这类瓶颈可能会拖慢原本的工作动力，成为许多并购失败的元凶。举例来说，不少部门主管在缺乏相关信息、不敢承担风险，或认为自己未经充分授权采取行动的情况下，面对已经合并的部门或业务必须依赖他们做出决策时，往往是踌躇犹豫的。这种执行力的瘫痪十分危险，因为金融市场期望尽早看到并购综效浮现的迹象，为自己在公司合并后的前途紧张不安的绩优员工，更是人才招募公司和竞争对手急于争取的对象，而在充满变动的环境中，人人都觉得难以专注在日常工作上。
尽管存在种种困难，还是必须设法完成合并工作，而整合经理的任务就是预测问题的出现，尽快找出解决方法，更重要的是，不断推动决策过程，加速工作步调。一桩合并案中，有成千上万的事项等待定夺，而在充满变量的环境下，这些决策常被层层上报，留待上级决定，自然而然形成了一个瓶颈。整合经理若能适时干预，缩短解决问题的时间，就能使整个工作流程继续往下走——例如需要高层做出响应的待决事项，务求指导委员会快速解决。
最近一桩制药公司的合并案中，整合经理就成功地打破牵涉了好几个整合小组的僵局。由于财务整合小组对新组织的规划仍毫无头绪，因此认为要制定各职能小组的成本删减目标有其困难，而各职能小组在公司未给予明确的财务和人员编制目标下，又无法着手进行后续的组织规划工作。最后整合经理想出了一个办法：先由财务小组提供概略的数字，让各职能小组用来规划初步的组织架构，接着财务小组再据以修正细部目标，让职能小组完成细部的组织规划，于是公司的成本删减工作得以顺利进行。
另一个实例是某消费性产品公司的信息系统部门主管，在公司进行合并时，不愿研拟一套IT计划，让公司的产能得以在极短时间内转移至生产新据点。根据该主管的说法，这类项目计划的执行务求万无一失，公司所要求的快速作业时间，不仅可能对项目的执行产生不利的影响，同时还可能有损他个人的名誉。然而，作业上的延迟不仅要让公司付出极高的代价，也等于给投资人一个警讯，怀疑公司是否真有能力掌握合并的价值。该合并项目的整合经理于是向公司总经理进行简报，并邀请该名主管向指导委员会说明另一份由他自己研拟、作业时间较长的IT计划。
不过，简报过后，总经理还是坚持生产设施必须尽速关闭，并要求该主管提出适当的解决方案并估计所需成本。一周后，该信息主管提出一份全新提案，不仅缩短了作业时间，亦符合他本身对执行品质的要求。至于成本，虽比原来的计划高出数倍，但该提案仍快速获得高层通过，原因是生产设施能如期关闭，省下了一旦作业延迟可能产生的成本。这些省下的成本，以及传递给金融市场的正面信息，让系统转移一次性的花费，相较之下显得无足轻重。我们从这个例子可以看出，整合经理不见得拥有解决大小事的职权，但是，他却是管理高层的重要耳目，在执行长分身乏术时，判断执行长是否有必要事必躬亲。
因此，整合经理的角色的确不应局限于项目管理技能，当然这类技能亦十分重要，但能充分发挥效能的整合经理，有时就像强势的总经理，具备卓越的决策本能，跨部门的协调工作更是得心应手。他们的特性是勇往直前、无所畏惧，对于公司内的政治情势了然于心，又有能力影响公司意见。这类人选必须备受管理高层尊重与信赖，才能时时扮演他们的分身和亲信幕僚。这种人要到哪里找呢？
企业执行长在寻找整合经理的适当人选时，不应着眼于外来的空降部队、被收购的公司或因公司合并而过剩的高阶主管。这个执行长倚重的左右手，必须对收购方的组织和制度十分了解，同时对实现双方合并后的美好前景有相当的使命感。
