由于在客户组织内部花费了时间，所以麦肯锡管理咨询顾问公司几乎总能发现新的问题，而要解决这些问题可以得益于麦肯锡专家的意见。麦肯锡的项目容易产生出于自愿的新的生意。所以，只要客户对公司提供的结果满意，麦肯锡就会有源源不断的新的生意。
另外，在麦肯锡的每一个项目中，都有一个必不可少的内容：走访。
总有一些人能提供项目需要的信息：客户公司的主管、生产线上的监工、供应商、顾客、行业专家，甚至是竞争对手。走访是麦肯锡顾问填补其知识结构缺陷并增加其关于客户的经验和知识的一种办法。要得到关于企业的实际情况，必须向那些处于第一线的人们提问，并且从他们那里获得答案。关于走访，麦肯锡有以下建议：
·做好准备：写出走访提纲。当你进行走访的时候，可能你只有30分钟的时间跟一个也许你再也不会见面的人待在一起。因此要清楚你将要提出的问题。
·多听，少说。走访的目的是得到别人脑子里的信息、经验和新的见解。顾问们在那里是为了听，而不是说。他们要记住，每个人都有自己独特的思维套路，不要轻易打断。
·试试沉默。要是你想让人们尽量多谈，要是你认为他们漏了某些重要的东西而你对它究竟是什么又没有把握，那就什么也别说，就让这样的静默维持着。大自然是讨厌真空的，大多数人也一样，为了填补这个空白，他们也可能会开口说话。要是他们已经给了你一份准备好的“剧本”，他们就会抛开它，因为他们唯一没有准备好的事情就是静默。你试试看，效果会出奇的好。
·一定要写感谢信。在跟人谈完话回到你的办公室后，要花一点儿时间写封感谢信。
2.具体的操作方法
在访谈的过程中，麦肯锡强调要有准备、要有礼貌。
（1）写出访谈提纲
访谈提纲是指按照预先设计的提问顺序设立问题目录。为什么要有访谈提纲？原因有两个：一是有利于梳理整合自己的想法，二是有利于被访者能够更好地围绕访谈主题。
访谈提纲一定要简明扼要，最好能把问题目录压缩成三四个最重要的问题。你的目标是让被访者在有限的时间内回答问题，不要做过多的纠缠。另外，别忘了麦肯锡人常问的那个问题：“我还忘问了什么？”有时，它会产生意想不到的效果。
（2）在进行访谈的过程中，要注意聆听和引导
访谈要以严格而谨慎的方式进行。主动聆听，用点头、感叹词、麦肯锡式的“咕呶”（“啊哈，啊哈”）来表达对被访者的认同，这一点非常重要，但也不要忽视沉默的价值。要学会使用肢体语言。不要让被访者离题太远，甚至误入歧途，果断地让他们回到主题上来，但一定要有礼貌。
（3）访谈成功的七个秘诀
麦肯锡咨询顾问有许多高效的访谈秘诀：
·让被访者的上司安排会面。
·两个人一起进行采访。
·聆听，不要指导。
·复述，复述，复述。
·采用旁敲侧击的方式。
·不要问得太多。
·采用考论波的策略。
（4）不要让被访谈者无处躲藏
不少人在访谈的压力下会表现得紧张不安。作为一名访谈人员，你有责任减缓被访者的担忧。只有与被访者建立融洽的关系，你才能从他们那儿得到想要的信息。不要“压榨”被访者，让他们事后感到懊悔不已。相反，应该耐心解释他们所提供信息的正面影响以及自己的主要目的，不断地与他们交流有价值的信息。相对于被访者，访谈者往往处于有利的位置，因而，你可以机智地利用这种优势。
（5）困难的访谈
无论准备得多么充分，表现得多么谨慎，你总会碰到不好对付的被访者。这种人往往对事物有自己的看法，并表现出极不配合的样子。如果他强硬，你也要强硬，甚至比他们更强硬。
这种人好比“持有沙袋的恶徒”，他们扣留了关键的信息。“沙袋”好比前进道路上的绊脚石，因此，对你而言，最简便的方法是转向其他的信息源。当然，如果你有“重型装备”，就应该铲除它们。但是，最困难的访谈是问题的解决过程确实威胁到了某些人的工作，他们可能因此而被解雇，你也清楚这一点。不幸的是，在这种情况下，除了尽职尽责外，你没有什么其他的选择。
