新产品的问世、畅销，是要以有市场为前提的，获得市场情报的途径很多，“闲话”也是途径之一。所以，一个合格的经营者应学会“远交近攻”寻觅新经。
7.“信誉”招来顾客
对于经商者来说，时间就是生意，就是金钱，许多聪明的经营者就是因为做到了按时交货而在客户中建立起了信誉。信誉第一。
在1983年的春季中国出口商品交易会上，上海锦华玩具厂厂长乐大馨看到一位美国商人拿出了一只长毛绒小狗，要求照样子复制交货。他问我方一位外销员：“什么时候可以交样”？外销员思索了一会儿说：“一个月吧。”美商人立即收回样品，遗憾地说：“来不及了，我明天就要离开广州了。”这时站在旁边的乐大馨赶忙说：“这笔生意交给我们锦华玩具厂好了，明天上午10点钟，我拿出复制样品来。”美商人疑虑地问：“你们厂远在上海，明天上午拿出样品，怎么可能？”“我保证按时交出样品！”乐厂长胸有成竹地说。
回到旅店他和助手们立即忙起来，设计员剪图纸、剪绒，制作人员赶忙操作，乐厂长忙着进行成本核算。一个通宵就这样紧张地过去了。次日上午10点钟，乐厂长带着三件样品准时出现在美商的面前。细看过样品，美商赞不绝口：“没想到你们这样讲信用，这样神速，质量又这么好，我完全可以放心。”美商当即向锦华厂订6000打玩具小狗。此后两年，这位美商又向该厂买了10万打玩具，成了厂里的一大主顾。
锦华玩具厂“远交”美国客商，“近攻”中国同行，即远交近攻的战略。红红火火开拓了国际市场。
8.中国第一儒商独辟蹊径
北京天利公司在VCD行业中，是一家颇具战略眼光的企业，它的发展之路独辟溪径。总裁程振国靠搞软件开发起家，他从1993年开始跟踪MPEG解压缩技术。但天利公司并没有凭借技术实力与万燕一拼，也没有等万燕打开市场后乘虚而人，而是迅速突破VCD核心技术便戛然而止。
当时，很少有人意识到程振国的算计何等高明。他精确地推算出一个时间表：VCD市场大约成熟于1996年，如果到那时再启动，不仅很难挤进市场，而且坐失两年时间。不如先攻克VCD核心技术的解码板，但并不把这项新技术先用于生产整机，以避免开拓市场之风险，而是运作于家用电脑和CD机改装VCD上。
程振国算得很准。当他于1994年7月开发出VCD解码板后，大量运用于家用电脑和CD机改装VCD上。程振国不仅财源滚滚，而且使解码技术日趋完善，天利系列解码板首家通过电子部鉴定。当VCD市场全面启动后，天利凭借脚踏三块市场——电脑、CD机改装、VCD，成为VCD行业最先获利颇丰的企业，在1995年销售额突破1.5亿元，超过当时生产整机的万燕。
天利他正是运用了“远攻近交”的经营方略而获得成功的。躲避了市场风险，获取了巨额利润，程振国乃中国第一儒商。
（二）远交近攻与创业谋略
企业创业者的最终目的是打开市场销路，而“远交近攻”之计可引伸为：开拓邻近市，有利因素多；对于相隔较远的市场，则不利因素多。为了使形势对自己有利，对远近的对手也可以适当与之联合。
1.3M公司的一流产品缘于何因
美国的3M公司主要生产各种磁带、胶片、电子零部件和医疗器械等产品。它从工业用品到消费品，都能制作具有竞争力的一流产品，归结原因有三个。
一是研究众多。3M公司的决策者认为，当今世界经济正处于大调整、大变革之中，国家之间、集团之间的经济竞争也日益加剧，全球性新技术革命浪潮和高科技竞争已成为世界列强和企业集团最关注的问题。为此，该公司不惜一年投资5.9亿美元给其各类研究所进行科研和新产品的开发。除进行基础研究的中央研究所外，各种级别的研究所和技术中心（共60多个），都积极进行科研和开发，使3M公司每年生产的产品中，新产品的比率逾30％。
二是研究者众。3M公司的众多研究所里，招聘有7100多位各类研究人员，相当于全公司职工的10％左右。其中有博士学位的占14％，约1000人。各研究所均是独立的组织，拥有独自录用人才的自主权。它们之间地位是平等的，相互间既合作又竞争。3M公司自创立的第一章吸纳各类科技研究人才。人才，成为3M公司新产品不断涌现的源泉。
