从奶源到销售渠道，从营销策略到产品开发，从设备配置到品牌打造，伊利和蒙牛的竞争变得无处不在。2004年，伊利出资2.14亿元试图坐上央视“标王”宝座，但最终被蒙牛以31亿元夺走。在“2006CCTV黄金资源广告招标会”上，伊利又拿下2006全年的Ａ特段。蒙牛借助“神舟五号”上天的产品和品牌经营，赞助“超级女声”，创造了营销上的传奇；伊利则在日常实施“精细管理”的同时，把奥运赞助商作为重要的营销载体和产品国际化平台来经营。竞争促使两家企业不断推陈出新产品的同时，也在其他各个领域得到长足的发展。
在自然界，竞争是促成动物进化和发展的最好动力，而在市场经济条件下，健康有序的竞争也是企业自我发展和提升的动力源泉。激烈的竞争也不断地促进身处其中的企业的发展，从对手的发展中汲取经验，从对手的出招中启发自己，共同进步，才是真正的强者与智者应有的姿态。
与“竞争队友”共生共赢
牛根生说：“在蒙牛的‘词典’里，没有‘竞争对手’，只有‘竞争队友’。作为行业领导者，我们的出发点一直都是做大整体蛋糕，与同行共生共荣，而不是消灭同行。”在牛根生的办公室，一侧墙面上挂着其称之为“竞争队友”的战略分布图。牛根生这样解释：“以‘伊利’为例，我们不希望‘伊利’有问题，因为草原乳业是一块牌子，‘蒙牛’、‘伊利’各占一半。虽然我们都有各自的品牌，但我们还有一个共有品牌‘内蒙古草原牌’和‘********市乳都牌’。‘伊利’在上海A股表现好，我们在香港的红筹股也会表现好；反之亦然。‘蒙牛’和‘伊利’的目标是共同把草原乳业做大，因此‘蒙牛’和‘伊利’是休戚相关的。”
同行未必是冤家，也未必一定要斗个你死我活。同行的竞争对手之间，也可以经过有效的联合，达到互惠互利的结果，并可以在良性竞争的同时，创造出利于两者或多者共同发展的经营环境和利润空间。牛根生说，竞争只会促进发展。你发展别人也发展，最后的结果往往是“双赢”。一个地方因竞争而催生多个名牌的例子国内国际都很多。德国是弹丸之地，比内蒙古还小，但它产生了5个世界级的名牌汽车公司。德国只有六七千万人，5个汽车公司竞争的结果是，它们不得不把目光从德国移向全世界，结果，5家公司都成为世界级名牌。日本的情况也是这样，像丰田、松下，都在竞争中共同取得了超常进步。美国百事可乐诞生以后，可口可乐的销售量不但没有下降，反而大幅度增长，这是由于竞争逼使它们共同走出美国、走向世界的缘故。
蒙牛“内幕”：
2004年12月，蒙牛做出一项惊人之举——花2亿元在********建起了一个蒙牛澳亚示范牧场。这个牧场将欧洲式、美洲式、澳洲式、亚洲式的种草、养牛、挤奶技术集于一体，简直就是个“牧场联合国”。
蒙牛建“牧场联合国”就是为了做示范。蒙牛澳亚示范牧场位于内蒙古呼和浩特市和林格尔县，占地面积8848亩，饲养规模为万头奶牛，是目前我国最具规模效益的示范牧场。牧场分三个示范区：
（1）挤奶示范区，展示欧洲小型牧场用的“机器人式”、澳洲中型牧场用的“转盘式”、美国大型牧场用的“鱼骨式”等现代化挤奶平台，设备全部为国际先进水准，其中“转盘式”平台一次可挤60头奶牛，为全国之最；
（2）养牛示范区，用约1000亩土地，展示良种牛、牛舍、产房、粪便处理等一个集先进养殖管理模式与生态环保处理相结合的养牛系统；
（3）种草示范区，用7000多亩土地分别展示欧、美、澳、亚洲12个国家蛋白质含量极高的牧场。
