前面谈到麦肯锡公司“挖掘隐性知识”的时候，我们已经知道，麦肯锡创办了一份内部刊物，供那些拥有宝贵经验却又没有时间和精力著书的专家们与同仁共享思想火花。这种不拘形式的做法降低了知识交流和传播的门槛，使许多重要实用的新思想和新经验能够在短短一两页的摘要里面保存下来，使有益的知识和经验在公司内得到有效的传播，激励创新和坦诚的交流，而且也有助于提高知识提供者的个人声誉，为他们在公司里的发展提供良好的环境和机会。这种自由选择的方法还有助于甄选真正富有价值的点子和思想。
另外，为了使上述信息在公司内更加有效地交流和传播，麦肯锡管理咨询顾问公司还建立了一个储备经验和知识的专门数据库，用以保存在为客户工作过程中积累起来的各种信息资源，还委派全职的专业信息管理技术人员对数据库进行维护，确保库中数据的更新；当咨询专家需要从数据库中寻找信息时，由他们提供相应的检索帮助，提高使用效率。在数据库的内容管理方面，特别重视公司“T”型专家队伍结构中负责专业领域的专才型专家，从他们那里可获取有关专业领域的知识和经验，加强数据库中专用知识的完善，使数据库成为更为全面的信息资源。经过数月的努力，这个数据库搜集了2000多份文件，为这个名为“麦肯锡实践发展网络”的数据库的正式运行提供了充足的资料储备。
学术界和业界比较一致的意见是：存在两类知识管理的策略，即法典编辑策略和人格化策略。
所谓法典编辑策略是指知识与知识开发者的剥离，以达到知识独立于特定的个体或组织的目的；而后知识再经仔细地提取进而汇编成法典并存储于数据库中，以供人们随时反复调用。峨扬公司企业知识中心的主任拉尔夫·普勒曾如此描述法典编辑策略：在剔除掉客户敏感信息后，通过将文档中零碎的关键知识，如面谈指导、工作日程、标靶数据和市场划分分析等加以汇总并储存在电子知识库中从而创造出“知识客体”。这种方法使许多人可以搜寻和提取经过编辑的知识，而无须与最初的开发者接触。这就实现了知识的反复使用，促进了企业的成长。
人格化策略则是指知识与其开发者紧密地联结在一起，知识主要通过直接的面对面的接触来进行共享。计算机在这类公司的目的是帮助人们更好地沟通知识，而不是储存。
从上面的分析可知，麦肯锡管理咨询顾问公司主要采用的是人格化策略。它集中注意力于个体间的对话，而不是数据库中的知识客体。在麦肯锡，知识并未被编成法典，知识主要是在运用头脑风暴法的研讨会中和一对一的交谈中发生转移的。咨询员通过对所要解决的问题反复进行探究，从而集体获得更深的领悟。
为了让人格化的策略行之有效，麦肯锡重金注资于建立人员网络系统。知识不仅仅通过面对面的方式，还通过电话、电子邮件和视频会议等形式进行共享。同时通过多种方式来培育网络系统：办事处之间的人员调动、支持咨询员立即给同事回电话的文化、创建专家目录以及在公司内使用咨询督导员等办法，来协助项目团队。
麦肯锡也发展了电子文档系统，但目的并不是提供知识对象，相反，咨询员浏览文档是为了迅速地切入某个特殊领域以及发现谁曾在某个领域或专题上做过，这样，他们就能直接与这些人接触。
人格化的策略依赖的是“知识经济学”的逻辑。战略咨询公司向客户提供的建议是那些丰富的、难以言表的知识。共享深层次知识的活动是极其花时间的、昂贵的和缓慢的，而且不能够被系统化，因而效率较低。这就意味着：
·在这些公司中咨询员与合伙人的比率是相对较低的，在麦肯锡管理咨询顾问公司每个合伙人大约有七个咨询员为其效力。
·要想在短期内雇用到许多新的咨询员是十分困难的，因为每位新人都需要大量的一对一培训。
基于此，这类战略咨询公司在实践中会发现：如果不以牺牲用户化的方法为代价的话，就很难实现快速增长。然而，高度用户化方案的提供，使它们比那些提供标准服务的公司能够收取更高的费用。通过对这两个策略的介绍，对你的策略选择肯定会有一定的影响，若想正确地选择知识管理策略，主管或经理必须先回答如下问题：
·为什么客户会购买本公司的产品或服务而不是向竞争者购买？
·客户期望从本公司得到什么利益？
·蕴藏于本公司的知识如何能为客户提供增值服务？