三是治众有术。纵观任何一位成功的企业管理者，都具备有“治众”的本领。所谓治众就是治理、管理众人。治众的本领表现在善于利用人这个特殊的资源。3M公司拥有7万多员工，其中有大批的科研人才。3M公司的决策者认为，只有把自己要实现的目标与广大员工的利益相结合，才可能有效地调动他们的积极性。为此，在全公司实行了各种刺激员工和科研人员作出努力的制度。如对创造发明者视其价值大小予以不同的奖励，对不出次品的个人或车问给以奖励，对出次品的个人或车间给以惩罚等。
3M公司为了鼓励研究人员和管理人员，还实行互相交叉的晋升制度。这就是管理职务专业职务之间可以互相交叉的晋升。同时，还可以越级提升。弗莱是磁带研究专家，他着眼于中央研究所开发的粘结力很强但容易剥落的粘合剂，使记录纸实现了商品化。他想方设法制作样品，摆脱了该产品在市场上反应冷淡的窘境，使它只用6年时间就发展成为年销售额达数亿美元的商品。结果，他被破格提升三级。
此外，3M公司定有这样一条原则，公司的新产品销售比率为25％，以研究人员的决定为基础的自由研究时间占15％。前者使新产品实现商品化成为无形的压力，后者则奖励开发新产品。
3M公司就是全靠不断开发新产品而在竞争激流中奋进，其牌子的成名亦与创新和开发分不开。当然还与决策者的“远交近攻”策略有关。
2.商战中的远兵不战法
1959年，堤康次郎决定在洛杉矶开设西武百货公司的分公司。
于是百货公司的主管堤清二立即着手进行筹备，在1962年2月隆重地开张。但是业务状况不佳，其间曾不断投资再投资，仍不见好转，甚至出现了巨额赤字。终于在第二年支撑不了而宣告撤退，这是一个惨痛的教训。
造成惨败的因素很多，包括计划不周全，人才不足等等，但是，真正的原因应姑是距离日本实在太遥远了。
在当时，交通、通讯不发达，美国实在是个距离遥远、一切状况都是未知数的异国，远征军会败北也是自然的事。
秋保盛一在1970年36岁时，接任东邦产业，东北协和碳公司的董事长。
盛一在美国念大学时专攻现代经营学，是个高阶层的知识分子，他的出现当然受到各界的瞩目和期待。
1971年，盛一当选青年会议所的会长，提倡“追求社会利益”的运动，积极协调社会和企业间的关系，提出有关防止公害、设立有绿地的工厂等有建设性的意见，并且宣称一定要实践其理论。
他首先从自己的东北协和碳工厂着手，投入比普通工厂多3倍的资金兴建，1975年完成新厂，结果不到3个月就宣告倒闭，盛一尚未出兵，就已溃败。
东邦产业公司的股票是以第二类股在大阪股票交易所上市的。
1965年，山阳特殊钢铁公司倒闭，东邦产业公司也受到连累，因为东邦产业公司的产品大都是卖给山阳特殊钢铁公司，所以东邦受此打击，经营发生困难。
虽然根基动摇了，盛一仍搞多元的经营，从事土地买卖、矿石进口以及海产经营等，做许多和本行不同性质的行业，但是本身的企业却未见好转。
由于从事太多本行以外的事业，使得东邦产业公司的危机越来越大，股票下挫，最后甚至做出违反法律的行为，如同假帐、触犯票据法等等。
这个年轻的第一章的道理，在商战中一败涂地，这难道还不足以让我们可以为戒吗？
3.饮料大王巧用“远交近攻”计
新加坡饮料大王杨至耀取得成功，便是运用“远交近攻”之策。新加坡乃弹丸之地，市场有限，但各类饮料厂家林立，竞争激烈。杨氏公司要想在新加坡立于不败之地，必须“远交”国外市场，将公司发展为跨国集团，以更强大的实力“近攻”新加坡国内的对手，这是杨氏公司发展的深谋远虑之策。杨至耀认为东方市场的代表是中国，而西方市场的代表是美国，于是杨氏公司决定结盟中国和美国的企业，发展国外市场。在中国，他发现可口可乐、雀巢咖啡已占领了相当大的一部分中国市场，于是独树一帜，在广州白云山经营豆奶产销，试产试销一举成功。在美国他发现其他东方食品进入美国市场很困难，问题是在于经营的平待权利得不到认可。于是他出高价5000万美元重金买下美国重庆食品公司的商标使用权，使杨氏公司的产品大摇大摆地进入了美国各大超级市场。美国重庆公司也成为杨氏公司的经营伙伴。杨氏公司结盟东方市场和西方市场之后，迅速成长为遍及全球的跨国集团，而有些眼光短浅或动作较慢的新加坡同行只能望“杨”兴叹，屈居下游了。