********地处北纬39度至41度之间，是世界上公认的最适合养殖优质奶牛的地带。这里有广袤的草原，有无污染的生态环境，这使得蒙牛和伊利，这两个同处呼市的乳品企业，都赋予“天然、绿色、无污染”的草原特色。这种地域、特色上的相近，使这两家企业如同出一源，拥有着共同的草原基因。其中一家的产品在某一个地方打开市场，另一家的产品便会更容易地跟进，并得到当地消费者的认可。“草原品牌是一块，蒙牛、伊利各一半。”蒙牛之于伊利，可以一荣俱荣，同样也可能一损俱损。
在蒙牛发展的初始阶段，牛根生就认识到了这一点，提出把********建设为“中国乳都”的倡议，喊出了“为内蒙古喝彩”的口号。2005年8月26日，在中国乳协十周年庆典上，********市被正式命名为“中国乳都”。而在“乳都”的发展进程中，原先的龙头企业伊利和如今飞速成长起来的蒙牛，作为一对竞争队友，一路同行，一路竞争，一路共同发展。
********市在蒙牛和伊利两家龙头企业的带动下，走出了一条“市场牵龙头，龙头带基地，基地连农户”的致富路。据统计，2005年、2006年********乳业发展列居全国之首。2005年，********鲜奶产量达到了420万吨，全市人均鲜奶占有量达到了945斤，在全国鲜奶产量和人均鲜奶的占有量跃居于首位。2006年，********乳业生产再度升级，已拥有存栏奶牛71万头，鲜奶产量达252万吨，人均鲜奶占有量达1088公斤，三项指标居全国大中城市之首。
牛根生在中国乳业年会上曾有这样一段精彩的演讲：“锅里挺一挺，碗里全都有……经济学原理告诉我们，孤立的就是孤寂的，集群的才是沸腾的，‘众人拾柴火焰高’……单个企业只是一根‘独木’，众多企业合成森林才能最终改变气候。让中国人均饮奶量由10公斤增长到20公斤、30公斤，这就是我们所要改变的最大的气候……我们经营的不是一个点，也不是一条线，而是一个圈子，一个很大、很长、很累人也很激动人心的圈子，通俗的说法，把它叫做产业链，更形象的说法，应该称它为‘企业生态圈’……明确了‘企业生态圈’这样一个概念，我们的一举一动就有了战略支撑……蒙牛作为中国乳业的晚辈，始终视同行为‘队友’，而不是‘对手’。我们深信，让锅里的饭增加10倍，远比你在我碗里抢一勺饭、我在你碗里夺一块肉来得重要。”蒙牛和伊利共存了八年，竞争了八年，都没有被市场打倒，而是在共同发展中，壮大了中国乳都这块品牌，让广大的草原百姓也从中获得了利益。
以退为进，以柔克刚
48块蒙牛的广告牌一夜之间被砸得面目全非，蒙牛有的牛奶车半路被截，牛奶被当场倒掉，这是发生在1999年蒙牛初创之时的事。武汉市的超市内发现16盒被做过手脚的蒙牛牛奶，其中有7盒被注射了有害物质甲醛，广东佛山市、湖北武汉市的许多单位相继收到匿名恐吓信，称“有人在蒙牛牛奶里投毒”，这是发生在2004年的一系列事件。蒙牛的发展过程并非坦途，也曾经历过这样的黑手和打击，同时也曾有过“黑暗”时期。而2004年2、3月间的恐吓信事件，使整个市场、牧场、工厂，都笼罩在恐吓分子制造的巨大阴影之中，蒙牛面临企业发展史上最困难的时期。
形势的恶化程度出乎所有人的预料，恐吓信件和电话一个又一个，地方政府发布禁售禁购的消息也陆续传来，蒙牛到了生死存亡的境地。危急关头，牛根生提笔向******总理求助。
据蒙牛资料披露，2004年3月30日发出信，4月2日，一个令蒙牛人激动的消息就传了回来：4月1日，******总理的批复出现在******的《昨日要情》中：“此事需要妥善处理，以维护企业和消费者正当利益，维护社会安全和稳定。”