（6）一定要写感谢信
这不但很有礼貌，而且很职业，有可能会在意想不到之处给你回报。有时候，一点点礼貌会带来长期的交往。设想一下，如果无意中收到了一封感谢信，你的心情是不是会变得很好？我们不能因为步履匆匆就忘记了那些曾经给予我们帮助的人，在网络纵横的新经济中更要避免这一点。在闻到玫瑰芳香的时候，别忘了感谢那些送玫瑰的人。
3.结构化访谈
咨询顾问，特别是麦肯锡的咨询顾问，对访谈都极其重视，并付出大量的时间和精力。你也应该这样做。在与麦肯锡顾问们的讨论中我们证实了，麦肯锡的访谈技巧在其他组织中同样适用，虽然外面的世界并不相同。
对于每个项目，麦肯锡都有一个标准的操作过程，并力求保持目标的一致性。而在其他商业环境中，对访谈的认识则大不相同。结果往往是，访谈既不正规，又准备不足，缺乏持续性。如何通过访谈提高数据收集的效率？
（1）访谈要运用一定的模式
现在，你可能已经感觉到我们倡导的是一种逻辑的、顺序的、结构化的问题解决方法。这或许是麦肯锡培养、塑造培训咨询顾问的基本方向。离开麦肯锡之后，我们逐渐适应了工作环境的变化，特别是理解水平的差异。即便如此，在访谈的过程中，甚至在很不正规的情况下，我们还是强调，要坚持上面提到的结构和规则，从访谈的提纲开始做起。正如现就职于某重要金融机构的一位女顾问詹尼斯强调的那样：
无论是与内部的同事交谈，还是与外部的客户会面，我总是写出访谈提纲。我所指的提纲是由四五个我最想探查的高水平的问题组成。我认为，这种提纲对于在访谈前弄清楚所要达到的目的极为重要。
虽然访谈的背景（如关系、目标、语调）可以千差万别，但基本的元素却是完全相同的。麦肯锡的咨询顾问很早就吸收了这个经验，并学会了反复应用相同的模式（如果这种模式没有被打破，就不要修改它）。事实上，过于详尽、费时的模式是完全没有必要的。
（2）访谈时注意倾听
迪安·多尔曼在1997年离开麦肯锡后，在通用电气又工作了一年，接着他加盟了一个电子商务创业公司，之后，他成为银橡公司的总裁兼经营主管，为LBO行业提供战略资源服务。迪安是一个非常有责任心的人，从不失言，但即便是这样，他还是认为，倾听当今商业领导者的谈话很重要：
在晋升银橡公司总裁之前，我在咨询部工作了一年。在那段时间里，我主要关注管理计划，并构建自己的假设，对公司达到下一个发展水平所需要的工作提出建议。就任总裁后，我的第一项任务就是：用所谓的“看、听、学”的访谈方式来检验自己的假设。之后的五个星期内，我会见了所有职能部门和研发部门的领导者，并单独与他们进行了两三个小时的会谈。
事实证明，有效的管理者总是把大部分时间花在听上。不幸的是，我们正规的教育系统几乎没有提供这方面的训练，很多人都是在艰难中探索。麦肯锡能教给你的重要经验是：重新认识听的重要性，增加听讲和听课（针对合适的人以及合适的课程）的时间，采取主动的方式。
积极的倾听意味着通过有效地利用语言和非语言的信号，来鼓励和诱导被访者的回应。在访谈过程中，点头、交叉手臂、面部表情的作用要比你想象的大得多。如果你真的倾力于访谈，这些动作将是自然而然的流露；但是，如果你感到是在强迫对方，那么访谈很可能在15分钟内结束。
（3）注意敏感话题
麦肯锡的员工们在不断的实践中摸索出了这条经验。在实际访谈中，最初的印象至关重要，这为你们接下来的访谈定下了基调。麦肯锡的咨询顾问懂得在开始时要避免问敏感的问题。事先规避这些话题，当然需要一定的技巧。例如，假设你目前正参与一个削减成本的项目，该项目有可能涉及人员的裁减，那么你的问题最好不要从那些基层人员（他们或许在这一岗位上辛辛苦苦地干了很多年）开始。曼科玩具公司战略规划与商业部副总裁弗兰切斯卡·布罗克特就把这种思想融入了工作之中：
