在麦肯锡看来，经营团队如同治理国家，君圣则国兴，主庸则家败。作为团队领导，首先把管理的目光投向自己，不断地规范自己、完善自己和超越自己。树表率，立威信，讲亲和，在团队管理过程中，显得尤为重要。
组成最佳搭档
高效运作的团队是麦肯锡成功的关键因素。在麦肯锡，员工们不会独自上路——或者至少不会独自工作。公司里的每一件事情都是以团队的方式来进行的，从一线的客户项目工作一直到公司范围的决策制定都一样。
1.高绩效团队
团队合作是一个公司基业长青的重要条件，泰曼·特尔瑞在《狼道——探索狼的团队与合作智慧》一书中重点介绍说：“当人类个体为了利益各自为战、尔虞我诈的时候，狼却从来没有忘记：相互依靠是族群存继的根本——合作、交流、忠诚和坚韧。”
对于团队作用，《哈佛商业评论》引用了这样一个例子：摩西曾经问信徒：
“给你一滴水，怎样才能让它不干？”
信徒们都没有答上来。摩西说：“融入大海。”一滴水融入大海才能生存，进而才能有所作为，才能掀起滔天大浪。同样，一个人也只有融入团队才能生存成长。
自私是团队合作的天敌，对于公司员工而言，也有不少员工眼光短浅，为了个人私利，不顾公司和集体的利益，利用公司的资源“炒单”或是收取回扣和贿赂，因此失去企业的信任，断送大好前程。因此，自私的动机往往令事件变得困难，大公无私、团结合作才能推动整个事业的发展。下面这个故事更能说明这个问题。
有三只鼹鼠一块去偷牛奶喝，可是牛奶桶非常深，牛奶在缸底，它们只能闻到牛奶的香味，根本就喝不到牛奶，愈闻愈垂涎。喝不到牛奶的痛苦促使它们静下心来集思广益。终于想到了一个很棒的办法，就是一只鼹鼠咬着另一只鼹鼠的尾巴，吊下桶底去喝牛奶，它们取得共识：大家轮流喝牛奶，有福同享，谁也不可以有自私独享的想法。
第一只鼹鼠最先吊下去喝牛奶，它想：“牛奶就只有这么一点点，大家轮流喝一点儿也不过瘾，今天算我运气好，不如自己痛快喝个饱。”夹在中间的第二只鼹鼠也在想：“下面的牛奶没多少，万一让第一只鼹鼠喝光了，那我岂不要喝西北风吗？我干什么这么辛苦地吊在中间让第一只鼹鼠独自享受一切呢！我看还是把它放了，干脆自己跳下去喝个痛快！”第三只鼹鼠则在上面想着：“牛奶是那么少，等它们两个吃饱喝足，哪里还有我的份，倒不如趁这个时候把它们放了，自己跳到罐底饱喝一顿，一解嘴馋。”
于是第二只狠心地放了第一只的尾巴，第三只也迅速放了第二只的尾巴，它们争先恐后地跳到缸里头去，浑身湿透，狼狈不堪。加上脚滑桶深，它们逃不出牛奶桶，最后死在牛奶桶里。
毋庸置疑，如果这三只鼹鼠能够团结合作，每只都克服自私的想法，那么它们也就不会有这样的结局。因此，承诺与信任是团队成功的最大特征。一个优秀的团队必须具有一个明确的互利的共同的目标，每个成员对团队内其他成员的品行和能力都确信无疑，并且能够遵守他们的共同的承诺。
麦肯锡就非常重视团队合作。他们相信团队是麦肯锡基业长青的一个重要因素，寻找最佳搭档是麦肯锡管理咨询顾问公司永续发展的必要条件，麦肯锡依赖团队，因为这是解决公司客户所面临的问题的最佳方法。这些问题的复杂性决定了一个人不可能解决这些问题——至少相对于麦肯锡管理咨询顾问公司的高标准而言是如此。更多的人意味着有更多的人手来收集和分析资料，更重要的是有更多的脑子来琢磨资料的真实含义。如果在你自己的企业遇到了复杂的问题，你也应该组织一个团队来帮助你解决它们。面对复杂性，更多的人手不仅仅会让工作轻松一些，还会产生更佳的结果。
麦肯锡管理咨询顾问公司形成了一整套组织和保持高水准团队的策略。这些策略包括如何为自己的团队选到合适的人选，以及保持你的团队乐观向上和在压力之下高产的技巧。