如果公司的主管或经理对这些问题没有清晰的答案，知识管理策略的选择将无从谈起。如果答案清楚明确，那么在确定主导知识管理策略时，应进一步考虑如下几个问题：
公司提供的是标准化的产品还是用户化的产品？如果提供的是标准化的产品，那么主导知识管理策略就应是法典编辑策略；如果出售的是用户化的产品与服务以满足用户的独特需要，那么法典编辑策略的效用就很有限。
公司拥有的是成熟的还是新颖的产品？如果企业的策略是基于成熟的产品，那么企业将从反复使用的模型中获得丰厚的回报，反之，如果拥有的是新颖的产品，则对知识进行管理时应以人格化策略为主导。
公司的员工在解决问题时依赖的是明确的还是难以言表的知识？明确的知识是可以被编辑的，如简单的软件代码和市场数据，当公司的员工依靠明确的知识去完成工作时，文档的方法最有意义；而难以言表的知识很难用书面形式表达出来，是通过个体经验获得的，包括科学知识经验、操作性的“知道如何”、对行业的洞察力、商业判断和技术经验等，有时试图将内隐的知识明晰化反而会产生严重的问题。
这样很显然了，因为麦肯锡管理咨询顾问公司提供的是用户化的产品，而这些产品往往是新颖的并不成熟的，公司员工在解决问题时依赖的又是难以言表的知识，所以麦肯锡采取的是人格化的策略。但在知识管理上，麦肯锡也不是完全抛弃法典编辑策略。麦肯锡发现：强化错误的策略或试图同时使用两种策略，将会迅速地损害本企业，80/20法则是实际决定主辅关系的一个有益参考。
2.知识管理的实施步骤
随着世界经济一体化向纵深发展，如何实施知识管理就成为企业高层领导人十分关注的问题，也是企业面临变革与创新的重大考验。顾磊杰认为，企业实施知识管理，企业领导人应注意以下几个问题：
第一步，确定公司的战略目标和核心竞争力在哪里。由于知识管理不能脱离公司的目标而独立存在，它必须与公司的总体战略目标相一致，才能有生存和发展的基础。比如贾尔斯公司的长远目标是“成为一家长久的、有规模的、高科技的百年企业”。根据这个战略目标制订出贾尔斯公司的知识管理战略规划书，即“长久的”——知识必须有积累；“有规模的”——知识必须能在大范围内共享；“高科技的”——管理的知识必须能提炼成高附加值的。
第二步，确定公司知识管理的重点领域是哪些。首先明确公司的核心竞争力是哪些，比如贾尔斯公司强大的市场渠道能力、运作能力。其次明确公司哪些业务是未来的发展重点，比如贾尔斯公司网络产品的研发、软件产品的研发、分析公司潜在收益最大的环节等，从而确定组织内部优先实行知识管理的部门或流程名单。
第三步，对引入知识管理的业务环节或流程进行分析。分析该项业务环节或流程想要做到什么，而做到这些必须具有什么能力。比如我们经常说某事必须要某人来做，才能顺利完成，这里的某人所具有的能力和技能，就是在这个环节进行知识管理的内容。将这些管理起来，就能达到该项业务环节或流程想要做到什么的目标，并分析该环节现有的知识，包括显性知识和隐性知识存放在哪里，制定出它的知识树状图。
第四步，根据上述分析，制定相应的知识管理方案。该项业务环节或流程的知识需求是哪些，得到这些知识的障碍在哪里，如何破除障碍，得到需求的目标以及选择相应的最成熟的工具，制订出知识管理实施的计划书。
第五步，对引入知识管理的业务环节或流程进行实施前和实施后的评估。了解是否知识管理策略对该项业务有了明显的和可衡量的效果，同时也是对前期分析和知识管理实施的一个检测，并根据评估的结果来调整公司的知识管理计划。
对各项需要知识管理的环节或流程进行逐次的实施，全部实施后，再对第一个实施的环节进行再分析、再实施，形成企业知识管理的一个良性循环系统。
人们通常与同组的人共享知识。因此，管理者可使用各种激励手段鼓励不同小组之间人们的知识共享。或者，重组组织使人们成为不同小组的成员，从而增加共享知识范围。另外，还可以通过会议、课程教授、导师培训等方式鼓励相互小组之间的知识共享。员工们经过一段时间调整，也将充分利用这种新的分组方式，实现知识全方位的更新。
