为了增进感情，日本企业注重关心员工生活。有些企业对员工结婚、生孩子、过生日等情况，都能及时了解并派人前去送礼祝贺。员工家办丧事，企业也派人去吊唁。除了经常举行联欢会，有些企业还在年终举行忘年会、年终聚餐，邀请员工家属参加。有的企业在新年时，给员工每家送一份礼品。企业的体育和文化娱乐设施，对员工家属一律开放。三菱集团、芙蓉集团等许多公司都成立了婚姻介绍所，帮助单身员工成家。有的企业还建立了“出气室”，如松下电器公司在一间专门的房子里装几个老板模样的橡皮人，工人对企业有什么不满意，就可以鞭打橡皮人来发泄怨气。
日本三洋公司拯救美国费里斯特市电视机厂的案例便是感情激励的一个典型。日方管理人员在整个过程中先后办了三件事：一是邀请全厂员工聚餐，之后又赠给每位员工一台半导体收音机，随后又带头粉刷厂房；二是工厂的生产状况有所改善后，厂方需要增加工人。日方管理人员一反招聘员工的惯例，不去社会上招聘青年工人，而是聘用以前在工厂工作过而眼下失业的工人；三是三洋公司总裁亲自赴美与工会代表会面，希望与之携手合作。采取这三招后，全厂员工齐心协力，终于使电视机厂起死回生。
可以说，日本企业在运用感情激励法调动工人劳动积极性方面的确取得了很大成功。作为管理者，要在工作中自觉地运用感情激励法，在工作中诚心诚意地关心人、尊重人，了解员工行为的原委，体察他们的情感，帮助他们排忧解难，给他们以感情上的抚慰，就会在调动员工工作积极性方面取得更大的成功。
此外，创造良好的奖励的心理氛围对激励员工也是十分重要的。
某研究所有两位助理研究员经过多年刻苦钻研，对一项生产工艺进行了重大改革，为研究所节省了一笔相当可观的资金，因而获得科技发明二等奖。消息传来，全所同志奔走相告，两位研究人员心情激动万分，家属也为之兴高采烈，人们都期待着正式发奖这一天的到来。但谁也没有想到，一天，研究所的领导手里拿着获奖的证书，对两位研究人员说：“证书已经发下来了，你们自己把名字和题目填上吧。”说着就把两份空白的科技发明证书交给他俩，并说明奖金多少多少，其中研究室正、副主任多少多少，后勤工人多少多少，他们两人各得多少多少……这两位研究人员接过空白的但印制得相当考究的证书，心里有一种说不出的滋味！
从心理学来说，是因为他们俩有一种需要没有得到满足，即对于他们在事业上所获得的成就，应当得到领导的重视和尊重，给予一定的荣誉。可是，这位领导却把一张非常庄严的证书连姓名都不填写，就冷冷地交给了他们，更不要说举行什么发奖仪式，用来教育大家和鞭策获奖人了。由此可见，对员工进行精神激励，创造良好的奖励的心理气氛是十分重要的，而这个问题往往被人们忽视。现在有不少单位把奖金随着工资一起发，没有奖励的心理气氛，因而也很难产生奖励的心理效应。当然，奖励的心理气氛隆重程度应与奖励的程度相当，即奖励的规格越高，奖励的心理气氛应越浓。
作为管理者，要学会通过不同的激励方法来激励员工，要了解员工的需要，只有这样，才能对员工进行有效的激励，使其发挥最大的潜能。
不过分苛求下属
有句古语，叫做“水至清则无鱼，人至察则无徒”。意思是说，水太清了就养不住鱼，为人太清正，则不能有许多人追随。从道德上来讲，为人必须清正廉洁。但过分的清正，就变得刻板，不能对人持宽容厚道之心。对人不能持宽容厚道之心，也就不能容人，不能容人也就不能用人，不能得人之心。这是领导者培养忠诚下属不能忽视的一个重要细节。
人无完人，金无足赤。古往今来，大凡有见识、有能力，能够成就一番事业的人，往往有着与众不同的个性和特点，他们不仅优点突出，而且缺点也明显。一个领导者如果处人、用人过于清正，就会显得不讲情面，不通情理，不能宽容人的缺点。这样，处人、用人就会困难得多。一个令下属乐意追随的领导要有容人之量，尤其是政治家、军事家，更要有容人之量。俗话说：“宰相肚里能行船”，行大事者不拘小节，就是这个意思。如果秋毫毕见，就容易让人觉得和你难以相处，愿意跟随你、和你共事的人就会越来越少，孤掌难鸣，最终难成大事。