我认为，在麦肯锡学到的关于访谈的最重要的技巧是从不敏感的问题入手。在建立部门内和整个公司的关系时，我反复使用了这项常用的技巧。从这一点出发，它可能已经成为我DNA的一部分了。
（4）别忘了个人的议事日程
或许你能够帮助访谈者完成目标（倘若他的目标与你的并不冲突）；即使不能，也至少保证能够从访谈者的角度考虑问题，避免发生不必要的摩擦。毋庸置疑，我们所面对的每个人（雇员、顾客、竞争者）都有自己的议事日程。事实上，议事日程只不过是一个目标集，许多人也希望通过他人的督促来完成这个目标集。当然，议事日程总有冲突的时候，因此，作为一名访谈人员，你的工作就是预见并处理好突发情况。
汤姆·彼得斯回忆道：“我们首先简短地介绍一下麦肯锡的人际关系技能培训。在麦肯锡的第一年，每个咨询顾问都要被送去参加一个人际关系技能的研讨会（ISW），这个研讨会通常在德国或英国某个风景优美的乡村地区举行。研讨会为期一周，与会期间，工作组会慎重权衡每一个参与者的人际交往能力。”
在德国著名的黑森林举办的一次研讨会上，保罗就有过一次大开眼界的经历。回顾自己的工作经历，他认识到，过分地关注目标的设定和目标的实现反而使最终的结果令人费解。在结果和自己之间，似乎一叶障目，他忘记了“不仅有目的地，还有路程”的道理。其实，结果与过程同样重要。这就意味着在前进的道路上，不是踩着别人的足迹做事情。所以，访谈过程中的关系是至关重要的。如果必要的话，要全面考察自己的方法，尽量发挥自己的能力。
全面考虑自己的日程表，抓住每一个可能结识那些能够提供关键信息人物的机会，尽可能地与他们建立良好的关系。你是否做好了准备？你是否记下了所了解到的信息？在全面考虑日程表的过程中，要多听少说。
通常情况下，应该在访谈前把访谈的提纲（或者对提纲的描述）寄给被访者；如果寄提纲的时间超过了一个星期，那么在确定会谈时间前再重新寄一份提纲。这样，被访者对所要回答的问题就有了准备，这会对你的工作大有帮助。还要注意礼貌问题，谁都不会喜欢那些稀奇古怪的东西。当然，这也不是什么定律，比如说，在政治气氛紧张的环境中，你不可能做好消除抵制或欺诈的准备。但是，总而言之，这种方法应该是访谈的标准操作过程。我们的一位校友，德意志邮政银行IT战略规划部的总经理，详尽描述了事前发送访谈提纲、事后跟踪的益处：
在项目的早期阶段，我通过进行广泛的访谈来澄清假设，识别相关的资料需求。我们建立的访谈提纲总是事先发送给被访者，使他们有时间准备、捕捉目前尚不具备的信息。访谈结束之后，我们整理访谈记录，并把它反馈给被访者，以保证我们的理解是准确无误的，并校正存在的任何误解。
事后的跟踪同样可以增加访谈过程的价值。不仅可以确认你所听到的，而且确保你正确地理解了被访者的意思。最好在解决问题初始阶段就能澄清这些访谈结果，避免错误随着时间的推移而不断扩大（你可能还记得校园里“打电话”的游戏吧，在管道一端小声说一句话，在另一端听到的声音会嘈杂得让人无法辨认）。最重要的，也是最容易遗忘的一点是，不要忘记寄感谢信。
最后，我们谈谈敏感性这个话题。在开始访谈时，一定要缓慢而温和，关注大局：想要达到什么样的目标；为什么要采访他；考虑一下怎样才能推动访谈的顺利进行，但要避免说“天气不错，是吗”这类陈词滥调。尝试着把访谈者和他的工作完美地结合起来。比如说，“我认为，凭我的眼光很难发现有瑕疵的饰品，而你在这方面的见解如此完美，完全达到了工作的要求”。虽然，不同的环境要求不同的方法，但我们建议，在访谈敏感的话题之前事先沟通一下。
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