因此，远交近攻的策略常被广应用于商业活动中。若经营者巧妙加以运用，定会事功半。
4.“近水楼台先得月”松制富
“近水楼台先得月”在生意场有着神奇的妙力，只要你能立足自己以及本地的优势，予以充分利用，就可以帮助你在短时间里，动用不大的资金，迅速致富。
在选择经营项目时，应该尽量结合自己的特长，往自己熟悉的行业发展。复员军人魏先生在部队当过修理工，平时很喜欢钻研技术，经常搞一些小革新、小发明。1983年回家乡后，靠自己的技术创办了太行建筑设备厂，同时四处了解市场需要。短短3年，由一个四五人组成的乡间作坊式小厂，发展成为有150多名职工，有比较先进的设备，能生产高质量产品的新型乡镇企业。他们的产品畅销全国28个省、市、自治区，还打入了国际市场，实现年产值600余万元，给国家上交利税60万元。
往自己熟悉的行业发展，最大的优点是生产容易搞活，发展潜力大，不会受制于人。天津盛锡福帽庄，是山东人刘锡三创办的。他自幼家境贫穷，经人介绍到美国人经营的美清洋行当练习生，学习出口草帽辫的业务，利用这个机会，也学会了加工草帽的技术。19年，刘锡三和他的表兄内某在天津优衣街合开了“盛聚福帽店”，专门制作草帽出售。为了扩大经营范围，他将店房由优衣街迁到最繁华的旧法租界劝业场一带，又从国外引进新式草帽机，把制作车间设在门市部的后面，这种前店后厂的结构，把生产和销售直接联系起来，可以减少许多中间环节，也节省了开支。刘锡三自己懂技术，对制作过程的各道工序都很精通，所以生产的草帽质量高，价格低，十分畅销。这时刘锡三已将店名改为“盛锡福”，并用“三帽”的商标。这样就把他的名字“锡三”两个字和店名、商标结合在一起，表明了非创出名牌不可的抱负。几年后；经他苦心钻研，又首创用各色毛线、棉线、棕丝制成各式帽子，种类繁多，式样美观大方，很受顾客青睐。盛锡福的帽很快就成为远近驰名的名牌产品，不仅行销我国大江南北，而且在欧洲、亚洲、非洲都享有盛誉。这个老字号，一直延续到现在。
“近水楼台先得月”，还包括开发本地资源优势，生产经营富有地方特色的产品。例如贵州西南山区的一位农民，发现本地自然条件很好，特别适合树苗的栽培，于是他便与本乡37户农民一起培养树苗，当年就推销出7百多万株，收入7万余元。再如某山区，蕴藏着近50亿立方优质大理石，当地一青年农民了解到城市人在搞装修时需要大量的大理石，于是该农民联合了其他几个人一起开采，当年就销出大理石板材十万多平方米，后来又组织民间雕刻艺人进行精加工，制成工艺品出售，不到一年就收入近千万元。
这些成功者“近水楼台先得月”的发财过程，对我们是大有启发的。这不正体现了“远交近攻”这策略吗？
5.化工厂的舍近求远
某地一家化工厂，准备新上一种供不应求、市场缺口较大的产品。虽然当地厂家就有生产，但他们经过反复考虑，决定舍近求远，到外省某地厂家学习该项产品的生产技术。他们之所以这样做，是因为听说当地厂家得知他们要生产该种产品以后，非常紧张，曾在厂有关会议上宣布了“纪律”，要求职工不准透露任何有关的技术、工艺情报，否则开除“泄密者”。细想一下也是，谁愿意扶持竞争对手呢？而外省兄弟厂，会考虑到幅射能力不大而无须戒备。梁然不出所料，他们没花多少钱就得到了生产技术及工艺资料，该厂还为他们代培了一批技术人员。
这家化工厂的做法，“结交”外地厂，取得新产品的全套技术、工艺，对当地厂形成竞争能力，造成“近攻”的局面。这不是名副其实的“远交近攻”策略吗？
6.研究领域的近交近攻策略
江苏省金坛县有一个专门研究人丁合成昆虫和植物激素的研究所。该所所长朱平仇刚进所时，连“昆虫激素”这个名词都没听过。在这种情况下，他先从昆虫学入手，翻阅了大量的国内外有关昆虫方面的资料与专著。几年过去，单是用英语整理出来的读书笔记就有厚厚三大本。