找一名老手可能是比较安全的选择，譬如资历超过15年，同时具备第一线作业经验的协理级主管。但是，万一这样的人选不可得，特别是缺乏顶尖人才的公司，该怎么办呢？另一个风险较高的替代方案，是挑选一个资历较浅，但具备优越管理潜能的“明日之星”。积极管理人才库的企业组织，较容易找出整合经理的适任人选，可在短期内列出一份包含许多适合人选的“A”级名单。其他公司可能就要花上较长的时间，而时间，在合并进行的过程中，又是极为珍贵的资源。有计划进行一连串收购行动的公司，应建立一个卓越的人才管理系统，便于找出领导合并工作的适当人选。
2.展开说服工作
找出适当的人选是一回事，能够说服他们接下这份工作，又是另一回事。很少有人会愿意放弃自己原本的重要职位，而接下任期6～12个月不等且高度压缩的工作，何况待这份临时任务结束，原先的职位很可能不是被裁撤就是被取代，而因合并产生的众多空缺也可能早已填补完毕。执行长在说服这些候选人时，可先解释整合经理这个角色的重要性，接着向他们提出保证，一旦整合工作告一段落，不再需要他们维持整合动力时，即可卸下职务。至于整合项目办公室的其他人员，则可在重要决策确定、细部计划获得同意，以及各业务单位部门主管特定目标的责任归属都理清后，负责追踪其综效掌握的成效。切实遵守承诺，有助于执行长招募为未来合并工作效力的整合经理。理想的情况下，整合经理应该清楚自己完成任务后，将担任什么样的职务。若执行长无法给一个明确的承诺，也应随着整合工作的展开，适时列出一些可能的方向，并说明选任的流程。
最后，整合经理应有一名高阶主管负责协助其下一步的生涯规划。绩优员工可定期轮调的企业组织，比较可能提供这方面的支持。相较之下，若公司内的人员升迁多半局限于某个企业职能或业务单位，执行长也许就有必要向整合经理候选人提出个人保证，担保其后续的生涯规划不致出现断层。
对自己的未来有清楚概念的整合经理，工作效率也必定较高。许多担任这个职务的人士，由于不知道未来将落脚何处，随着人事布局一一确定，心情更是忐忑焦虑。这份焦虑可能会让整合经理分心，开始积极拉拢将来会提拔他的高阶主管，而减损了他原本应有的客观性。
3.整合经理应及早到位
时机至为关键，整合经理的人选确定后，必须在执行长公开宣布合并案前一个月左右上任（通常执行长若经验不足，因合并各项工作庞杂而焦头烂额，又希望将业务中断的情形减至最低，就难以做到这一点）。因为，整合工作要有效率地进行，整合经理就必须尽早到位，才能对双方公司合并的目标有深入、详细的了解。假设某桩合并案的主要价值，在于利用收购方较优异的经销系统来销售被收购方的产品，那么尽速展开这方面的整合工作就十分重要。对这个合并目标有所了解后，整合经理即可在公司正式宣布合并前，认清销售、行销和物流等专业人士的工作，将是达成这项目标的要素。一旦合并的消息公之于世，这些人马上就可进入状态，丝毫不浪费时间。
此外，及早开始与执行长以及工作小组合作，支持合并案的各项磋商工作，让整合经理有机会了解哪些客户、职员和项目，是未来业务合并后成功的关键；所牵涉的相关问题亦可先发制人，采取相应步骤妥为解决。举例来说，整合经理若能事先确认有哪些员工一旦跳槽他去，将使公司蒙受重大损失，即可力荐高阶主管主动接触这些不可多得的人才，建议商谈时应传达什么样的信息，随后并针对商谈是否达到预期效果进行了解。
更甚的是，合并交易通常牵涉不少非正式或未形诸文字的共识，整合经理应在双方正式宣布合并前，对这种情形有所掌握。举例来说，双方可能对于特定业务部门主管的留任，或现行组织架构中的某些功能绝不能有所更动，已达成某种默契。执行长对于合并后的公司是否应采取收购方的系统、营运方式和组织架构，可能也已表达相关意见。在磋商的过程中，某些主管可能已经制定特定绩效目标，而早已掌握这些情况的整合经理，即可要求这些主管切实贯彻上述绩效目标。
