有很多顾客不顾路途遥远，专程驱车到这家书店购书。
“陋云阁”声誉鹊起，几家大公司都想出大价钱买下它，用它的经营方式在全美开办连锁书店。在许多人的眼里，这样的交易能得到一笔钱财，是求之不得的事。但陋云阁书店的女老板梅斯特女士不愿把书店卖掉。这位外貌不像个企业家，倒是很像图书管理员的梅斯特女士认为：“我敢说这家书店获得了极大的成功。我们把大量的书绍给读者，把书和读者紧紧地联系在一起。”
是的，灵活运用“围魏救赵”是陋云阁书店取得成功的真正秘诀。
7.“永利”进攻日本市场
第一次世界大战期间，西方各国纷纷忙于战争，输入我国的纯碱大幅度减少，中国市场纯碱的储存量从战前的315000吨下降到1916年的210000吨。一直从事盐业生产的民族资本家范旭东看准机会，积极奔走，于1918年成立了中国第一个制碱企业——永利制碱公司，填补了中国碱市场的空的。一战结束后，曾经一直独占中国碱市场的英国卜内门公司急忙重返中国市场，在这里却发现了新的竞争对手。尽管卜内门公司软硬兼施，都无法挤垮永利，甚至连将永利置于自己控制之下都不能做到，这使卜内门大为恼火。
经过一番准备，卜内门调来一大批纯碱，以原价40％的低价在中国市场上倾销，不惜血本，企图挤垮永利。
范旭东为此焦虑万分。他知道，永利和卜内门利相比，实力悬殊。如果降价与卜内门竞争，不要多久，永利就会财枯力竭而垮台；如果不降价，产品卖不出去，资金收不问来，无法再生产，永利也名存实亡。新生的永利面对卜内门的低价攻势，举步维艰。
范旭东先生苦苦思索，寻觅对策，最后决定“东渡日本”，将产品销往岛国。当时日本工业较发达，是卜内门公司在远东的最大市场。欧战刚停，百废待兴，卜内门公司的产量有限，能运到远东来的碱为数不多。现在，为了对付水利，卜内门把大量的碱运到中国，日本的碱市场必然相对紧张，若趁机进入日本市场，必然奏效。于是，范旭东迅速与日本三井财团协商，委托三井在日本以低于卜内门的价格代销永利产的红三角牌纯碱。相当于卜内门在日本销量10％的红三角牌纯碱，宛如一支奇兵通过三井财团遍布全日本的庞大销售网，向卜内门在日本的碱市场发起了进攻。质量与卜内门相同，价格低廉的红三角牌纯碱很快在日本造成了碱市场的跌价，这一突变，使得卜内门措手不及，为了保住日本市场，卜内门不得不随之降价。
由于卜内门的碱在日本的销显远大于在中国的销量，这一跌价，使其元气大伤。卜内门权衡利弊，发现保住日本市场比在中国进攻永利要重要得多，最后不得不妥协。他们通过其驻华机构向永利表示愿意停止在中国市场上的碱价倾轧。希望永利在日本也相应停止行动。范旭东趁机提出，要求卜内门今后在中国市场上的碱价如有变动，必须事先证得永利的同意，卜内门无可奈何地同意了。
8.可口可乐公司的妙着
尽管可口可乐公司为第十一届亚运会赞助了300多万美元，是主要赞助商之一，不知是什么原因，它的广告却没被安排在最显眼的地方。
相形之下，美国M8LM巧克力的广告攻势则有声有色，长安街上的“黄蘑菇”、天空中飘着的黄色飞艇，以及人们身穿的黄T恤衫……
身为大公司，广告宣传为何竟如此“谦让”？人们很快发现，可口可乐公司别有用心，采取“围魏救赵”的招术：它的大头放在为亚运提供服务上。1500人的“亚运阵容”中有1300多人直接为亚运会场服务，只有极少数人负责广告。可口可乐的目标是：通过一流服务，使人们一旦喝了一杯可口可乐，就不会忘掉它。
依据计划，445台现调机被安装在亚运会各活动场所，现场制作达到一定冰凉度、口感更佳的饮料。同时，1280名北京职高的学生被送进中国大酒店，按照享誉世界的麦克唐纳公司的快餐服务标准，接受台湾培训专家的严格训练。
谁能想到，当“可乐小姐”把一杯冷饮和一分热心一并递到“上帝”的手里后，竟产生了如此神效：男子十项全能冠军金子宗弘跳下领奖台，首先冲到“可乐小姐”面前，一边把鲜花塞到她手里一边说：“要不是你们给我送饮料，我就拿不到这个冠军了。”