俗话说：看人要深，处人要浅；看人要清楚，处人要糊涂。讲的也是同样的道理。看人看得深，看得清楚，处人也就能浅、能糊涂。怕的则是看得浅、看得糊涂，处人、用人也就难免不浅、不糊涂，结果带来失误和后患。看人深，看得清楚，处人浅，处人糊涂一些，就是把握住大的原则，而不去纠缠于小节，对人的小缺点要宽容，对个人的性格独特的方面要给予理解。特别是那些有独特才能的人，其性格的特点也比较明显，要用这样的人，宽容、理解就是非常必要的。无宽容之心，理解之情，自然无法赢得这些人的追随，让他们尽情发挥作用，就显得很困难了。
这些道理，说起来都很简单，但为什么有些领导在看待自己下属的时候，就常横挑鼻子竖挑眼呢？其中的原因很复杂，但就其思想方法而言，主要在于不能辩证地分析看待人的优点和缺点，长处和短处，求全责备。
美国南北战争之始，林肯总统以为凭借北方在人力、物力、财力上的绝对优势，加之战争的正义性，短期内即可扑灭南方奴隶主军队的叛乱。于是，林肯总统按照他平时的用人原则——没有大缺点，先后任命了三四位德高望重的谦谦君子做北军的高级将领，想利用他们在人们心中的道德感召力，用正义之师战败南方奴隶主军队。但事与愿违，这些没有缺点的将领在战争中却很平庸，很快便被李将军统率的南方奴隶主军队一一击溃。
预想不到的败局，引起林肯总统的深思。他认真分析了对方的将领，从贾克森起，几乎没有一个不是满身都有大小缺点的人，但他们却具有善于带兵、用兵，勇敢机智、剽悍凶猛等长处，而这些长处正是战争需要的素质。反观自己的将领，忠厚、谦和、处世谨慎，这些作为做人的品格是不错的，但在充满血腥的严酷战争中，却不足取。从这种分析出发，林肯力排众议，毅然起用格兰特将军为总司令。
命令一下，众皆哗然，都说格兰特好酒贪杯，难当大任。对此，林肯笑道：“如果我知道他喜欢喝什么酒，我倒应该送他几桶，让大家共享。”林肯知道北军将领中只有格兰特是能运筹帷幄的帅才，要用他的长处，就要容忍他的缺点，这是严酷的战争，不是教堂里的说教。因而当有人激烈反对时，林肯却坚定地说：“我只要格兰特。”后来的事实证明，格兰特的任命，成为美国南北战争的转折点，在格兰特的统帅下，北方军队节节取胜，终于扑灭了南方奴隶主集团的武装叛乱。
对林肯总统用人原则的前后变化，美国著名的管理学家杜拉克在《有效的管理者》中有一段精彩的评述，他说：“倘要所用的人没有短处，其结果至多只是一个平平凡凡的组织者。所谓‘样样皆是’，必然一无是处。才干越高的人，其缺点往往越明显。有高峰始有谷，谁也不可能是十项全能。”“一位领导者仅能见人短处而不能用人之所长？从而刻意挑其短而非着眼于展其长，则这样的领导者本身就是一位弱者。”
所以唐代大文学家韩愈说：“古代的资能之人，要求自己严格而全面，对待别人则宽容而简约。对己严格而全面，所以才不怠懈懒散；对别人宽容而简约，所以别人乐于为善，乐于进取……现在的人却不这样，他对待别人总是说：‘某人虽有某方面的能力，但为人不足称道；某人虽长于干什么事，但也没有什么价值’。抓住人家的一个缺点，就不管他有几个优点；追究他的过去，不考虑他的现在。提心吊胆，生怕别人得到了好名声，这岂不是对人太苛刻了吗？”
对待别人太苛刻的人，只能落得个孤家寡人，众叛亲离，而不可能很好地去用人，也没有人愿意与这样的人共事、效力。所以春秋时五霸之一的齐桓公说：“金属过于刚硬，就容易脆折，皮革过于刚硬则容易断裂。为人主的过于刚硬则会导致国家灭亡，为人臣过于刚强则会没有朋友，过于强硬就不容易和谐，不和谐就不能用人，人亦不为其所用。”由此可见，用人处人，以和为贵。
综观历史上那些深得人心的领导者，哪个不是深抱宽容之心，广有纳天下之度，处人用人，该糊涂处糊涂，该清醒处清醒。曹操用人不拘品行，唐太宗用人只注意大节，都可说把用人的这一原则发挥得淋漓尽致。隋朝的隋文帝就以为只有依靠法律条文能治天下，所以他以法律条文为依据，明察临下，常使他的左右亲信以法律条文来探查下属，有小过失就加以重罚，结果弄得众叛亲离。