麦肯锡不可能把随机找出来的几个人随便组织在一起就希望他们能够解决一个问题。麦肯锡的咨询顾问要考虑一下哪种技能和个性可以在一个特定的项目中最好地配合下来，再仔细地挑选团队成员。要想成功地成为一名商业问题的解决者，你必须仔细地挑选自己的团队，从你可以得到的资源中组成最佳的人员组合。没有人不希望自己同聪明的人一道工作。所以麦肯锡顾问在组成团队前总是尽可能地为自己的团队寻找最聪明的人，然而事实并非总是如此。恰当地进行团队选择因问题和客户而异。如果有堆积如山的复杂资料需要解释，那么就得尽可能地找一两个最好的处理数字的专家，而不要考虑他们是不是有什么令人不悦的习惯。
另一方面，如果正想进行一项大的重组，在此期间要制定许多敏感的决策，每位麦肯锡顾问都会倾向于吸收具有良好的人际沟通能力并且具有实施变革经验的人进入他的团队。另外一项团队选择的重要原则是在麦肯锡团队分派过程中出现的。当一个项目开始的时候，项目经理和项目主管会从当时可以得到的人力资源库中挑选自己的同事。办公室经理会告诉他们可以找哪些人，并给他们提供一个清单，上面列出了每一位推荐人选的经历，还把他们按分析能力、客户管理技能等项目排了序。在选择团队时最大的错误就是按表面情况轻信这些排序，一位明智的项目经理会在吸收他们进来之前与可能的团队成员进行面谈。
推而广之，如果在开始一个项目之前，一个麦肯锡顾问处于一个挑选团队成员的位置，他从不会因为认为他们应该不错就接受一个人。他一般会跟他们碰一下面，跟他们谈一谈，看看推荐后面还有什么。每个顾问都牢记这样一个道理：如果你可以挑选你的工作伙伴，一定要明智地进行挑选。
2.保持团队士气
保持团队士气是一项自始至终的责任，如果你没做好，团队的表现就不会好。设计团队活动是个相对复杂的工作，除此之外，关于如何保持团队的士气这个问题，麦肯锡的员工们还提供了一些简单易行的方法。
（1）把握团队的温度
与你的团队同事交谈，要保证他们乐于从事正在干的事情。注意发现他们对正在干的事情有没有什么疑问，他们为什么要那么干，给他们一个解释。如果他们不高兴，赶紧采取安抚措施。
（2）掌握稳定的过程
如果在团队优先处理的事情或你所进行的分析方面你总是改变主意，你的团队很快就被搞糊涂了，而且士气会低落下来。搞清楚你的目的，尽量保持方向。如果你需要多一天时间来把它搞清楚，那就多花一天时间。如果你需要进行大的变化，那就让你的团队清楚，向他们解释原因，让人们参与，至少让人们明白你的思考过程。
（3）让你的团队明白正在干的事情的意义
让你的团队明白为什么他们要干正在干的事情。人们总希望有这样一种感觉，那就是他们正在干的事情会对客户有所裨益。没有比你和你的团队领导觉得正在干的事情毫无价值更让人士气低落的事了。不应该让你的团队的任何一个人有这样的感觉：“我耗费了两个星期的生命，什么也没创造。”
（4）以尊重对待你的团队同事
没有任何借口可以让你不以尊重待人，这是完全非职业的做法。尊重不仅仅意味着礼貌，它还意味着要你明白，也许你的团队同事有跟你不一样的优先考虑，而且他们在工作之外还有生活。或许你喜欢一周六天都工作到半夜，但你的团队也许有更好的事情可以做。当然会有几次团队必须连续好几小时工作，但最好保证这是在你晚上10点召开团队会议之前进行。尊重还意味着不要求别人做你自己不愿意做或没有做过的事情，所谓“己所不欲，勿施于人”。作为一个咨询顾问，当这个顾问在办公室干到半夜时，如果这个顾问的项目经理也在办公室，那么这个顾问的感觉就会好得多。
（5）把你的队友作为亲人来了解
他们结婚了吗？他们有没有孩子？他们的爱好是什么？通过这些具体了解都有助于你理解他们。你自己在这方面也要与大家共享，这更容易让你的队友把你认同为“我们”的一分子，而不是“他们”。毫无疑问，这是一种比带你的团队出去打篮球更好地团结团队的方法。
（6）比尔·克林顿策略
当日子不好过的时候，就采取比尔·克林顿的办法。有时候，你会被当成低能儿来对待。问题很困难，客户也很困难。除了告诉你的队友“我能感觉到你们大家的痛苦”之外，你没有多少可以做的。从某一点来说，你必须不屈不挠地坚持下去，这就是生活。耗费几个月的时间解决复杂的问题并非一份非常适合的工作。但是，只要你遵循保持士气的原则，那么至少可以做到你的团队在一切都结束的时候不会有想辞职的感觉。