不只是金子宗弘，可口可乐的出色服务给很多人留下了难忘的印象。
这是没有广告味儿的广告。在国外，向顾客提供优质服务是企业保持最佳形象的有力手段。可口可乐公司没有什么新花招，它的形象百年不哀，不是靠配方，而在于他时刻想着顾客。
亚运会期间，除可口可乐之外，富士和佳能等公司在服务方而也有极佳的表现。富士公司不仅为顾客免费冲洗彩卷，还为摄影记者的反转片免费加框。佳能公司则把最新的摄影器材免费借给摄影记者使用。很明显，它们的目的只有一个，靠优质服务树立企业形象。
当今世界，所有企业的成功都取决于服务。在企业家眼里，服务是联系企业和用户的桥梁，而此桥梁是以关心顾客为基础的。如果单纯卖产品，就不会成为竞争中的常胜将军。
9.“皮衣族风”
北欧世家皮革公司以北欧及中国优质皮革为原料，采用的是法国巴黎著名的时装设计师姬仙蒂娜的最新款式。它每年秋季在纽约、巴黎等大城市举办时装表演。这次它又委托世界著名的公关公司博雅公司在东南亚、中国为其宣传。
博雅公司首先组织了一批文章，分批发表于香港的时装、妇女、生活、风采等有关杂志及报纸专栏。随后，在香港电视台收视率极高的妇女专题节目中，突然出现了身着名贵皮革服装的中国与外国漂亮的女模特，她们身上的贵重裘皮时装光彩夺目，观众被倾倒了。北欧皮革被更多的人青睐。
北欧世家公司成了北京人热闹话题。
同年11月26日，中国有史以来第一次外国时装表演在长城饭店拉开了帷幕，中国有关政府官员、服装界人士、皮革行业专家、经理，北欧各国驻华使节、中国及外国记者近800人观看了表演。
中外新闻界，都从中国政治、经济、人民生活等角度评价这场时装表演。国内各大报刊、杂志，都图文并茂地报道了这次表演。中央电视台，香港亚洲电视台在黄金时间内报道了有关时装表演盛况，欧洲与美洲、东南亚各国，掀起了皮革服装热，北欧世家在世界刮起了旋风。这也是成功运用“围魏救赵”的一个例子。
（二）围魏救赵与创业谋略
“围魏救赵”的核心是“攻其必救”，不一定直接与其交锋。
对敌作战如同治水，对来势凶猛的强敌，要避开与其正面冲击，像治理洪水一样。应因势利导，使其疏散为分流；对待弱小亡敌，则必须抓住其弱点，采取筑堤堵流的方法，将其一举围歼。所以打仗要攻击敌人的要害和空虚部位，使对方受到形势的阻碍和限制，不能继续进行军事行动。这样，战争就自然而然地解决了。
围魏救赵不仅可用在战争中，亦可灵活运用于企业的经营中。处在劣势的小企业显然很难与大型企业相抗衡。创业者为了自身生存，就要集中力量，独自开发新产品，绕开对手抢占市场，利用大企业的空隙，从而获得成功。
1.“南化”巧脱困境
南京化学工业公司是全国重点大型化式企业，1934年由著名的爱国实业家范旭东先生创办，现有职工3万余人，工程技术人员3千余名，拥有雄厚的设计开发，科研生产，化机制造和建筑安装实力。
随着改革开放的不断发展，企业之间的竞争激烈，斗争加剧，南化公司曾用“围魏救赵”之计解除了几次燃眉之急。
南京有一化工厂与南化公司互有供应关系。该厂供应南化公司盐酸液碱，南化公司供应该厂硫酸、硝酸。
但在1986、1987两年，由于南化公司的硫酸、硝酸生产情况不好，对方就给南化公司施加压力，停止供应盐酸液碱，使南化公司生产受到严重影响，威胁很大。
南化公司针对这种情况，多次上门解释。请求谅解，但没有结果。
于是，南化公司无奈之际，决定“攻其弱点”，自己组织了盐酸液碱800吨，以满足生产急需，同时停止供应该厂硫酸、硝酸。
此计一出，果然奏效。该化工厂立即登门，三番五次地道歉，表示继续合作，不会再发生此类事情。
再如，有一个煤商供应南化公司烟煤，但长期以来，可以说是年年欠交、拖交。南化公司派员长驻坐催，甚至领导干部去亲自拜访、求援，都无济于事。