闻听此讯，蒙牛上下无不百感交集。蒙牛总裁办主任王永红回忆当时的情形说，“那天，牛总一天没吃饭。傍晚时分，接到一个电话，他突然出去了。回来的时候，他面色凝重，颤颤巍巍掏出一张纸条——抄的正是总理的那几句话——含泪念给大家，在场所有的人都哭了；随后，所有的人都不说话，长时间地沉默……”
据媒体报道，针对蒙牛的案件告破后，公安机关作出三点裁决：一公开道歉；二赔偿损失；三保证今后不再发生类似事件。在征求蒙牛意见时，牛根生说，第一项，人人都有面子，西部乳业品牌是个更大的面子，一荣俱荣，一损俱损，所以，公开道歉的事就免了；第二项，有它不多，没它不少，也不用赔了；但第三项务必坚持：下不为例，永不再犯！
蒙牛“内幕”：
参观是伟大的生产力
参观的价值源自人们对“百闻不如一见”的认可。人的信息三分之二是通过眼镜获得的，将自己的消费者、合作伙伴请进来，让他们亲眼看看企业，将会比任何宣传都要有效，都更有说服力。因此我们可以说，参观是一种伟大的生产力。
蒙牛则把参观这一伟大生产力发挥到了极致。
蒙牛是首批国家级工业旅游示范点，只要带上身份证，任何人都可以到工业园区进行参观。中央控制室、储料罐、成品、入库等，全部的成产流程和控制流程都能够通过玻璃窗尽收眼底。这在蒙牛被被称为“透明化管理”。透明化的参观让许多的随意消费者变成了忠实的消费者，产品的美誉度在消费者在消费者心中大幅提升，口碑效应得到体现，增强了消费者对蒙牛产品的忠诚度。随着消费者越来越多地投入到蒙牛的“怀抱”，这样便形成一个良性循环，螺旋式地推动蒙牛走上更高的层次。
蒙牛不仅仅在自己的总部实行透明化管理，而且还在蒙牛分布全国14个省级行政区的20多个生产基地，也在不同程度的实行透明化管理，不同规模地接待参观者。现在蒙牛人已经形成了一个习惯：客户来了先不谈业务，参观完再说。而等到一圈走下来，客户则早已被征服，业务自然也就好谈了……
2004年3、4月之交，正当蒙牛遭遇恐吓分子袭击、部分产品撤架、市场上谣言四起之际，蒙牛产品以其优异的品质，继成为“航天员专用乳制品”之后，又成为国家体育总局训练局全体运动员备战奥运会的“运动员专用产品”。本来公布这一认定的时间计划安排在5月1日，但是，鉴于蒙牛当时面临的严峻情况，蒙牛管理层决定，4月12日新闻发布会提前召开。这次公关事件后，加上媒体对有关蒙牛案件的相继报道，蒙牛在市场上的困难局面开始迅速扭转，所有的流言也不攻自破。自此，“天上航天员，地上运动员”，也成为蒙牛高品质的代名词。
面对竞争对手的明刀暗箭，牛根生选择了以退为进的策略。对于伊利，在任何场合牛根生都表现出对这个待了10多年的企业的尊敬之情。对于伊利当时对蒙牛各方面的打压，蒙牛“打不还手，骂不还口”，在解析自己当时为什么要这样做的时候，牛根生说：“只有这种方式才能活下来，同时还能长大。”
面对竞争对手想要置之死地的策略，牛根生坦言：“如果不还手是掐不死的。只要一还手掐死的可能性是特别大的。当时挨打和挨骂是为了将来不挨打不挨骂，为了自己能够生存出、发展好，最后能够不挨打不挨骂。当你打了好几年，打的和骂的过程都经历了以后，就要学会怎么样不打能赢，怎么样不战能胜。”
以退为进，避其锋芒，避免自身受伤，但防御并非软弱，而是在困难中使自己变得更强，更具竞争力，这才是最好的还击。刚则易折，柔而不断，蒙牛就是运用这样的智慧将竞争对手的恶毒招数化解于无形。
