同在一个公司、办公室里工作，你与同事之间会存在某些差异，知识、能力、经历造成你们在对待和处理工作时，会产生不同的想法。交流是协调的开始，把自己的想法说出来，听对方的想法，你要经常说这样一句话：“你看这事该怎么办，我想听听你的看法。”
（三）谦虚谨慎
法国哲学家罗西法古曾说过：“如果你要得到仇人，就表现得比你的朋友优越；如果你要得到朋友，就要让你的朋友表现得比你优越。”当大家让朋友表现得比自己还优越时，他们就会有一种被肯定的感觉；但是当大家表现得比他们还优越时，他们就会产生一种自卑感，甚至对我们产生敌视情绪，因为谁都在自觉不自觉地强烈维护着自己的形象和尊严。
所以，对自己要轻描淡写，要学会谦虚谨慎，只有这样，我们才会永远受到别人的欢迎。为此，卡耐基曾有过一番妙论：“你有什么可以值得炫耀的吗？你知道是什么原因使你没有成为白痴吗？其实不是什么了不起的东西，只不过是你甲状腺中的碘而已，价值并不高，才五分钱。如果别人割开你颈部的甲状腺，取出一点点的碘，你就变成一个白痴了。在药房中五分钱就可以买到这些碘，这就是使你没有住进疯人院的东西——价值五分钱的东西，有什么好谈的呢？”
（四）化解矛盾
一般而言，与同事有点小想法，小摩擦、小隔阂，是很正常的事。但千万不要把这种“小不快”演变成“大对立”，甚至成为敌对关系。对别人的行动和成就表示真正的关心，是一种表达尊重与欣赏的方式，也是化敌为友的纽带。
（五）接受批评
从批评中寻找积极成分。如果同事对你的错误大加抨击，即使带有强烈的感情色彩，也不要与之争论不休，而要从积极方面来理解他的抨击。这样，不但对你改正错误有帮助，也避免了语言敌对场面的出现。
（六）创造能力
一加一大于二，但你应该让他大得更多。培养自己的创造执行的能力，不要安于现状，试着发掘自己的潜力。一个有不凡表现的人，除了能保持与人合作以外，还需要所有人乐意与你合作。
三、明确地传达组织理念
在那些具有很强的执行力的企业，各级别、各部门的员工都非常清楚组织的目标，以及他们如何才能为成功做出自己的贡献。他们不会花费时间猜测高层领导者真正在想些什么，也不会从他们收到的信息中寻找隐含的意思。因此，员工会强烈地感觉到大家有共同努力的目标和方向。
欲明确地传达组织的理念，必须注意以下几点：
（一）重复信息
有效沟通需要重复发布信息，这样，信息才能在组织内深深扎根。有些专家这样认为，只有当人们听到某条信息重复六遍以后，才能开始相信并消化这一信息。
（二）使用简单的语言
有效沟通的另外一个关键是有能力不把关键信息复杂化。多年的教育和培训，令大多数领导者感到自己必须在讲话或书写时用上他们所有的智慧。虽然这种想法可以理解，但如果真的这样做，只会令员工感到无所适从。要知道员工需要从领导者那里得到的是关于企业的方向、自己要如何去做的明晰、简单的信息。
（三）适用多种媒介
高级管理者往往过于依赖一种沟通方式来向组织内其他人传递信息，有些人喜欢开会和面对面地沟通；其他的人则喜欢通过电子邮件和企业内部网公告发布书面信息。
实际上，企业内部沟通是需要多种交流方式结合在一起才会产生最佳效果。由于员工对通过哪种方式接收信息都有自己的偏好，所以，如果仅仅使用一两种沟通渠道，企业内一些员工是肯定收不到一些重要信息的。
四、正确地运用团队智慧
即使在十分成功的企业里，多数团队似乎仍旧缺乏活力。这其实是因为团队的自身缺陷，团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。这样的团队已经有名无实了，成员们仅是为了开开会而聚在一起。
更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。
团队智慧的低下是导致团队无法正常运行的元凶，具体表现如下：
（一）目标错乱
员工由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。
成功的团队总是着眼并着手于短期目标。因为短期目标易于实现，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。
尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持“时易事易”的灵活性。
（二）决策模式不良
团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。成员应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。具体行动的实施因讨论结果不同而异，自然，正确的决策就这样产生出来了。
决策模式有很多种，例如：全体通过式决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论。决策模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的做法也会得到肯定和拥戴。
（三）授权模糊
组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队“授权”，通常是很模糊的——即团队为达到既定目标可以在某种程度上采取一切必要的行动，但也可能组织没有这样授权。
对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是会失败的。
可以考虑用“边界管理”这个词来替代授权。授权需要界定，不知道如何定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队成员可以借此确定权力的约束或边界，并在边界内自由行使权力，而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。
（四）角色不定
当团队内不止一人执行某项任务，通常是有吸引力的任务，问题就出来了。这方面的一个典型表现是：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果就是内讧。
一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的，就像在战争中一样.成员之间是互为依赖的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。