因此，领导者要赢得下属的追随和效忠，就应当有容人之量，正视下属的缺点，不要用“完美”的观点要求人。这样有助于相互取长补短，更好地发挥下属的长处。
不同人不同方法
千人千面，每个人都有着不同的个性。这就需要管理者要区别对待。不同的人有不同的管理方法，只要方法得到，即便是调皮的孙猴子也能被制服。
以下是对待一些工作中常见的个性有缺陷的人的一些办法。
1.对待刻薄易怒的下属
古希腊哲学家亚里士多德说：“谁都会发脾气，但要针对合适的人，掌握合适的分寸，在合适的时候，本着合适的目的，使用合适的方式。但不是人人都能办到的，那是不容易的。”如今，在工作单位里，在家中，在公共场所，发怒的人比比皆是。发怒意味着恐吓，强迫别人屈服、让步、听话、认输和俯首帖耳，使其他人的感情降到次要地位，这是一种不健康、不文明的行为。
对付发怒者的秘诀就是保持冷静。如果生气是工作上某种原因造成的，或具体情况造成的，并不直接牵涉到你，这时你可以找一个借口暂时回避。“你也许是对的……我不怪你……”诸如此类的话是有益的。气头上的人需要有一个同盟军，你就可以扮演这样的角色，以使对方慢慢平静下来，但事后必须严肃地指出他的不对之处，告诫他以后不可再如此随心所欲。
2.对待猜忌多疑的下属
遇事留神、猜忌多疑的人认为人们随时都会攻击、伤害他。为了保护自己，他们的思想总是高度警惕，惶惶不可终日。在他们的心目中，别人都是两面派和告密者。当然，为了保护单位的或个人的利益不受侵犯，在人与人的交往中，存有一点戒心是必要的，但是不信任别人，尤其是自己的同事，那就有害了。研究表明，疑心重、不信任他人和爱挑刺儿的人，即使不吸烟不喝酒，他们的寿命也没有同龄正常人长。医生认为疑心重的人，心脏病发病率明显高于正常的人；心理学家说猜忌是不健康的表现。
领导者在管理工作中，一定要掌握爱猜忌的人的这些特征：他们永远不会感到满意，无任何理由地提防别人；分析问题多从坏的方面去考虑。对待这样的人不要急于表白自己，要提供可靠的信息和有力的证据，这样会无形之中提高你的威信，消除他的疑心。
3.对待悲观失望的下属
悲观主义者的一些言行举动，有时令人可笑，有时令人可悲。悲观失望的人也许会占用你宝贵的时间，耗费你的精力，模糊你重要的判断，但要记住，悲观主义者尽管千方百计地搜寻事物的阴暗面，他们一般并无恶意，他们只是懦弱，值得同情。那种认为他们自作自受的观点是不对的。
对待悲观失望的人，不可轻视他们的人生观对你的神经的麻痹，松懈你的警惕。一个集体内，要是某一个人有悲观的情绪，就可能阻碍整个集体的前进。必须注意两种结果：一是这个集体的整体成绩是否欠佳；二是你本人的热情和干劲是否降低。
对待悲观主义者除了思想帮助外，给他一个合适的工作岗位也是应该的。如将他放在流水线的末尾，在这种地方，悲观主义者可以成为良好的监督者，即使不出现问题，他也会鸡蛋里挑骨头，要是确实存在差错，他也会比别人更能把差错找出来。
4.对待愤世嫉俗的下属
这些人对一切都存在疑问，他们对人的本性和动机都不信任。怀疑、悲观、自私，都是其表现，领导者不可轻视他们的作用。他们的态度与其他一些消极行为一样，也具有传染性，在单位里悄悄地蔓延，就会逐渐毁掉人们的热情、信任和忠诚，影响人们的士气，磨去人们竞争进取的锋芒。
如何对待愤世嫉俗的人呢？这里介绍一种夸张消极法：故意模仿愤世嫉俗者的言辞和举止，甚至有过之而无不及，不过在说话时尽量显示出大智若愚的样子。这样做就可以消除他们对单位的消极传染性影响。
5.对待争强好胜的下属
这类人有其积极的一面，那就是不甘人后，但也有消极的一面，那就是易于走极端，给公司带来消极影响，妨碍他人的工作。对待他们，不可以同样咄咄逼人的态度，或以其人之道还治其人之身的方法，而应该一方面从正面引导他们，发挥其积极的一面，促进企业人力资源的有效利用。另一方面找准机会，指出其消极影响，克服自身缺陷。
6.对待奉承拍马的下属
马屁精如果有朝一日掌权，又会培植出更多的小人，最后公司就会成为工作效率低下、业务陷于瘫痪的境地，因此，领导者一定要杜绝奉承拍马现象的发生，加强自身修养，提高素质。