任何团队都无力保证永远只吸纳德才兼备者入围，“垃圾”的滋生不容易避免，而能否迅速的清除“垃圾”就成了团队成败的制约因素。企业用人之道，宜以德为本，讲究量身定做，品行称先。对待个人主义、消极思想者，可及时警告，善利善导，仍不能促其矫正，则予以淘汰；而对待拥有不良品质者，则立刻开除队伍，绝无姑息余地。
团队之间应形成默契
麦肯锡前任总裁顾磊杰非常强调团队的协作，他认为：“团队成员相处得好，团队就会表现得更好，其成员也会感到更惬意，这是一条真理。作为团队领导，你应该努力促进团队联系，只要保证它别变成令人乏味的事情就成。”
1.适度的团队联系
作为团队领导，你的问题是安排多少正式的团队联系才合适。麦肯锡的答案是用不了多少，有一点儿团队联系就可以在很大程度上促进工作。你作为团队负责人有远比这重要的事要做，那就是保持团队士气。麦肯锡管理咨询顾问公司前资深项目经理阿贝布雷·贝格是这样看待这个问题的：“我无法确定团队联系是不是都那么重要，重要的是团队在一起工作要愉快。这来自一个项目进行的过程，或许没有超出这个过程——让每个人都感到得到了尊重，或是他们的主张得到了尊重也很重要。”
如果团队要加强联系，大多数也是通过工作联系。典型的麦肯锡团队在为客户工作时，一天要干10～14个小时，还要在办公室里过一个周末。这已经有足够的联系时间了。而且到外地进行研究时，团队成员在一起吃饭的时候要比不在一起的时候多。那么作为团队领导，你还想更多地占用他们的时间吗？
所以，在管理你的团队时，对团队联系活动要谨慎。这也有助于你理解你的团队同事，最重要的是尊重团队同事的时间。一位前咨询顾问是这样说的：“在麦肯锡最佳的团队聚会时间是午餐。”这表明项目经理知道咨询顾问们也有生活。
在设计团队联系活动时，要格外注意两件事情——文化和资源。组织文化（或是企业文化、团队文化）对于加强团队的联系具有重要的作用。联系活动的形式并没有一个统一的标准。2002年还是硅谷中的一个网络公司，一夜之间就可能卷入赌博的丑闻之中，没有人敢说究竟什么样的活动最适合你的组织。但是人们仍然相信，适当的放松，对大多数公司来说都是有所裨益的。建议你考虑一些不定期的活动（比如打保龄球、滑雪、皮划艇、野营等），而不要总是组织野餐或者打高尔夫球。变化是生活的调味品，新的环境或许能产生更好的效果。
一旦你决定开展某项联系活动，那么接下来就要考虑资金的问题。300人的化装舞会花销可不少啊！假定有一些团队联系活动就可以提高团队的绩效。从直觉上很容易理解这一点，要不然为什么有那么多的公司愿意花那么多的钱用于联系其他的公司呢？如果你的组织在联系活动方面没有太多投入的话，那么就用这个例子向职业经理人说明，钱花在这上面是值得的！
怎样开始这项工作呢？如果公司的决策者习惯于定性的分析方法，那么最好提供一份建议书，向他说明联系活动会带来哪些好的效果；如果公司的决策者更推崇定量的方法，那么规范的成本/效益分析可能很有用。如果你发现自己所处的行业（或自己企业内部的某个部门）有过成功的先例，比如说，某个商业部门在团队联系方面做得很好，那么就用它支持你的提议吧！你可以先搞几个试点，逐步推行你的方案。如果你能证明联系活动确实提高了员工的工作积极性，进而带来企业利润的增加，那么还犹豫什么呢？在整个企业组织联系活动吧！
在你做活动计划时，切记要适度。比如说，你可以在一年中只计划几次主要的活动。尽可能地让更多的人参与计划的设计（甚至可以做一下调查）。这种开放式的设计方法可以增加参与者的兴趣。
2.以工作绩效为准则
麦肯锡的校友们在日后的工作中发现，团队联系活动并没有一个固定的标准。团队活动也并不仅仅是一场隆重的晚宴或者家庭游艺活动。他们认为团队联系活动的目的在于提高整个工作绩效。由此提出了两个相对保守的方法：