所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？大家怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的位置上？
（五）沟通不足
简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况，这是什么原因呢？简单说来，就是人的多样性。每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。
你如何同人交流，很大程度上取决于你是什么样的人，也就是说取决于你的行为方式，当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习一种能顾及他人需要的交流方法。
（六）领导失误
团队领导在满足不同人员需要时，会面对“众口难调”的困境。团队成员可能希望领导扮演不同角色：父亲（母亲）式的、暴君式的、牧羊人式的，还有朋友式的。团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己十分痛苦。但如果一点也不在乎下属对领导扮演角色的期望，情况同样也是很糟糕的。
幸运的是，很多团队允许其领导这样不停地转换角色。明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。如果你的团队能够达到这个层次，就是能够部分满足每个人对领导角色的需求，团队领导者就算成功了一半。
团队执行怎样才能成为随机应变的多面手呢？答案就是充分理解和赏识不同成员之间的个性特点，并使之互补。作为团队领导，你所面对的挑战是确定自己的领导风格，并了解这样的领导风格在面对不同下属时的得与失。
（七）前景不明
前景是每个团队始终奋斗的远大目标，也是团队领导的目标。所以可以说，没有前景，就无所谓团队。
前景是来自于公司组织层面，是整个企业的指导方针。然后管理层将这项大政方针在公司各部门间具体化和细分化，让各部门认清自己在实现目标过程中担当的角色。领导者和新目标之间的关系就像播种者和种子一样，领导者将一个理念传播下去，然后悉心呵护并保持理念在成员心目中的生命力。通过各种努力，要让团队成员自己领会到这个理念是优越的和可达成的，并接受它。
传播前景理念恰当的方法是将每个成员各自的愿望和需求同团队前景紧密结合起来。平等对待每个成员，要给予团队成员应得的尊重，这样才能得到他们对理念同样的尊重。除非成员自己愿意接受你的理念，你不能越俎代庖强迫他们做些什么。
（八）竞争危害
竞争本质上就是一个输赢命题。胜者得利，而败者只好等到下次再翻本吧。竞争会对团队造成伤害，因为竞争导致团队成员之间缺乏信任，不能和平相处，无法顺利合作。
另一方面，团队合作本身就是指参与各方在某些重要问题上共同努力，取得成绩，并非是指成员各行其是。所以，协调的合作对于团队中的每个成员都是互惠互利的。
竞争者就是对手，和像家人一样的合作者不同，竞争者彼此封锁信息。合作者不仅需要互通有无，而且更需要依靠对方的经验和专业技能来实现团队的目标，进而达到自我实现。
（九）不良氛围
打个比方：你不会在氨水中种花，也不可能在空气中充斥一氧化碳的环境中打造健康的团队。所以如果环境氛围不利，团队也同样不能发展壮大。
其实，创造一个健康、合作的氛围并不是很艰难，成本也不高。只需要在组织内发出一个简单明确的信号就可：压制破坏性、竞争性行为；鼓励从团体利益出发的行为。认真检查你的组织是如何运行的。是否有人隐瞒信息，不与他人分享？是否有人在他人遭遇困难时袖手旁观？在组织中，人们是否因为害怕而三缄其口呢？如有上述症状，那么团队合作执行将是治疗的特效药。
（十）丧失信任
信任是团队的血液，信任滋养着团队，为团队带来勃勃生机。如果团队中失去了相互信任，就像流干了血液的躯体一样，无法完成心中的梦想。
如果有人失信于其他成员的话，就意味着他将被驱逐出团队，没有人再去理会他了。修复信任的最好办法就是从不破坏它。始终要讲真话，胸怀大度，态度公正，要愿意倾听，信守诺言，值得信赖。如果不幸做了错事，也要诚恳谦逊地请求别人的宽恕。
使用各种技巧来处理团队内固有的差异性，以求取得最佳效果，保持高水准的团队智慧，是治疗团队问题的特效药。如果你相信团队可以为你所用，那就应该让你的团队执行充满活力。
五、如何提拔团队成员
资历和能力是领导做出晋升决策的基本依据，但现在有一项非常有效的晋升决策必须跟绩效评估结合起来。更重要的是，领导要形成被员工认可的晋升系统，这样才能达到晋升的目的。
职位晋升是领导颇为有效的激励方法，不仅可以增加团队成员忠诚度及减少员工流失，还可以提高团队的效率。相对于企业而言，由于自身的一些特殊性，更要求领导及时有效地做出晋升决策。
概括起来，职位晋升有四种方法：
（一）职位阶梯
职位阶梯是指一个职位序列列出了职位渐进的顺序。序列包括每个职位的头衔、经验、教训、所需能力、薪水等能够区分各个职位不同的方面。领导以这些职位阶梯为指导来水平或垂直地晋升员工。有了职位阶梯，员工的任职资历就成为其是否被晋升的依据，同样，也促进了员工执行力的提升。
（二）职位调整
职位调整其目的在于晋升那些职位发展空间非常少的一小部分员工。经理们会在晋升候选人中挑选，而不会考虑其他资历更老的员工。如果这一小部分员工中没有合格的人选，并且该团体并没有达到其承诺的目标，组织宁愿从外部招聘也不会晋升不属于公司内部的员工。
（三）职位竞聘
职位竞聘是指允许当前所有的员工来申请晋升的机会。其好处在于增强了员工的执行动力，同时减少了由于主管的偏爱而产生的不公平晋升的可能。然而，职位竞聘意味着大量的文字工作和过长的竞聘时间。经理们必须做出正确的判断来排除不合格的员工，他们必须对所有应征者做出合理的评估判断，并对被淘汰的应征者做出正确的解释。
（四）职业通道
职业通道是指一个员工的职业发展计划。对企业来说，可以让企业更加了解员工的潜能；对员工而言，可以让员工更加专注于自身未来的发展方向并为之努力。这一职业发展计划要求员工、主管以及人力资源部门共同参与制定。员工提出自身的兴趣与倾向，主管对员工的工作表现进行评估，人力资源部门则负责评估其未来的发展可能。