任何一桩合并案，这类的默契不可胜数，整合经理若无法在交易过程中有某种程度的参与，就会对这些默契一无所知。在未能掌握细节的情况下，整合经理一开始就处于不利的地位；而若能掌握若干细节，即可研拟几个大原则及其执行指南，作为整合工作流程以及负责推动的小组赖以遵循的指导方针。研拟一份执行指南，并在正式宣布合并消息前，向重要的高阶主管说明其内容，有助于整合经理获得管理高层间的共识，进而作为工作开始的动力。
尽管“及早参与”有种种好处，要在合并能否谈成还没有一定把握的情况下，让担任整合经理的可能人选自通常颇为重要的职位退下来，也不是一件易事。我们的建议是，一旦确认合并极有可能成局，即展开整合经理候选人的征询和征召工作，选定适任主管后，俟时机成熟方要求其卸下原有职务。至于何谓时机成熟，则视个别情况而异。有时，执行长光从先期讨论已可判断合并案也许会以极快的速度进展，可能只是几周的光景。这种情况下，整合经理应立即就任。一般而言，合并交易的进程颇为缓慢，整合经理的派任就应等到细节的磋商大致确定后才进行，让整合经理和合并工作小组有约一个月的充裕时间彼此适应。在这段过渡期，实际参与合并磋商的各主管，应尽量在情况允许下向整合经理提供相关细节，增加其对整桩合并事件来龙去脉的了解。
尽管事前规划缜密，有时还是会发生整合经理过早或甚至没有必要卸下原职务的情形，但为了突显整合领导的优点，采取明快行动确有必要，若收购方的执行长首次参与合并案，更是如此。如果合并案即将破局，曾有机会对人员、资源以及公司合并优先事项详加检视的整合经理，亦可研拟一份可供下次合并参考的工作计划。
4.支持整合经理
要使整合经理成功发挥其效用，执行长必须在几个方面不吝给予大力支持：
首先，执行长必须充分信赖整合经理。即使执行长指派的是一名优秀主管，两人之间却无法建立信赖感绝非少见的现象，因为要完全信任和自己渊源不深的人，本来就不容易。不过，这名主管却可在整合过程中充当执行长的耳目，其重要性与价值不言而喻。因此，执行长的大门应该永远为这名整合经理而开，获得充分信任的整合经理也要确保传达的信息必须切中要点，不致浪费执行长的宝贵时间。
其次，执行长必须对整合经理充分授权，并在整合项目的启动会议上表明，整合经理未来将以执行长代理人的身份，出席多场合并案相关会议。整合经理也应获得授权，在指导委员会会议中主导议程的讨论，落实严谨的决策过程。这一做法也许会让执行长心里有些不是滋味，但是，若希望整合经理的角色不再局限于听命行事的“工头”，这么做是绝对有必要的。
此外，整合经理也需要执行长协助争取所需资源，例如业务单位主管可能不愿意让旗下好手加入整合工作小组，但只要高层说一句话，这类阻力也许就可迎刃而解。执行长的另一项相关任务，是确保整合经理在评估众多兼职小组成员的绩效时，能提供严谨的参考意见，否则几乎没有任何诱因，可激发这些人员将自己在整合项目的职责列为优先顺序。
最后，当整合经理开始将相关措施交付各作业单位执行，执行长可能也有必要介入并鼓励相关主管支持这些计划。执行长率先支持各项整合计划，要求其他主管负起整合成败责任，并确保各业务单位主管在合理任用人员，整合经理的任务即可在短期内画下句点。指派适当人选担任整合经理，关系到双方合并计划的成败，要做到这一点，管理高层必须特别用心。知人善任的执行长，更有机会创造整合经理这个角色和合并工作同享成功的双赢局面。
在充分实现内部人才供给的情况下，不要限制员工的职业发展，应肯定并鼓励他们去实现自己的价值。因为这些员工都是通过努力为公司创造优秀业绩而跨入“优秀行列”的。
